摘要：本文針對(duì)軌道交通行業(yè)的發(fā)展需求，提出了對(duì)其下屬的經(jīng)營規(guī)模最大、員工體量最大、經(jīng)營業(yè)務(wù)最穩(wěn)定的運(yùn)營企業(yè)進(jìn)行以提高效率、節(jié)約成本為目標(biāo)的管控模式優(yōu)化的總體構(gòu)想。

關(guān)鍵詞：軌道交通行業(yè) 運(yùn)營管控模式

1 概述

隨著我國城市化步伐加速，大力發(fā)展以城市軌道交通為骨干的城市公共交通系統(tǒng)已成為城市發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。目前，全國擁有或在建城市軌道項(xiàng)目的城市已近40個(gè)，全國軌道交通發(fā)展正處于一個(gè)新的高潮。合理使用人力資源，有效降低人力成本，最大限度地發(fā)揮人力資源的效益，已經(jīng)或正在成為各地鐵軌道交通運(yùn)輸企業(yè)管理的一個(gè)重大課題。

2 城市軌道交通企業(yè)運(yùn)營管控模式設(shè)計(jì)的必要性

將運(yùn)營管控模式作為城市軌道交通企業(yè)管理模式的一項(xiàng)重要組成部分。原因有兩方面：

2.1 運(yùn)營組織的工作特性決定了運(yùn)營員工隊(duì)伍是軌道交通企業(yè)內(nèi)部最大的組成部分。軌道交通運(yùn)營單位的人員隊(duì)伍往往規(guī)模龐大，按每公里60人左右的用工數(shù)計(jì)。一旦形成網(wǎng)絡(luò)化后，城市軌道交通運(yùn)營企業(yè)的員工規(guī)模都在萬人以上。以深圳地鐵為例，深圳地鐵集團(tuán)目前負(fù)責(zé)羅寶線、蛇口線、環(huán)中線、龍崗線等4條線路的運(yùn)營任務(wù)。線路運(yùn)營總長158.5公里，設(shè)車站116座，配屬列車160列，日均客流超過180萬人次，2012年，經(jīng)國家主管部門批準(zhǔn)，深圳地鐵還將在未來幾年完成為既有線增購104列列車的任務(wù)，屆時(shí)既有線路日均客流量將大幅增加，行車間隔進(jìn)一步壓縮，網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營工作任務(wù)非常繁重。為支持這樣的工作量，深圳地鐵集團(tuán)目前已配備的運(yùn)營人員達(dá)8000余人，占集團(tuán)總?cè)藬?shù)的80%。

2.2 新線建設(shè)客觀上增加了運(yùn)營的人員數(shù)量要求。在當(dāng)前的情況下，為保證新線投入運(yùn)營后盡快達(dá)到設(shè)計(jì)預(yù)想的服務(wù)水平，必須要求運(yùn)營人員在建設(shè)期提前介入，這也造成建設(shè)—運(yùn)營一體化的城市軌道交通企業(yè)內(nèi)對(duì)運(yùn)營人員的人數(shù)需要進(jìn)一步提升。在深圳地鐵，隨著地鐵三期工程7、9、11號(hào)線的陸續(xù)開工，6、8、16號(hào)線以及龍華、坪山和羅湖有軌電車建設(shè)步伐的加快，以及北車集團(tuán)深圳維修基地合作項(xiàng)目的快速推進(jìn)，共計(jì)6條新線、多個(gè)有軌電車項(xiàng)目和維修基地項(xiàng)目的陸續(xù)開工建設(shè)，運(yùn)營新線介入和運(yùn)營籌備的任務(wù)也前所未有的越來越繁重。

2.3 現(xiàn)有的軌道交通企業(yè)的既有運(yùn)營管控模式還不能很好地服務(wù)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。以深圳地鐵集團(tuán)為例，截至2012年年底，深圳地鐵集團(tuán)總資產(chǎn)超過1200億元，凈資產(chǎn)700多億元，集團(tuán)投融資、建設(shè)、運(yùn)營、物業(yè)開發(fā)四位一體的格局已經(jīng)清晰地形成。為了適應(yīng)集團(tuán)公司快速發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，構(gòu)建大建設(shè)、大運(yùn)營、大開發(fā)的管控模式和組織形式是集團(tuán)發(fā)展的必經(jīng)之路，符合現(xiàn)代大型企業(yè)科學(xué)管理的客觀要求。但目前集團(tuán)沿用較傳統(tǒng)的運(yùn)營管理模式，存在統(tǒng)一管理力度不夠、授權(quán)力度不足、運(yùn)營定位偏低等問題，所以需要集中運(yùn)營管理和技術(shù)力量，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，同時(shí)完成既有線路運(yùn)營管理、新線工程介入和運(yùn)營籌備、穩(wěn)定和培養(yǎng)運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)和專業(yè)骨干人才?；谶@一原因，對(duì)城市軌道交通企業(yè)的運(yùn)營管控進(jìn)行深入探索并形成更有效的機(jī)制，將直接影響到企業(yè)的工作績效，必須給予充分的重視。

3 優(yōu)化城市軌道交通運(yùn)營管控模式的設(shè)計(jì)思路

3.1 明確地鐵集團(tuán)與運(yùn)營總公司的總體職能。當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)運(yùn)營企業(yè)是隸屬于本地的地鐵集團(tuán)（總公司）管理的，基于這個(gè)環(huán)境，以深圳地鐵為例，可形成以下的運(yùn)營管控模式思路，即按照責(zé)、權(quán)、利對(duì)等原則，地鐵集團(tuán)（總公司）對(duì)運(yùn)營業(yè)務(wù)實(shí)施宏觀管控，以大運(yùn)營的思路組建運(yùn)營總公司。運(yùn)營總公司承擔(dān)起對(duì)內(nèi)搞好隊(duì)伍建設(shè)、精簡機(jī)構(gòu)、調(diào)整職能、挖潛降耗、降低成本，對(duì)外提升服務(wù)水平、增強(qiáng)運(yùn)營效益和提升社會(huì)形象的職責(zé)，以“運(yùn)營的事情運(yùn)營自己決策”為指導(dǎo)思想，實(shí)行模擬法人制度（最終成立法人單位），做到相對(duì)自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。上述總體思路，不僅有利于穩(wěn)定、培養(yǎng)和鍛煉運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)和專業(yè)骨干人才，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展，也有利于軌道運(yùn)輸企業(yè)在保障既有線路的運(yùn)營安全和服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，更好地介入新線工程建設(shè)，有效地啟動(dòng)運(yùn)營籌備工作。

3.2 確定地鐵集團(tuán)與運(yùn)營總公司的管控關(guān)系

3.2.1 根據(jù)具體的職能分工，地鐵集團(tuán)將實(shí)現(xiàn)以下宏觀管控內(nèi)容：戰(zhàn)略管理：集團(tuán)負(fù)責(zé)提出運(yùn)營總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)營總公司負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略措施及實(shí)施途徑等，形成總體方案報(bào)集團(tuán)審批后實(shí)施。集團(tuán)每年考核評(píng)價(jià)運(yùn)營總公司的年度工作目標(biāo)。全面預(yù)算管理：包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算等項(xiàng)目，集中、詳細(xì)地反映了運(yùn)營總公司在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)為完成經(jīng)營目標(biāo)所開展的各項(xiàng)既定的經(jīng)營活動(dòng)內(nèi)容。其中，運(yùn)營總公司年度預(yù)算由集團(tuán)審批，由運(yùn)營總公司負(fù)責(zé)實(shí)施；對(duì)于運(yùn)營年度預(yù)算外的項(xiàng)目，按照“一事一議”的原則報(bào)集團(tuán)審批。人事管理：集團(tuán)負(fù)責(zé)運(yùn)營總公司班子成員的任免和考核，一級(jí)公司及生產(chǎn)中心正副職、職能部門正職的任免。其他人員一律由運(yùn)營總公司負(fù)責(zé)管理。其他重大事項(xiàng)管理：運(yùn)營總公司的重大管理制度、重大管理流程（如招投標(biāo)管理、合同管理等）、重大管理行為需集團(tuán)審批后實(shí)施。

3.2.2 集團(tuán)與運(yùn)營總公司的責(zé)任界面。運(yùn)營總公司在集團(tuán)審定的管理制度體系、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)下，充分行使自主經(jīng)營和管理的權(quán)力，同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)營和管理連帶責(zé)任。集團(tuán)各部門按照業(yè)務(wù)對(duì)口管理的原則，通過定期或不定期的專項(xiàng)檢查和定期例行檢查相結(jié)合的方式，建立授權(quán)與監(jiān)管并重的責(zé)任管理體系。

3.2.3 管控授權(quán)的延伸。為了提高生產(chǎn)管理效率，鍛煉干部隊(duì)伍，激發(fā)員工工作積極性，運(yùn)營總公司還負(fù)責(zé)構(gòu)建運(yùn)營總公司、線路公司和生產(chǎn)中心之間的管控授權(quán)體系，形成壓力層層傳遞、指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、活力層層激發(fā)的創(chuàng)新管理機(jī)制。在運(yùn)營總公司成立初期，出于管理慣性和人員素質(zhì)要求等考慮，可以考慮運(yùn)營總公司的管理職能仍然通過職能部門發(fā)揮管理參謀和審核作用，并通過運(yùn)營公司和生產(chǎn)中心下設(shè)的綜合管理部門的相應(yīng)職能來執(zhí)行任務(wù)和延伸管理。運(yùn)作順暢后，運(yùn)營總公司可將權(quán)限逐步下放，運(yùn)營總公司職能部門最終應(yīng)定位為制定生產(chǎn)規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)和程序，指導(dǎo)并服務(wù)于生產(chǎn)的角色。

3.3 運(yùn)營總公司內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方向。運(yùn)營總公司以線路運(yùn)營公司、專業(yè)中心和職能部門為運(yùn)營總公司的三大功能模塊設(shè)計(jì)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)；在條件成熟后，將與運(yùn)營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的基地和線路的資源經(jīng)營和物業(yè)管理、運(yùn)營執(zhí)法業(yè)務(wù)等并入運(yùn)營總公司，形成大運(yùn)營的格局。基于這一思路，運(yùn)營內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的要求可以考慮以下方向：按最終承擔(dān)3～4條線運(yùn)營的規(guī)模成立若干運(yùn)營公司，運(yùn)營公司負(fù)責(zé)線路運(yùn)營服務(wù)和所屬范圍內(nèi)風(fēng)、水、電、屏蔽門、電梯等常規(guī)運(yùn)營設(shè)備的巡檢和日常維保職責(zé)。專業(yè)中心主要設(shè)置線網(wǎng)管控中心、車輛中心、維修中心和物資中心等。其中，線網(wǎng)管控中心（NOCC，含TCC、ACC和AFC）負(fù)責(zé)地鐵運(yùn)營調(diào)度、指揮、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、應(yīng)急調(diào)度處理、票務(wù)清分、票務(wù)管理、收益管理、票務(wù)系統(tǒng)維護(hù)等工作。車輛中心負(fù)責(zé)車輛及相關(guān)設(shè)備的維護(hù)和維修工作。維修中心負(fù)責(zé)供電、通號(hào)、軌道等運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)備的維護(hù)和維修工作。物資中心負(fù)責(zé)物資的計(jì)劃、采購、倉儲(chǔ)、定額、分發(fā)配送等物資管理工作。獨(dú)立的商業(yè)空間、地面及上蓋等大型、整體的資源體由集團(tuán)經(jīng)營管理，基地及線上與運(yùn)營相關(guān)的資源由運(yùn)營總公司經(jīng)營，在運(yùn)營總公司下設(shè)資源中心經(jīng)營管理基地及線上資源。這樣有利于為后續(xù)的運(yùn)營上市留下資源保障，有利于降低管理成本和合理避稅。從用戶主導(dǎo)角度考慮，對(duì)集團(tuán)公司建設(shè)板塊作適當(dāng)調(diào)整，考慮將車輛、通信、信號(hào)等系統(tǒng)設(shè)備的建設(shè)管理職能調(diào)整到運(yùn)營總公司，整合新線辦成為新線建設(shè)和籌備中心。

4 結(jié)語

軌道交通企業(yè)的經(jīng)營跨度大、運(yùn)營是其中員工規(guī)模最大、經(jīng)營成本最高、經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模最穩(wěn)定的業(yè)務(wù)板塊。做好對(duì)軌道交通運(yùn)輸企業(yè)的運(yùn)營管理模式研究，對(duì)有效節(jié)省成本、提高運(yùn)營生產(chǎn)效率、保證運(yùn)營業(yè)務(wù)的安全，都有極重要的意義。希望文中提出的思路，能對(duì)業(yè)內(nèi)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化運(yùn)營管理工作提供借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]古晉.城市軌道交通的運(yùn)營危機(jī)管理[J].城市軌道交通研究，2006（07）.

[2]鄭國棟.城市軌道交通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的思考[J].西部財(cái)會(huì)，2012（12）.

[3]鄭博，伍建國.城市軌道交通運(yùn)營部門建立模擬法人管理體制的初步探討[J].現(xiàn)代城市軌道交通，2012（05）.

作者簡介：李笑竹（1961-），男，遼寧錦州人，研究生學(xué)歷，高級(jí)政工師，經(jīng)濟(jì)師，工程師，研究方向：人力資源管理、商業(yè)管理。