吳璟

效是指管理過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果?？冃Ч芾硎峭ㄟ^將員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力和提高員工業(yè)績，來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程。然而在企業(yè)經(jīng)理層面中長期以來存在較多的認(rèn)識誤區(qū)，以致產(chǎn)生了績效管理工作的偏差。這里，筆者對此略作淺析。

一、經(jīng)理層對績效管理工作的幾個認(rèn)識誤區(qū)

1.績效管理主要就是考核利潤指標(biāo)

某些企業(yè)的經(jīng)理層對績效管理的認(rèn)識比較片面，只考慮利潤不考慮其他。對絕大多數(shù)企業(yè)而言，利潤是經(jīng)營者最為關(guān)注的指標(biāo)。對部門的考核也往往圍繞著利潤是否達(dá)成、預(yù)算完成情況、各項成本指標(biāo)的控制、單耗水平的波動等等。對下屬企業(yè)和部門負(fù)責(zé)人的考核和評價，也多半停留在利潤和銷量等單一的指標(biāo)上。這對經(jīng)理層產(chǎn)生一定程度的誤導(dǎo)，難以建立起對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?nèi)妗⒖陀^的評價體系。

經(jīng)理層在執(zhí)行績效管理的過程中往往會出現(xiàn)一葉障目、以偏概全的情況，對利潤指標(biāo)急功近利的追求雖然在一定時期給企業(yè)帶來可觀的收益，但從長期來看，反而有可能掩蓋了諸多問題的存在。例如，利潤是否合理？利潤的來源是否可靠、穩(wěn)定、可持續(xù)？利潤的形成是管理改善所帶來的價值體現(xiàn)，還是市場變化過程中某些投機(jī)取巧的結(jié)果？……如果經(jīng)理層對于企業(yè)是如何盈利的，應(yīng)該如何盈利沒有足夠全面、清醒的認(rèn)識，視利潤為唯一目標(biāo)，這對于本部門、本企業(yè)的長期發(fā)展，無疑會帶來許多隱患。

2. 績效管理就是“績效評估”

績效管理包括四個階段的工作：績效計劃、績效溝通與反饋、績效考核、績效激勵等，從績效管理流程上看，績效考核只不過是績效管理其中一個必不可少的環(huán)節(jié)，它是對員工在一定階段或周期內(nèi)所產(chǎn)生的工作結(jié)果及工作過程中的行為表現(xiàn)，通過某種方式方法進(jìn)行評估以反映出該員工在某階段實際工作績效的活動。

而某些經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識，往往只停留在績效考核層面，忽視了績效管理其他幾個方面的重要作用，對于沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理，是為了考核而考核，把績效考核等同于績效管理。

績效管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。而作為戰(zhàn)略執(zhí)行部門的管理者，把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現(xiàn)象在經(jīng)理層仍然較為普遍。他們將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設(shè)計、年終的填報和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，一個環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個系統(tǒng)的各項工作都完成了。如果忽略了其他的環(huán)節(jié)，績效管理就會流于形式化、表面化。

3. 績效評估的目的主要是用于“利益分配 ”

在傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)中，績效評估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進(jìn)行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。

其實，這是對績效評估作用的片面理解，使員工將績效評估簡單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)各種矛盾沖突。同時，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現(xiàn)績效的改進(jìn)和提高的真諦，導(dǎo)致績效管理的真正目的無法實現(xiàn)。

企業(yè)的績效評估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”。績效評估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行比較，找出差距，進(jìn)一步改進(jìn)工作，不斷提升績效。

4. 績效管理主要是人力資源部門的工作

目前，經(jīng)理層中還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是認(rèn)為績效管理主要是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事?？冃Ч芾硎侨肆Y源部門要我們做的事，不是我們經(jīng)理自己要做的。人力資源部要靠“盯”牢經(jīng)理，不斷催促，才能勉勉強(qiáng)讓他們完成相關(guān)的工作。

事實上，績效管理是一個全員參與的工作，它需要經(jīng)理層的高度配合，也需要多個部門、各級人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個部門和每個員工，負(fù)責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作。歸根結(jié)底，員工才是企業(yè)目標(biāo)的最終實踐者，經(jīng)理層對此起到非常關(guān)鍵的作用，直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。只有經(jīng)理層積極參與、主動支持，才能讓績效管理工作真正成為員工管理的核心內(nèi)容，成為推動企業(yè)管理改善的有效工具。

二、經(jīng)理層如何確立新觀念，走出管理誤區(qū)

1. 人力資源部門“不管人”，“管人”是經(jīng)理的事

長久以來，企業(yè)中凡是遇到有關(guān)人的問題就都是“人事”部門的事，現(xiàn)在許多企業(yè)雖然成立了“人力資源部”，但在觀念上和行動上還沒有擺脫固有的認(rèn)識，沒有真正把“人”視作一種資源。如果人力資源部不再從事簡單的低水平的人事工作，而把關(guān)注的焦點放在人的培養(yǎng)和發(fā)展上，挖掘人的潛力，實現(xiàn)人的增值，提供條件讓員工創(chuàng)造出更大的價值，這才是真正用好了資源。

經(jīng)理層不能只沉溺在業(yè)務(wù)上，而要承擔(dān)起更多管理人的工作，把績效管理視作最重要的工作職責(zé)。績效管理工作不僅針對員工以往的業(yè)績進(jìn)行考核，還包括績效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)?？梢哉f，績效管理貫穿在經(jīng)理層日常的每項工作內(nèi)容中。企業(yè)中不乏許多優(yōu)秀的經(jīng)理，他們通過親身體會認(rèn)識到，“管人”是最有挑戰(zhàn)的，對下屬的績效管理做到位了，團(tuán)隊自然也就帶好了。

2. 加強(qiáng)經(jīng)理層培訓(xùn)，讓績效管理“撥云見日”

企業(yè)的經(jīng)理層之所以會出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，經(jīng)理層的觀念、技能與技巧跟不上。經(jīng)理層沒有經(jīng)過人力資源相關(guān)理論知識的專門培訓(xùn)，對績效管理知之甚少，也缺乏恰當(dāng)?shù)募寄苡?xùn)練，因此在管理實踐中容易走入誤區(qū)。

企業(yè)必須加大對經(jīng)理層的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。企業(yè)只有注重向經(jīng)理層提供績效管理方面的培訓(xùn)，績效管理體系才有可能順利實施。人力資源部門要適時幫助經(jīng)理層提高專業(yè)技能，而不是等到年終布置“作業(yè)”，平時就要參與到各部門的績效管理工作中，在各個環(huán)節(jié)主動發(fā)現(xiàn)問題，為經(jīng)理層提供專業(yè)的意見和咨詢服務(wù)。

同時，企業(yè)還要通過對經(jīng)理層的培訓(xùn)，提高企業(yè)各級人員包括基層員工對績效管理的認(rèn)識，增強(qiáng)全體員工的自覺參與意識，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個層面的人員都能夠積極參與績效管理工作。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)，尤其缺少不了經(jīng)理層的上傳下達(dá)。企業(yè)可以通過有針對性的培訓(xùn)，逐步深化整個企業(yè)的績效意識，持續(xù)提升整個企業(yè)的績效管理水平。

3. 管理環(huán)節(jié)“一個都不能少”，績效管理應(yīng)該“轉(zhuǎn)起來”

績效評估只是績效管理系統(tǒng)中一個環(huán)節(jié)。為確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效運(yùn)行，必須幫助經(jīng)理層認(rèn)真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)的有效實施，將為本輪績效管理循環(huán)畫上一個圓滿的句號，并為進(jìn)入下一個績效管理循環(huán)做好鋪墊。

績效管理并不是以得出績效評估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績效的改進(jìn)來提升企業(yè)的整體績效作為最高目標(biāo)。因此，績效評估后經(jīng)理層必須認(rèn)真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標(biāo)。從而為企業(yè)總體績效的提升而努力。

4. 著眼企業(yè)戰(zhàn)略，員工的可持續(xù)發(fā)展才是企業(yè)“助推器”

績效管理體系對于任何一個企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義?？冃Ч芾硎侨肆Y源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績效水平的管理工具，經(jīng)理層與員工應(yīng)該積極地參與到績效管理的各項工作中去。不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業(yè)的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

如前所述，績效管理不單單是考核企業(yè)利潤指標(biāo)那么簡單。通過績效管理這個平臺，企業(yè)更多的是關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的問題?！傲⒆悻F(xiàn)在看將來”，無論是人力資源的開發(fā)與發(fā)展、市場的開拓、投資和資產(chǎn)管理，還是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等內(nèi)容，都應(yīng)當(dāng)納入到整個績效管理的體系中。從根本上來講，不斷促進(jìn)員工的可持續(xù)發(fā)展以及人力資源水平的提升，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；只有把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與員工自我發(fā)展的目標(biāo)相結(jié)合，轉(zhuǎn)變思路，打破陳舊思維，才能煥發(fā)員工激情，為企業(yè)創(chuàng)造出更廣闊的價值空間。

（作者系上海紫江企業(yè)集團(tuán)股份有限公司）