王兆波

[摘要]2008年5月，我國五部委聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。2010年4月，上述五部委又聯(lián)合發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，隨后財政部對配套指引逐一作了深入而權(quán)威的解讀。至此，中國新版企業(yè)內(nèi)部控制框架基本形成。大化集團(tuán)趁搬遷之際，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，成立內(nèi)部控制小組，梳理風(fēng)險點，查找企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中存在的主要問題，并結(jié)合企業(yè)實際提出相應(yīng)的風(fēng)險防范措施，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的健康運行。

[關(guān)鍵詞]化工企業(yè)；內(nèi)部控制；對策

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.08.005

[中圖分類號]F239.45[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194（2013）08-0011-02

內(nèi)部控制是一個非常重要的管理術(shù)語，是防范各類風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的必要措施。財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委推出內(nèi)控規(guī)范指引之后，大化集團(tuán)作為大連市推進(jìn)內(nèi)控實施試點單位之一，通過近兩年的內(nèi)控體系建設(shè)，企業(yè)的防范風(fēng)險的能力和水平得到顯著提升，內(nèi)部控制效果明顯開始顯現(xiàn)。

1 大化集團(tuán)建立健全內(nèi)控建設(shè)的重要意義

大化集團(tuán)按照大連市的統(tǒng)一部署，2006年開始實施搬遷，2010年搬遷結(jié)束。其間，集團(tuán)整體布局發(fā)生了很大變化，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)的調(diào)整，完成企業(yè)搬遷的主體規(guī)劃，管理模式也發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)化。

（1）內(nèi)控體系建設(shè)不失時機(jī)地為轉(zhuǎn)型后的大化集團(tuán)制度規(guī)范加了一把力。由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化，大化集團(tuán)以參股的形式新建兩個有機(jī)化工項目，這區(qū)別于大化以往的參股公司多數(shù)是由原有分、子公司改制而來的形式，對大化的集團(tuán)管控從制度上提出了新的問題。由此，大化集團(tuán)在梳理公司其他管理制度的同時，補充了參股公司的管理制度和參股公司的內(nèi)部審計管理制度、參股公司的擔(dān)保管理制度。

（2）內(nèi)控體系建設(shè)強化了企業(yè)各層級人員尤其是高層管理人員對風(fēng)險重要性的認(rèn)識。面臨搬遷后復(fù)雜多變的市場情況和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營形勢的巨大變化，大化集團(tuán)在公司發(fā)展方面的各種舉措都與風(fēng)險管理密切相關(guān)。對項目的論證過程，增加了各部門的文件會簽制度，同時采取以內(nèi)部審計、財務(wù)、法律與中介機(jī)構(gòu)相結(jié)合的形式進(jìn)行風(fēng)險控制點的測試，規(guī)范了由審計、評估、法律等各種必要的風(fēng)險評估和防范參與的措施。還相應(yīng)設(shè)置了新的審批流程，保證制度的可靠落實。

（3）內(nèi)控體系建設(shè)在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人財物、產(chǎn)供銷等全方位都提升了企業(yè)管理水平。內(nèi)控體系建設(shè)推動了大化集團(tuán)實施了兩年多的全面預(yù)算管理走向完善，實現(xiàn)了各部門、各單位的相對分散管理到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的飛躍。通過全面預(yù)算管理、經(jīng)濟(jì)運行分析、信息化建設(shè)等各項工作的融合，發(fā)現(xiàn)問題，想出對策，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)解決，達(dá)到了提升企業(yè)管理水平的目的。

2 大化集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)現(xiàn)狀

在大連市企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)的統(tǒng)一推動下，大化集團(tuán)通過成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組、加強宣傳力度、梳理并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等措施積極開展內(nèi)部控制建設(shè)。其中以下屬合成氨廠為代表，在內(nèi)部控制建設(shè)方面取得了積極的成效。大化集團(tuán)合成氨裝置是集團(tuán)化工生產(chǎn)的核心裝置，搬遷后生產(chǎn)工藝的調(diào)整主要在于以重油為原料改為以煤為原料，由于原有裝置的設(shè)計與后續(xù)改造存在差異，也受企業(yè)搬遷時間跨度長的影響，舊的化工裝置繼續(xù)投入使用后，不良狀況頻發(fā)，雖然從2010年末投產(chǎn)以來，生產(chǎn)狀況持續(xù)改善，但經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況一直不能達(dá)到預(yù)期。2012年前5個月，合成氨廠各項經(jīng)營指標(biāo)較上年同期有很大程度的提高，達(dá)到投產(chǎn)以來最好，重點體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）加強預(yù)算管理。按照公司管理要求，依據(jù)集團(tuán)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，提出合成氨廠有針對性的年度經(jīng)營預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、原燃材料價格采購預(yù)算、工資薪酬預(yù)算等各項專業(yè)預(yù)算，確定目標(biāo)成本和各項費用預(yù)算指標(biāo)，編制成本費用預(yù)算。根據(jù)年度成本費用預(yù)算指標(biāo)層層分解落實到各責(zé)任單位，確定各責(zé)任單位的橫向歸口管理指標(biāo)和部門自身控制指標(biāo)，以保證預(yù)算指標(biāo)的順利完成。通過編制成本費用預(yù)算，將成本費用目標(biāo)具體化，加強對成本費用的控制管理。

（2）加大對成本費用的控制。嚴(yán)格控制備件、材料領(lǐng)用程序，做到備件、材料不多領(lǐng)，不亂領(lǐng)，專項使用；嚴(yán)抓備件退庫管理，將可利舊材料、備件分開管理退庫，提高備件利舊使用率，降低消耗；加強對包括檢修費用在內(nèi)的各項費用的審核，每項費用都控制在公司規(guī)定的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)職能部門審批及審核。

（3）控制各項消耗定額。首先保證設(shè)備高負(fù)荷長周期運轉(zhuǎn)，提高液氨產(chǎn)量，從而使消耗定額有所降低。其次，注重采用工藝創(chuàng)新，技術(shù)改進(jìn)。例如：①對新空壓機(jī)的防喘管線重新設(shè)定，降低了中壓蒸汽消耗量，由原來的90噸/小時降到現(xiàn)在75噸/小時。②氣化爐升溫時使用600#液氨洗尾氣進(jìn)行升溫，減少柴油使用量。③側(cè)重控制煤定額，煤是占生產(chǎn)成本比例最大的生產(chǎn)原材料，因此降低煤的消耗量至關(guān)重要，保持設(shè)備高負(fù)荷長周期運轉(zhuǎn)，減少開停車次數(shù)，以達(dá)到降低煤耗的目的。

（4）對各部門每月的工作進(jìn)行全面總結(jié)，建立各項考核制度，將執(zhí)行的獎懲結(jié)果公開透明，提高職工的積極性，職工的工作態(tài)度很快從不得不干轉(zhuǎn)變到積極主動地干。

（5）著重抓成本分析。每月對成本費用通過差異分析、結(jié)構(gòu)分析、重點指標(biāo)分析等，將實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算指標(biāo)、上年實際數(shù)進(jìn)行對比分析，對月度、累計各項成本指標(biāo)完成情況進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析和評價，找出差異并分析產(chǎn)生差異的原因，掌握變動規(guī)律，提出改進(jìn)意見和應(yīng)對措施，尋求降低成本費用的途徑和方法，為生產(chǎn)經(jīng)營提供有價值的數(shù)據(jù)信息。強化內(nèi)部控制，以預(yù)算管理和成本控制為手段，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

3 存在的問題及原因分析

由于生產(chǎn)廠的管理多年來沿襲下來的管理目標(biāo)就是完成產(chǎn)量，造成生產(chǎn)廠對利潤指標(biāo)的設(shè)置和完成認(rèn)識上存在誤區(qū)。通過內(nèi)控體系建設(shè)，大化集團(tuán)各責(zé)任單位都能從與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)入手，抓管理和強化內(nèi)控意識，但仍存在一些問題。

（1）內(nèi)控建設(shè)的推進(jìn)局限于企業(yè)的技術(shù)力量、裝置水平和信息化程度。大化集團(tuán)搬遷后一直受裝置的運行不穩(wěn)定和企業(yè)營運資金不足的困擾。各單位主要技術(shù)人才流失嚴(yán)重，也影響了裝置的整體運行水平的發(fā)揮。搬遷后大化集團(tuán)在信息化建設(shè)方面也做了大量投入，但總體而言，還是程度不足。上述各因素影響了企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的推進(jìn)。

（2）全員的認(rèn)識程度還有待于提高。企業(yè)高層、中層以及管理人員對內(nèi)控的認(rèn)識通過各種途徑普遍得到提高，但對于在崗位上倒班的生產(chǎn)工人，對內(nèi)控的認(rèn)識還停留在完成生產(chǎn)任務(wù)的單一方面。

（3）內(nèi)控建設(shè)的具體實施與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的有效融合還有距離感和具體可操作性的限制。內(nèi)控在某種意義上被當(dāng)成一種概念，沒有直接與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體過程、具體制度相關(guān)聯(lián)，生產(chǎn)經(jīng)營沒有因為內(nèi)控建設(shè)而過多改變，有改變的還僅在于層面上的制度梳理和流程審批。

（4）內(nèi)控有效性的客觀評價有待于政府部門或者主管單位的強制性措施加以保證。政府部門提出推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)的出發(fā)點是好的，但推行一項制度，如果不考察效果，就必然要流于形式，所以政府強令進(jìn)行客觀的評價才是內(nèi)控建設(shè)有效的保證。

4 加強內(nèi)部控制建設(shè)的對策思考

企業(yè)經(jīng)營除社會責(zé)任外，主要的目的還是追求利潤的最大化。內(nèi)控建設(shè)是幫助和約束企業(yè)管理機(jī)制在向著企業(yè)利潤最大化的方向前行的過程中保持不偏離的力量。但內(nèi)控建設(shè)又需要投入企業(yè)的人力和物力來維持的，所以兩者在一定程度上還是互相制約的關(guān)系。既要有內(nèi)控來保證企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，又要有足夠的企業(yè)實力來實現(xiàn)內(nèi)控的推進(jìn)。

（1）對于大化集團(tuán)這樣歷史厚重的國有企業(yè)來講，除了用優(yōu)秀的企業(yè)文化和優(yōu)良的企業(yè)傳統(tǒng)來留住人才以外，還是要用適用的內(nèi)控制度和科學(xué)的管理手段完善內(nèi)控，保證企業(yè)的經(jīng)營成果。另外，還要在企業(yè)技術(shù)投入上下功夫，保證技術(shù)人才、技術(shù)水平和裝置的穩(wěn)定可靠運行。在此基礎(chǔ)上，在采購、生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量方面輔以適當(dāng)?shù)膬?nèi)控手段，使企業(yè)經(jīng)營不在具體環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題。

（2）將內(nèi)控建設(shè)的宣傳貫徹于企業(yè)經(jīng)營的始終，讓每一個企業(yè)員工都能夠準(zhǔn)確認(rèn)識到個人在企業(yè)中的作用，認(rèn)識到內(nèi)控對企業(yè)生存的重要性，認(rèn)識到內(nèi)控與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的利害關(guān)系，這樣內(nèi)控才真正在企業(yè)管理中發(fā)揮了作用。

（3）加強企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它體現(xiàn)在企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動中，它能增加員工的責(zé)任感和使命感，規(guī)范員工的行為方式。有助于提高企業(yè)管理水平，有助于人力資源管理，做到人盡其才，以企業(yè)文化建設(shè)來促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。

（4）有人說過任何一個企業(yè)都沒有現(xiàn)成的管理經(jīng)驗可以照搬照抄，也沒有一個成功的管理模式可以在另一個企業(yè)里得以復(fù)制。所以就大化集團(tuán)的現(xiàn)狀而言，全面預(yù)算管理已經(jīng)從一個層面讓我們認(rèn)識到內(nèi)控建設(shè)對企業(yè)經(jīng)營管理的積極和有效作用，那么更好地開展全面預(yù)算管理，讓全面預(yù)算管理把整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)串起來，預(yù)算準(zhǔn)確，執(zhí)行有力，考核到位，是大化集團(tuán)當(dāng)前內(nèi)控建設(shè)工作解決可操作性和縮小內(nèi)控建設(shè)與強化管理距離感的首要任務(wù)，也是最直接有效的措施。

（5）隨著企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的不斷深入，相信相關(guān)政府部門或主管單位也會加大對內(nèi)控建設(shè)后續(xù)評價制度的建立和完善，使每個企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)可以做到有理可據(jù)，有章可循，從而達(dá)到加強內(nèi)控建設(shè)的最終目標(biāo)。

總之，過去人們認(rèn)為內(nèi)部控制是方法、措施和程序的安排，是表態(tài)的制度，新框架強調(diào)內(nèi)部控制是一個過程，是由一系列要素構(gòu)成的整體框架，是一種完整的風(fēng)險管理體系，而非簡單的制度和措施安排，需要企業(yè)各單位、各部門之間相互配合，共同推進(jìn)，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

主要參考文獻(xiàn)

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