金文娟

摘要：目前，我國許多公立醫(yī)院人力資源管理基本處在傳統(tǒng)人事管理階段，人事管理模式落后，綜合考核制度不健全，收入分配制度缺乏有效的激勵機(jī)制，制約了醫(yī)療事業(yè)的長足發(fā)展。

本文運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)契約理論來分析醫(yī)院在實(shí)行崗位聘任制過程中遇到的具體問題，提出解決途徑，主要有樹立以人為本的管理理念、科學(xué)設(shè)置崗位、建立科學(xué)、公正的績效考核制度，健全分配激勵機(jī)制等，以促使醫(yī)院人力資源發(fā)展和組織發(fā)展同步進(jìn)行。

關(guān)鍵詞：人力資源管理 契約理論 崗位聘任

一、醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理就是對現(xiàn)代人事關(guān)系的人事管理，它是在人事管理發(fā)展的基礎(chǔ)上建立起來的，是對人力資源的獲取、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指導(dǎo)和控制的活動。

目前我國大部分醫(yī)院經(jīng)費(fèi)來源以財政撥款為主，人員聘用方面實(shí)行以上級管理部門核撥的編制數(shù)為準(zhǔn)。由于存在產(chǎn)權(quán)主體缺位，醫(yī)院在勞動力使用問題上沒有嚴(yán)格的成本預(yù)算約束，較少考慮選擇要素的最優(yōu)組合追逐經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的最大化。醫(yī)院在人員流動方面，存在傳統(tǒng)體制與市場經(jīng)濟(jì)的銜接，如盡管醫(yī)院工作人員的名義工資較低，但存在一定的附加福利如住房和社會保障足以補(bǔ)償名義工資，不愿意主動退出醫(yī)院流動到其他單位去，另一方面由于醫(yī)院和專業(yè)技術(shù)人員的權(quán)利義務(wù)不完全對等，協(xié)商決定雙方權(quán)利義務(wù)的余地較少，為人員退出設(shè)置了嚴(yán)重的壁壘，導(dǎo)致人員冗余。

二、醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀產(chǎn)生的原因

（一）人力資源管理體制落后

首先，大多數(shù)醫(yī)院的人力資源管理還是粗放式的人事管理。人力資源部門的職責(zé)仍然局限在員工招聘、業(yè)績考核、薪酬管理、培訓(xùn)等范圍，忽視了調(diào)動人員的積極性、開發(fā)員工潛能等職能。其次，雙重權(quán)威及其沖突。醫(yī)療衛(wèi)生組織實(shí)行的是層級制的領(lǐng)導(dǎo)體系，但由于醫(yī)學(xué)高度的專業(yè)化和職業(yè)化，使得醫(yī)院人力資源管理中不僅存在行政權(quán)威，還存在學(xué)術(shù)權(quán)威。兩種權(quán)威目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)不同，處理問題的思想也有一定的差異，難免發(fā)生一些沖突。

（二）人事管理模式過于傳統(tǒng)

目前人事管理缺乏“人才本位”意識，主要工作集中在記錄員工的出勤、崗位的變動、職務(wù)的升降、工資的增長、勞動合同管理等記錄式的檔案管理，是一種被動的、缺乏創(chuàng)造性的管理模式。

（三）醫(yī)院人事制度發(fā)展滯后

醫(yī)院實(shí)行的是行政式的管理，依據(jù)醫(yī)院規(guī)模和隸屬關(guān)系，確定醫(yī)院的行政級別，由行政級別決定管理干部的職級和待遇，實(shí)行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫(yī)院自己無權(quán)確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工。

1.相關(guān)配套政策不匹配。一方面必須在政府編制部門核定的編制范圍內(nèi)，經(jīng)過主管部門、人事局、編制部門審批后才能引進(jìn)；另一面，雖然醫(yī)院已實(shí)行全員聘用制，但由于社會保險及相關(guān)配套政策上的不匹配，使人員很難向社會分流，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重，制約了醫(yī)院人才資源的有效配置。

2.缺少明確的人力資源規(guī)劃，對各類人員的總體需求判斷不足。由于人員編制更多受到上級行政主管部門政策的局限，許多公立醫(yī)院雖然對崗位人員編制和需求做了初步統(tǒng)計及相應(yīng)預(yù)測，但卻未能建立與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的完善的、長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃體系，使醫(yī)院人才的獲取、員工的培訓(xùn)教育以及人才的調(diào)配、使用缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。

（四）醫(yī)院綜合考核制度不夠全面

目前一般大多醫(yī)院仍然沿用傳統(tǒng)的考核制度，由個人填寫包括“德、能、勤、績、廉”等內(nèi)容的年度考核登記表，根據(jù)醫(yī)院的考核機(jī)制對員工進(jìn)行考核，分別評定為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職等次，并以此作為工資晉升、合同續(xù)訂、職稱晉升的依據(jù)。德、能、勤、績、廉等方面的考核看似全面，但考核結(jié)果受經(jīng)驗等主觀因素的影響嚴(yán)重，績效評估制度不夠科學(xué)、高效，不能客觀充分地顯現(xiàn)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)，極大地挫傷了員工的積極性。

（五）收入分配制度缺乏激勵機(jī)制

1.醫(yī)院目前實(shí)行的是事業(yè)單位工資制度，工資主要由個人學(xué)歷、工作年限、職稱及任職年限等因素決定，與實(shí)際貢獻(xiàn)和工作績效的關(guān)系不大。只要員工具備某一職稱、資歷即被認(rèn)定為工作中有相稱的勞動與價值創(chuàng)造，因此常造成員工在工作中不求有功，但求無過。

2. 目前大多數(shù)醫(yī)院的績效管理體系沒有建立健全，績效考核流于形式，未能與薪酬密切掛鉤，績效考核結(jié)果尚未真正應(yīng)用在員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、薪資晉級等方面，使薪酬的激勵作用無法發(fā)揮，進(jìn)而導(dǎo)致醫(yī)務(wù)人員工作積極性不高，主動鉆研的精神不足，影響了醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的提高。

三、醫(yī)院人力資源管理的目標(biāo)、特點(diǎn)及實(shí)現(xiàn)途徑

（一）醫(yī)院人力資源管理的目標(biāo)、特點(diǎn)

由于醫(yī)療是典型的公益性事業(yè)，醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)生的社會效益無法用市場機(jī)制來評估，醫(yī)院人力資源又有其本身的特點(diǎn)，因此醫(yī)院人力資源的管理不能完全按市場化運(yùn)作，要借鑒市場機(jī)制、市場法則解決發(fā)展中的矛盾和困難，通過競爭優(yōu)化資源配置。

醫(yī)院崗位聘任制是設(shè)置不同的崗位需求配置不同素質(zhì)的人，實(shí)行以崗位工資制為基礎(chǔ)的薪酬制度。按醫(yī)院事業(yè)發(fā)展需要設(shè)置不同的崗位，實(shí)行公開招聘競爭上崗，在強(qiáng)化聘任加大轉(zhuǎn)崗分流的前提下，建立起“按需設(shè)崗、公開招聘、競爭上崗、優(yōu)勝劣汰、聘約管理、從嚴(yán)考核”的用人機(jī)制和崗位聘任制度。

（二）人力資源管理的實(shí)現(xiàn)途徑

提高人力資源的素質(zhì)教育和培訓(xùn)是提高人力資源的重要途徑。人力資源管理部門首先應(yīng)激發(fā)現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員的積極性，當(dāng)經(jīng)過培訓(xùn)也不能滿足需要或需開辟新學(xué)科時才能引進(jìn)，否則就會造成人力資源的浪費(fèi)，挫傷醫(yī)護(hù)人員的積極性?！巴鈦淼暮蜕袝罱?jīng)”的現(xiàn)象誘發(fā)個別醫(yī)生以要求調(diào)動為名，進(jìn)行“炒作”，以期醫(yī)院提供更好的條件。人力資源管理部門要真正從醫(yī)院整體利益出發(fā)，加大對現(xiàn)有人員的開發(fā)利用，提高醫(yī)院的工作效益。

四、醫(yī)院人力資源管理發(fā)展的困境

醫(yī)院設(shè)置一定的崗位并提供相應(yīng)的薪酬和工作環(huán)境， 醫(yī)護(hù)人員按照自己的能力通過競爭上崗， 醫(yī)院按聘約進(jìn)行管理。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，在完全競爭市場可以達(dá)到資源的最優(yōu)配置， 即醫(yī)院設(shè)置的各級崗位都能通過競爭找到合適的人選。但實(shí)際中根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)委托代理理論， 醫(yī)院與醫(yī)護(hù)人員的崗位聘任關(guān)系本質(zhì)上是一種契約關(guān)系或委托代理關(guān)系。委托代理關(guān)系所帶來的經(jīng)濟(jì)效益是以代理人全心全意服務(wù)為前提的， 而在現(xiàn)實(shí)生活中這一前提很難被滿足，因為委托人和代理人都是追求自身利益最大化的經(jīng)濟(jì)人， 雙方的效用函數(shù)是不完全一致的。委托人希望付出盡可能小的成本最大限度地激勵代理人的干勁， 代理人則希望付出盡可能小的努力得到盡可能多的利益。由于醫(yī)護(hù)人員所從事的主要是腦力勞動， 醫(yī)院實(shí)際上不可能根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的行為識別出其所付出的努力， 醫(yī)院人力資源與一般的體力勞動有著本質(zhì)的區(qū)別， 他的成果的產(chǎn)生除需要本人努力之外還有其他因素的影響。在醫(yī)院中， 評價一個醫(yī)生或護(hù)士對醫(yī)院作的貢獻(xiàn)由業(yè)績和科研組成，作為委托人的醫(yī)院只能根據(jù)其結(jié)果作出評價， 但這些結(jié)果與醫(yī)生的努力程度并不一定成線性關(guān)系，因為文章撰寫與錄用、發(fā)表的周期性、獲得科研項目存在不確定性等， 因而很難正確評價。另外醫(yī)生出于自身利益的考慮， 加強(qiáng)對容易出成果的項目的投入， 放棄了對一些基礎(chǔ)項目的研究，這對整個社會都是一種損失。在契約理論中為了解決代理問題， 委托人和代理人在簽訂合約的時候就必須規(guī)定好雙方的風(fēng)險分擔(dān)、業(yè)績考核和收益分配機(jī)制， 激勵代理人在追求自身利益最大化的同時， 使委托人的利益也得到最大化， 即實(shí)現(xiàn)委托人與代理人雙方的帕累托最優(yōu)。

五、醫(yī)院人力資源管理機(jī)制

（一）轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，樹立“人才本位”意識

眾所周知，21世紀(jì)，最重要的是人才。醫(yī)院管理者應(yīng)該本著解放思想、與時俱進(jìn)的精神，樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念，充分認(rèn)識到培養(yǎng)和建設(shè)一支高素質(zhì)高效率的人才隊伍是關(guān)系到醫(yī)院長足發(fā)展的關(guān)鍵，在管理活動中時時激勵人才、緊緊抓住人才。單位領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)樹立起人才重要的意識，將留住人才、關(guān)心人才、激勵人才作為工作的重中之重。在日常管理中更要突出對人才的關(guān)注，小到一句熱情的鼓勵、一個肯定的眼神，大到對人才科研項目大力的財力支持、對重大貢獻(xiàn)者的特別獎金和升職。長此以往，員工就會認(rèn)識到想要得到稀缺的資源只有提高自身專業(yè)水平多做實(shí)事，形成每個成員都積極提升業(yè)務(wù)素質(zhì)的文化氛圍。

（二）改變現(xiàn)代人力資源管理觀念，強(qiáng)化員工素質(zhì)管理。

現(xiàn)代醫(yī)院的競爭，說到底是人才的競爭，打造醫(yī)院的核心競爭力，就要高度重視人力資源的開發(fā)與提升。每一位管理者都要從管理觀念、管理模式、管理重心、管理地位等幾方面，真正認(rèn)識人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，從把人力視為資本到視人力為資源從“被動反應(yīng)型”的管理模式到“主動開發(fā)型”，從以事為重心到以人為重心，注重人與事互相適應(yīng)，把人的發(fā)展和組織的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來。

其次要根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的需要，建立起完整的培訓(xùn)體系，組織建立系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，對員工進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)，從而建立起具有多項技能、多種水平的員工梯隊，為醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供智力和技術(shù)支持。

（三）建立健全醫(yī)院人力資源規(guī)劃體系

醫(yī)療行業(yè)目前正處于過渡階段，新的市場經(jīng)濟(jì)形勢下，風(fēng)險與發(fā)展機(jī)遇并存。醫(yī)院應(yīng)以自身發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，及時完善人力資源規(guī)劃。

1.根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的需求，做好醫(yī)院各類人員的內(nèi)部需求與外部供給分析，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力需求與供給平衡。同時還應(yīng)解決周期內(nèi)人力資源管理各項費(fèi)用的預(yù)算管理，為各項人力資源管理工作的實(shí)施提供保障。

2.定期對組織進(jìn)行梳理和崗位調(diào)整，實(shí)現(xiàn)動態(tài)的崗位管理。醫(yī)院需定期對組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，在脈絡(luò)上理順工作關(guān)系，及時進(jìn)行工作分析，建立健全完善的崗位說明書，進(jìn)一步將醫(yī)院的總體目標(biāo)逐一分解到每一個崗位，形成執(zhí)崗人參與制定并承諾的目標(biāo)體系，從而確保各項管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.進(jìn)一步引入和擴(kuò)大內(nèi)部競爭機(jī)制，通過科學(xué)的、公平的、規(guī)范的員工競爭上崗和崗位的動態(tài)管理，使能者上、庸者下，激勵員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，從而提升醫(yī)院的管理和業(yè)務(wù)水平。

（四）建立有效的人力資源激勵機(jī)制

合理的薪酬體系能吸引更多的優(yōu)秀人才，對醫(yī)院的發(fā)展有著不可估量的作用。合理的薪酬分配，既可以節(jié)約醫(yī)院的人力成本，又可以調(diào)動員工的積極性。第一，工資制度多元化。除“以職務(wù)定薪”之外，再增加“以崗位定薪”、“以績效定薪”等多種制度，同時還可以借鑒企業(yè)中實(shí)行的團(tuán)隊工資制和項目工資制。真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，按勞分配。第二，建立科學(xué)合理的績效評估體系。以服務(wù)質(zhì)量，病人、職工滿意度和對醫(yī)院的貢獻(xiàn)大小為評價標(biāo)準(zhǔn)，針對醫(yī)生、護(hù)士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)，按照不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量的大小等不同情況，制定詳細(xì)的、可操作性強(qiáng)的量化指標(biāo)。著力提高勞動強(qiáng)度大、技術(shù)含量高、工作責(zé)任風(fēng)險大、工作業(yè)績明顯的崗位薪酬水平，以充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。只有建立科學(xué)合理的評估體系，才能為薪酬管理、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。第三，工資結(jié)構(gòu)合理化。目前，許多優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員不僅肩負(fù)著崇高的社會責(zé)任，也承擔(dān)著很大的工作壓力，但是目前傳統(tǒng)僵化的工作體系并不能完全補(bǔ)償工作人員腦力、體力、心理的付出。所以，加大獎金在工資中的比重就顯得尤為重要。

（五）建立公開、平等、競爭的選人、用人制度

1.選人。這是醫(yī)院搞好人力資源管理的第一步，要根據(jù)醫(yī)院的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有計劃、有目的的選人。首先要對醫(yī)院的工作進(jìn)行分析，確定每個崗位的規(guī)范，做到因事設(shè)人，因崗配人。其次要根據(jù)醫(yī)院不同的崗位要求，選擇最適合的人，量才適用，切不可一味地追求高學(xué)歷、高職稱。

2.育人。這是人力資源開發(fā)的主要途徑。醫(yī)院的人力資源管理部門的工作重點(diǎn)是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，對員工進(jìn)行終身的持續(xù)性培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和服務(wù)能力。重視人力資源的開發(fā)和人力資本投資，為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。

3.用人。這是醫(yī)院人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最重要的工作。選賢任能、人盡其才、人盡其用是人力資源合理使用的前提。將各類人才放到適合的崗位上，創(chuàng)造發(fā)揮他們的聰明才智的環(huán)境，并為他們提供晉升和發(fā)展的空間，是人力資源管理的重要任務(wù)。

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