黃凱莉

摘 要 2008年金融危機(jī)以來(lái)，石油企業(yè)掀起了海外并購(gòu)的新一次浪潮。并購(gòu)為石油企業(yè)獲取經(jīng)銷渠道，海外石油資源以及無(wú)形資產(chǎn)提供了捷徑。然而，海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)重重，大約70%的并購(gòu)以失敗告終。其很重要的原因是并購(gòu)后的整合失敗。本文將運(yùn)用麥肯錫7s模型，分析石油企業(yè)海外并購(gòu)的整合策略。

關(guān)鍵詞 石油企業(yè) 海外并購(gòu) 整合 麥肯錫7s模型

一、引言

金融危機(jī)以來(lái)，石油企業(yè)海外并購(gòu)的熱情高漲，并購(gòu)的規(guī)模達(dá)到了新的歷史水平。然而，并購(gòu)成功與否，并不僅僅是協(xié)議的成功簽訂，更在于并購(gòu)后的整合是否成功。研究并購(gòu)后整合的方法，對(duì)于海外并購(gòu)的成功有重要的意義。

二、石油企業(yè)海外并購(gòu)歷史

1992年，中央明確提出“充分利用國(guó)內(nèi)外兩種資源，兩個(gè)市場(chǎng)”發(fā)展中國(guó)石油工業(yè)的戰(zhàn)略方針。為此，中國(guó)石油企業(yè)確定了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，拉開(kāi)了史無(wú)前例的跨海作戰(zhàn)的序幕。1993年，中國(guó)石油天然氣總公司中標(biāo)秘魯塔拉爾服務(wù)項(xiàng)目，標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“走出去”的零突破。

中國(guó)石油企業(yè)在十余年的海外油氣勘探開(kāi)發(fā)中，取得了較好的進(jìn)展，已形成較穩(wěn)定的海外石油勘探開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略區(qū)域，在蘇丹、中東、南美、墨西哥灣、中亞和亞太等地區(qū)取得了一些控股、參股和獨(dú)立勘探開(kāi)發(fā)權(quán)益，并在26個(gè)國(guó)家開(kāi)展了油氣田合作項(xiàng)目，在7個(gè)國(guó)家獲得了份額油。

2008年以來(lái)，中國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)熱情高漲。以中石油為例，2009年12月29日中石油收購(gòu)阿薩巴斯卡油砂公司兩個(gè)油砂項(xiàng)目的協(xié)議獲得加拿大政府批準(zhǔn)。2010年8月23日中石油聯(lián)合殼牌公司以35億澳元收購(gòu)澳大利亞箭牌能源公司100%股權(quán)的交易通過(guò)了箭牌能源公司股東大會(huì)和中澳兩國(guó)政府相關(guān)部門(mén)各項(xiàng)審批程序，順利完成交割。2011年7月1日英國(guó)英力士集團(tuán)歐洲煉油廠收購(gòu)交易完成交割。所屬中國(guó)石油國(guó)際事業(yè)（倫敦）有限公司與英力士投資（澤西）有限公司共同設(shè)立貿(mào)易和煉油合資公司，將主要負(fù)責(zé)蘇格蘭格蘭杰莫斯煉油廠和法國(guó)拉瓦萊煉油廠的貿(mào)易和煉油業(yè)務(wù)。

日益增長(zhǎng)的海外并購(gòu)對(duì)于中國(guó)石油企業(yè)既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。如何把握機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，是中國(guó)是有企業(yè)需要思考的問(wèn)題。并購(gòu)之后的如何有效整合，就是其中最為重要的一個(gè)問(wèn)題。本文將對(duì)此提出建議。

三、并購(gòu)后的整合策略

（一）麥肯錫7s模型的由來(lái)

二十世紀(jì)七、八年代，美國(guó)人飽受了經(jīng)濟(jì)不景氣，失業(yè)的苦惱，同時(shí)聽(tīng)夠了有關(guān)日本企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的藝術(shù)等各種說(shuō)法，也在努力尋找著適合于本國(guó)企業(yè)發(fā)展振興的法寶。這兩位斯坦福大學(xué)的管理碩士，長(zhǎng)期服務(wù)于美國(guó)著名的麥肯錫管理顧問(wèn)公司的學(xué)者，訪問(wèn)了美國(guó)歷史悠久，最優(yōu)秀的62家大公司，又以獲利能力和成長(zhǎng)的速度為準(zhǔn)則，挑出了43家杰出的模范公司，其中IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的翹楚，他們對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查、并與商學(xué)院的教授進(jìn)行討論，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7—S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫(xiě)出了《追求卓越—美國(guó)企業(yè)成功的秘訣》一書(shū)，使眾多的美國(guó)企業(yè)重新找回了信心。

麥肯錫7s模型指導(dǎo)企業(yè)在持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，要全面綜合地考慮各方面的情況。本文從麥肯錫7s模型中獲得啟發(fā)，為中國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)后的整合策略提供了一個(gè)思考的框架。

（二）基于7s模型分析并購(gòu)后的整合策略

1、戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略管理首先需要對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析。外部環(huán)境的分析包括宏觀環(huán)境的分析和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。宏觀環(huán)境分析包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、環(huán)境、法律環(huán)境分析。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析可以使用波特的五力模型進(jìn)行分析。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)擁有的資源、價(jià)值活動(dòng)以及產(chǎn)品生命周期等。

石油企業(yè)海外并購(gòu)后，應(yīng)該仔細(xì)分析海外國(guó)家的宏觀環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，鑒別出與國(guó)內(nèi)環(huán)境不同的地方。同時(shí)，石油企業(yè)還應(yīng)該分析其自身?yè)碛械馁Y源以及自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。最后，將外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境相結(jié)合，進(jìn)行SWOT分析和TOWS分析，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效整合。

2、組織結(jié)構(gòu)整合

組織結(jié)構(gòu)有很多種類：職能結(jié)構(gòu)、部門(mén)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。管理學(xué)大師亨利·明茨伯格曾提出5大組織結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)式結(jié)構(gòu)和臨時(shí)結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)不僅僅是表面上的結(jié)構(gòu)上的不同，更與企業(yè)文化息息相關(guān)。

石油企業(yè)海外并購(gòu)后，應(yīng)詳細(xì)了解被并購(gòu)的海外企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是比較復(fù)雜的，不是簡(jiǎn)單的某一種結(jié)構(gòu)，而有可能是好幾種結(jié)構(gòu)的組合。石油企業(yè)應(yīng)將其與本企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行對(duì)比，并聯(lián)系企業(yè)文化，找到最好的措施，應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)不同的關(guān)鍵部門(mén)。

3、制度體系整合

制度體系的整合非常重要，如果說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是骨架的話，制度體系就是血肉。制度體系包括各種制度。其中很重要的是控制制度體系。

石油企業(yè)海外并購(gòu)后，可以對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行控制測(cè)試，看它的控制系統(tǒng)是否完善，與本企業(yè)有什么不同，是否有可以整合的部分或者增加的部分。如果制度體系沒(méi)有良好整合的話，員工就可以鉆制度的漏洞，這會(huì)滋生腐敗和不良的工作風(fēng)氣。因此，石油企業(yè)應(yīng)充分重視制度體系的有效整合。

4、管理風(fēng)格整合

在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：指令式、教練式、團(tuán)隊(duì)式和授權(quán)式。還有一種分類是集權(quán)式管理和分散式管理。不同的情形之下，需要采用不同的管理風(fēng)格。一般情況下，員工對(duì)于管理者管理風(fēng)格的巨大轉(zhuǎn)變會(huì)不太適應(yīng)。比如，之前，海外企業(yè)的員工一直習(xí)慣是集權(quán)式管理，而被石油企業(yè)并購(gòu)后，石油企業(yè)采取分散式管理，海外員工會(huì)覺(jué)得這種管理模式太過(guò)于松散，從而導(dǎo)致對(duì)于管理者管理能力的懷疑。因此，石油企業(yè)最好做好詳細(xì)的調(diào)研與分析。也可以雇傭當(dāng)?shù)氐墓芾碚?，以減少管理風(fēng)格改變帶來(lái)的負(fù)面影響。

5、價(jià)值觀整合

價(jià)值觀的整合，是麥肯錫7s模型的核心，也是石油企業(yè)海外并購(gòu)中最為重要的因素。海外企業(yè)的企業(yè)文化以及當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗都會(huì)影響員工的價(jià)值觀。比如，非洲的人民相信一切恩惠是上帝給予的。他們會(huì)定期做禮拜。如果在這個(gè)時(shí)候還要求他們來(lái)上班，就會(huì)引起員工的強(qiáng)烈不滿與抗議。因而，石油企業(yè)在并購(gòu)后，深入當(dāng)?shù)亓私猱?dāng)?shù)厝嗣竦膬r(jià)值觀，并對(duì)于企業(yè)管理作出相應(yīng)的調(diào)整，對(duì)于并購(gòu)整合的成功是至關(guān)重要的。

6、人力資源整合

人力資源管理中非常重要的是能夠激勵(lì)并監(jiān)督員工的行為，使得員工的利益與公司的利益一致，為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值。要激勵(lì)員工，就要明白員工到底想要什么。馬斯洛提出的需求層次理論在這個(gè)問(wèn)題上是比較有用的。需求層次理論包括：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。調(diào)查清楚海外員工更看重哪些層次的需要，是制定有效的激勵(lì)計(jì)劃和薪酬政策的保障。

7、員工技能整合

海外員工可能并不具備所需的技能。石油企業(yè)需要對(duì)于員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)。培訓(xùn)不僅僅局限與技術(shù)層面，更應(yīng)包括怎樣靈活應(yīng)對(duì)多變的環(huán)境，怎樣應(yīng)對(duì)不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在員工需要具備的素質(zhì)應(yīng)是在未來(lái)不確定的環(huán)境下、信息模糊的情況下作出決策。員工技能的培訓(xùn)也不僅僅是對(duì)于基層員工的培訓(xùn)，還有未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展與培養(yǎng)。

四、結(jié)語(yǔ)

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，石油企業(yè)海外并購(gòu)是時(shí)代的潮流，也將有光明的發(fā)展前景。但是，石油企業(yè)在欣喜的同時(shí)，也應(yīng)冷靜思考并購(gòu)中的各種細(xì)節(jié)問(wèn)題以及并購(gòu)后的整合問(wèn)題。根據(jù)本文所述，石油企業(yè)應(yīng)持續(xù)關(guān)注并購(gòu)后的戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)整合、制度體系整合、管理風(fēng)格整合、價(jià)值觀整合、人力資源整合以及員工技能整合。相信石油企業(yè)在未來(lái)的并購(gòu)實(shí)踐中，能不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，在并購(gòu)整合方面做得更好！

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（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）