韓書成　張帆　陳思琴　馬浩然

摘要：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新是我國證券業(yè)新時期創(chuàng)新發(fā)展的核心內(nèi)容之一。本文歸納總結(jié)了我國證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)由單一通道服務(wù)模式向全面財富管理模式轉(zhuǎn)型的表現(xiàn)與特征，提出了證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的全面風(fēng)險管理理念，揭示了鏈?zhǔn)斤L(fēng)險管理、平臺化風(fēng)險管理、虛擬化風(fēng)險管理與全員化風(fēng)險管理的全面風(fēng)險管理機理。

關(guān)鍵詞：證券公司；經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)；創(chuàng)新；全面風(fēng)險管理

一、前言

我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新是證券公司之間避免惡性競爭、尋求創(chuàng)新發(fā)展的重要手段，也是新時期證券公司持續(xù)發(fā)展的最佳選擇。但是，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新所帶來的新的風(fēng)險因素，需要認(rèn)真識別并加強管理。近年來，已有文獻(xiàn)對證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險管理機制進(jìn)行了研究：楊淑琴（2007）基于目標(biāo)分析的BPR（企業(yè)流程再造）模型在證券經(jīng)紀(jì)業(yè)風(fēng)險管理模式變革中的應(yīng)用，這種新方法為我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險管理模式變革提供了可行思路，為改善我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)風(fēng)險管理提供了有益建議[1]。徐歡（2007）基于CRO（首席風(fēng)險官）視角從證券公司風(fēng)險控制活動、信息與溝通、監(jiān)督三個方面著手探討CRO機制下證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理[2]。彭輝（2010）對證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險形式及其成因進(jìn)行分析與總結(jié)，聯(lián)系實際案例，結(jié)合國內(nèi)外風(fēng)險防范風(fēng)險管理的理念方法和經(jīng)驗，對我國證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理提出相應(yīng)的建議[3]。對我國證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)風(fēng)險管理研究的文獻(xiàn)有很多，主要是從技術(shù)、管理模式、道德信用以及經(jīng)營環(huán)境等層面來研究證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理，而本文是從我國證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新過程來探討證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)全面風(fēng)險管理的內(nèi)在機理。

二、我國證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的主要模式

（一）由同質(zhì)化的營業(yè)部經(jīng)營管理模式向差異化的模式轉(zhuǎn)變

我國證券公司大部分營業(yè)部主要以提供相對單純的交易通道服務(wù)為主，以證券投資、銷售各類證券基金產(chǎn)品及證券公司的集合理財計劃為輔[4]，營業(yè)部經(jīng)營模式仍然以圍繞搶占市場份額、賺取傭金收入手段為主[5]。截至2012年，證券經(jīng)紀(jì)、承銷保薦、證券自營等三大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)約占總收入的80%，其中經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入占45%左右，2012年券商平均傭金費率約為0.076%，較2011年下降近5%，產(chǎn)品同質(zhì)化經(jīng)營、低水平競爭問題仍較為突出，在監(jiān)管部門的推動以及市場行情的倒逼下，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)開始全面探索為客戶提供投資咨詢、財富管理為依托的綜合金融服務(wù)模式，營業(yè)部經(jīng)營模式開始由同質(zhì)化向差異化轉(zhuǎn)變。目前，已有證券公司營業(yè)部開始針對多層次多樣化的客戶提供差異化服務(wù)，客戶可以按照自己的資產(chǎn)狀況和投資需求，自愿選擇相應(yīng)的服務(wù)級別，營業(yè)部則組織各種資源，來提供相應(yīng)的服務(wù)，并通過考核、反饋與控制等途徑來保證服務(wù)的質(zhì)[6]。

（二）由相對單純的物理網(wǎng)點數(shù)量競爭向“物理網(wǎng)點+虛擬化網(wǎng)點+人員”數(shù)量合理匹配的競爭轉(zhuǎn)變

2012年12月初和2013年2月初，證券監(jiān)管部門相繼制訂了一系列政策措施為券商開設(shè)營業(yè)網(wǎng)點“松綁”。券商營業(yè)部網(wǎng)點的建設(shè)周期短，證券公司為了擴寬市場份額提高競爭優(yōu)勢可能進(jìn)行網(wǎng)點擴張，但由于最近幾年證券經(jīng)紀(jì)業(yè)行情持續(xù)低迷，業(yè)內(nèi)新設(shè)的營業(yè)部很多都處于虧損狀態(tài)，這促使證券公司由物理網(wǎng)點向虛擬化網(wǎng)點擴張轉(zhuǎn)移。利用互聯(lián)網(wǎng)的虛擬化網(wǎng)點只需要IT投入和通道維護(hù)相關(guān)成本，成本相對而言較低，網(wǎng)點審批政策放松使得非現(xiàn)場開戶業(yè)務(wù)迅速擴張。因此，證券公司更傾向于虛擬網(wǎng)點的擴張，從而加速網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，推進(jìn)網(wǎng)點輕型化和業(yè)務(wù)多元化。證券公司營業(yè)部網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，是從物理形式、業(yè)務(wù)內(nèi)容、人才結(jié)構(gòu)上的全面轉(zhuǎn)型，高素質(zhì)從業(yè)人才需求與“物理網(wǎng)點+虛擬網(wǎng)點”數(shù)量合理匹配，高速、高效率的“物理網(wǎng)點+虛擬化網(wǎng)點+人員”的組合降低了成本，提高了服務(wù)和營銷的深度和廣度。

（三）由相對簡單的通道服務(wù)平臺向理財中心、銷售平臺和綜合業(yè)務(wù)平臺轉(zhuǎn)變

證券公司開展經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為客戶所提供的核心服務(wù)是證券交易通道服務(wù)，滿足客戶完成證券交易的核心需求，目前的證券交易通道包括證券營業(yè)網(wǎng)點柜臺服務(wù)、網(wǎng)上交易通道和電話委托自助式交易通道服務(wù)等，證券公司提供通道服務(wù)并收取交易傭金。近年來，隨著行業(yè)競爭的加劇，傭金費率步入低谷，過度依賴通道服務(wù)的經(jīng)營模式使得傭金率一降再降，通道業(yè)務(wù)已難以支撐營業(yè)部的經(jīng)營，營業(yè)部經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型勢在必行。未來證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式改革將由傳統(tǒng)通道業(yè)務(wù)向高附加值咨詢業(yè)務(wù)和新型買方業(yè)務(wù)方向發(fā)展，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)由單一通道服務(wù)模式向提供全方位服務(wù)的財富管理轉(zhuǎn)型。營業(yè)部由通道服務(wù)平臺向理財中心、銷售平臺和綜合業(yè)務(wù)平臺轉(zhuǎn)變；收入模式逐步轉(zhuǎn)型為以傭金收入為基礎(chǔ)，以增值服務(wù)收入、利息收入、金融產(chǎn)品銷售收入、IB業(yè)務(wù)收入、融資融券業(yè)務(wù)收入、投行、資管等的中間收入為增長點的多形式、多渠道的收入結(jié)構(gòu)。

（四）由相對單純的價格競爭向“價格+增值服務(wù)”競爭轉(zhuǎn)變

近年來，證券公司營業(yè)網(wǎng)點增設(shè)市場化，營業(yè)部快速增加，券商競爭日趨激烈，傭金價格戰(zhàn)愈演愈烈，單純的價格競爭使得證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傭金率步入低谷。業(yè)內(nèi)一直有消息稱“傭金下限或?qū)⑷∠?，一旦真的取消傭金下限或者傭金完全自由化將很可能再度引起傭金價格大戰(zhàn)。為了防止券商再陷入傭金價格戰(zhàn)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的競爭模式必須由價格競爭向“價格+增值服務(wù)”模式競爭過渡。在新形勢下，隨著客戶需求趨于復(fù)雜化、個性化，券商對客戶進(jìn)行系統(tǒng)化的研究，開發(fā)出傭金與增值服務(wù)的組合產(chǎn)品，改善了客戶服務(wù)水平、提高了客戶的價值和忠誠度，使得創(chuàng)新產(chǎn)品真正體現(xiàn)“物有所值” [7]。

（五）競爭模式由相對獨立的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭向公司綜合實力競爭轉(zhuǎn)變

證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是證券公司最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù)，在行業(yè)發(fā)展過程中有著其他業(yè)務(wù)無可代替和舉足輕重的作用。我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在證券公司的盈利模式?jīng)Q定了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在證券公司市場競爭中處于相對獨立的地位。我國現(xiàn)在的證券經(jīng)紀(jì)業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并不樂觀，行業(yè)內(nèi)部強調(diào)相對競爭，完全市場化運作。隨著證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭的白熱化，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)盈利模式的雷同性和證券公司競爭策略的單一性使得證券公司越來越難以生存和發(fā)展。在新形勢下，證券市場正處于重要的轉(zhuǎn)型十字路口，證券公司的競爭模式由相對獨立的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競爭向公司綜合實力競爭轉(zhuǎn)型。證券公司在提高公司綜合實力競爭轉(zhuǎn)型過程中牢固保持著自己獨特的優(yōu)勢和不可替代的地位，在同業(yè)競爭中強強聯(lián)合或以強并弱實現(xiàn)同業(yè)重組，使公司資本將實現(xiàn)跨越式的擴張，形成相對穩(wěn)定的實力領(lǐng)先集團。

三、我國證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的全面風(fēng)險管理機理

（一）鏈?zhǔn)斤L(fēng)險管理機理

我國證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新模式是從單一通道服務(wù)模式向提供全方位服務(wù)的財富管理模式轉(zhuǎn)型，逐漸形成以為客戶提供投資咨詢、財富管理為依托的綜合金融服務(wù)模式。由此可見，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)不再是單一的通道服務(wù)模式，它向金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)全面擴展，形成一個包括通道服務(wù)與資產(chǎn)管理、投行業(yè)務(wù)融合的綜合金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。從業(yè)務(wù)性質(zhì)上看，傳統(tǒng)的通道業(yè)務(wù)與資產(chǎn)管理、投資咨詢、投行業(yè)務(wù)融合程度和相互滲透不斷加深，各業(yè)務(wù)之間的邊界進(jìn)一步模糊，由此帶來了業(yè)務(wù)交叉的風(fēng)險和金融業(yè)務(wù)鏈的鏈?zhǔn)斤L(fēng)險。因此，必須從整個業(yè)務(wù)鏈條和業(yè)務(wù)相互交融的角度來管理風(fēng)險。

經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)斤L(fēng)險主要來自于分散模式下的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等，在鏈?zhǔn)斤L(fēng)險管理中，風(fēng)險管理的主要對象是證券公司內(nèi)部的上下部門、各業(yè)務(wù)部門以及公司各部門的客戶管理。因此，證券公司在全面的風(fēng)險管理過程中建立了有效的審批制度，確保上游部門能夠有效控制下屬部門；加強了各業(yè)務(wù)部門之間的溝通和協(xié)作，確保業(yè)務(wù)部門及時向風(fēng)險管理部門反饋各業(yè)務(wù)部門交易和協(xié)作中發(fā)現(xiàn)的問題；對客戶服務(wù)管理做到定期、定向跟蹤調(diào)查，確保及時反饋客戶信用風(fēng)險以及取得客戶信賴。證券公司在內(nèi)部設(shè)立了相應(yīng)的風(fēng)險管理崗位，保證風(fēng)險的垂直管理和縱向管理，隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)鏈中出現(xiàn)的各項風(fēng)險，滿足客戶的風(fēng)險管理需求。

（二）平臺化風(fēng)險管理機理

證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新從相對單純的通道服務(wù)向理財中心、銷售平臺和綜合業(yè)務(wù)平臺的轉(zhuǎn)變，使風(fēng)險的發(fā)生不再是限于單純的通道業(yè)務(wù)中，而是發(fā)生在綜合的平臺之中，由此產(chǎn)生一系列的業(yè)務(wù)平臺風(fēng)險、信息系統(tǒng)平臺風(fēng)險和客戶服務(wù)平臺風(fēng)險，形成“平臺化”的全面風(fēng)險，而這種“平臺化風(fēng)險”也需要全面的風(fēng)險管理。

理財中心、銷售平臺和綜合業(yè)務(wù)平臺的全面風(fēng)險管理主要表現(xiàn)在三個方面：首先，對業(yè)務(wù)平臺風(fēng)險管理，證券公司構(gòu)建起公司內(nèi)部風(fēng)險管理體系，建立健全公司風(fēng)險管理基本制度，完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，從管理制度上杜絕業(yè)務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能；其次，對信息系統(tǒng)平臺風(fēng)險管理，證券公司運用了成熟的計算機信息技術(shù)系統(tǒng)，建立了風(fēng)險事件數(shù)據(jù)庫，提高信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性，加強對風(fēng)險識別、評估、預(yù)警；再次，對客戶服務(wù)平臺風(fēng)險管理，證券公司共享其他金融服務(wù)機構(gòu)客戶信用檔案，防止客戶信息泄露和被竊取，加強客戶VIP優(yōu)質(zhì)服務(wù)平臺建設(shè)，以取得客戶信賴。

（三）虛擬化風(fēng)險管理機理

由于從傳統(tǒng)相對單純的物理網(wǎng)點向虛擬網(wǎng)點的變化，比如網(wǎng)上開戶、輕型營業(yè)部虛擬載體等，從經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)載體上看，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)虛擬化增加了風(fēng)險控制的難度，風(fēng)險比傳統(tǒng)通道業(yè)務(wù)更加密集，而且涉及面更廣，諸如信息部門、財務(wù)部門、營銷和客戶開發(fā)部門等在虛擬載體中承擔(dān)的責(zé)任更大，因此需要全面的風(fēng)險管理。

虛擬化全面風(fēng)險管理關(guān)鍵在于技術(shù)層面，證券公司除了構(gòu)建信息安全的虛擬化數(shù)據(jù)中心外，還組建了一支信息技術(shù)嫻熟和經(jīng)驗豐富的專業(yè)管理團隊，專門進(jìn)行虛擬化系統(tǒng)的建設(shè)和管理。信息部門、財務(wù)部門面臨虛擬化帶來的風(fēng)險更大，如系統(tǒng)出現(xiàn)漏洞、設(shè)備故障后恢復(fù)能力、被黑客攻擊等等，針對這些風(fēng)險證券公司往往會進(jìn)行信息技術(shù)革新（如云計算被廣泛運用于證券行業(yè)），推動新系統(tǒng)上線，使得風(fēng)險較高的部門在風(fēng)險管理中處于最為關(guān)注和技術(shù)領(lǐng)先的地位。此外，由于新技術(shù)不斷發(fā)展創(chuàng)新，安全環(huán)境在不斷變化，虛擬化帶來的風(fēng)險也在不斷變化，證券公司對虛擬化風(fēng)險管理也在不斷變化過程中。

（四）全員化風(fēng)險管理機理

全員化模式是將原本與券商為委托代理關(guān)系的經(jīng)紀(jì)人轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工，利用營銷人員管理的范式，通過績效和指標(biāo)考核體系來激勵和規(guī)范員工，著重企業(yè)文化建設(shè)和人員激勵（鄒二海，2012）[8]，較為典型的有愛德華·瓊斯IR模式。隨著我國對證券公司營業(yè)部審批程序的放松以及經(jīng)紀(jì)人制度的完善，全員化要求全員參與的程度業(yè)更高，經(jīng)紀(jì)人制度下的風(fēng)險擴散速度和程度比傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)更高，因此，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新條件下，“人人都是風(fēng)險管理官”成為風(fēng)險管理的基本理念。

全員化風(fēng)險主要表現(xiàn)兩個方面，一是因為員工人為性和操作性造成的：員工的故意行為可能導(dǎo)致公司遭受風(fēng)險損失，或者員工責(zé)任心不強致使公司遭受風(fēng)險損失，即道德風(fēng)險；由于員工日常操作行為失當(dāng)或者因交易、管理系統(tǒng)操作不當(dāng)而導(dǎo)致風(fēng)險損失，即操作風(fēng)險。二是因為公司行為造成的：企業(yè)在實行全員化經(jīng)紀(jì)人模式時可能因為企業(yè)文化錯誤導(dǎo)向?qū)е缕髽I(yè)員工好大喜功、盲目跟風(fēng)，或者因為公司行政僵化，導(dǎo)致公司遭受風(fēng)險損失。此外，還有可能因為證券市場不景氣，券商辭退正式員工而遭受的損失。因此，全員化全面風(fēng)險管理主要集中在兩個方面，一是對員工的培訓(xùn)和教育，二是對企業(yè)文化和制度的建設(shè)。

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