廣東嶺南職業(yè)技術(shù)學(xué)院 倪春麗

在現(xiàn)代人力資源管理體系中，員工職業(yè)生涯管理已成為企業(yè)組織和員工日益重視和關(guān)注的課題。員工的職業(yè)生涯管理是指企業(yè)根據(jù)員工個人的情況和企業(yè)的具體實踐，協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯的發(fā)展，并為員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計通道，提供必要的教育、培訓(xùn)、輪崗、晉升等發(fā)展機會，使員工切實感到自己在企業(yè)有實現(xiàn)理想和抱負的希望。職業(yè)生涯管理將員工自我價值實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有機結(jié)合起來，最大化地開發(fā)員工個人職業(yè)潛能，最終達到員工個人發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展的雙贏[1]。

職業(yè)生涯管理要解決的一個重要問題就是職業(yè)發(fā)展通道問題。目前，為員工提供管理和專業(yè)技術(shù)兩種發(fā)展通道的“雙通道”制度運用較為廣泛，本文提出創(chuàng)新地建立職業(yè)生涯管理“第三通道”的思路，將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的理念納入員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，以對“雙通道”制度的重要發(fā)展及為企業(yè)開展員工職業(yè)生涯管理工作提供指引。

1 員工職業(yè)生涯管理“雙通道”制度存在的問題

“雙通道”(Dual ladder)也稱“雙階梯”，制度起源于美國的研究機構(gòu)，是指在通常的管理職位的晉升階梯之外，另外設(shè)置專業(yè)技術(shù)職位的晉升階梯，兩者并行，相應(yīng)的地位和待遇對等[2]?！半p階梯”制度是對傳統(tǒng)職業(yè)生涯管理模式的重大變革，通過為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才提供與其職業(yè)取向和才能相匹配的晉升階梯，有效地解決了員工特別是專業(yè)技術(shù)型員工的晉升路徑，被企業(yè)尤其是高技術(shù)企業(yè)(如IT業(yè))所引入和接受[3]。但是，在組織中還有一類核心人員，即創(chuàng)業(yè)型人才，他們不能在“雙階梯”制度下獲得充分發(fā)展。創(chuàng)業(yè)型人才通?！癊”型特質(zhì)比較突出，其追求的不僅是金錢上的報酬，還包括成就感、地位、實現(xiàn)理想的機會、擁有自主權(quán)，以及自由使用資源的權(quán)力。他們通常是“關(guān)鍵崗位”上的“關(guān)鍵人”，可能是具有戰(zhàn)略眼光和全局駕馭能力的高層管理者，生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務(wù)等重要部門經(jīng)理，熟悉產(chǎn)品開發(fā)和市場運作的項目經(jīng)理，具有較強創(chuàng)新能力、掌握產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)的高級技術(shù)人員等。在“雙階梯”制度之下，創(chuàng)業(yè)型人才只能遵循兩類職業(yè)路徑發(fā)展，而企業(yè)內(nèi)的職位尤其是高層職位總是有限，當創(chuàng)業(yè)型員工遭遇晉升“天花板”或創(chuàng)業(yè)機會出現(xiàn)時，很可能加盟競爭對手或自主創(chuàng)業(yè)以尋求發(fā)展。由于這些員工擁有企業(yè)核心技術(shù)，知識，信息和資源，對績效創(chuàng)造及企業(yè)發(fā)展影響巨大并在某種程度上“不可代替”，一旦離職，企業(yè)將遭受不可估量的打擊。這就要求企業(yè)對這類人才給予特殊關(guān)注，突出對創(chuàng)業(yè)型人才的職業(yè)生涯管理。

2 建立職業(yè)生涯管理“第三通道”是實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的需要

2.1 員工職業(yè)生涯管理“第三通道”的概念

員工職業(yè)生涯管理的“第三通道”是指在“雙通道”的基礎(chǔ)上，增加“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”通道。員工沿著管理路徑或?qū)I(yè)路徑上升時，可以轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)發(fā)展路徑，即一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工在企業(yè)的支持下進行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果。創(chuàng)業(yè)通道的理念來源于企業(yè)的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)” (Intrapreneurship)實踐。從20世紀90年代開始，美國3M、杜邦、IBM、德州儀器、GE、施樂等很多大企業(yè)開始此方面的嘗試。不久，日本松下、富士通，臺灣的宏基，也開始了推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。2000年，中國以華為公司為首的一批企業(yè)也加入到這方面的實踐[4]。

員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式有多種，Roberts的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制模型顯示，隨著時間函數(shù)的變化，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式包括內(nèi)嵌團隊型、商業(yè)部門型、股權(quán)投資型、無股權(quán)合作型四種[5]。內(nèi)嵌團隊型通常表現(xiàn)為組織內(nèi)部成立鼓勵創(chuàng)新的研發(fā)團隊，團隊成員參與新產(chǎn)品的利潤分享，3M公司便是其中的典型例子。另外，員工持股計劃也可以認為是一種特殊的內(nèi)嵌團隊型創(chuàng)業(yè)。商業(yè)部門型內(nèi)部創(chuàng)業(yè)通常表現(xiàn)為企業(yè)利用已有的產(chǎn)品(或者新產(chǎn)品)鼓勵員工組成銷售“突擊隊”，這種團隊的銷售自主權(quán)較大，利益分享機制也有別于一般的銷售提成制。股權(quán)投資型類似于風(fēng)險投資，通常表現(xiàn)為由員工提出創(chuàng)業(yè)計劃，經(jīng)審核通過后由公司提供資金成為股東之一，由創(chuàng)業(yè)員工經(jīng)營新企業(yè)。日本富士通公司采用的便是這種風(fēng)險投資式的運作模式。無股權(quán)合作型通常表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)者成為公司的代理商、經(jīng)銷商或加盟商，公司提供產(chǎn)品、管理、技術(shù)等方面的支持。華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式便是這種類型。2000年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

2.2 建立“第三通道”對企業(yè)的意義

企業(yè)組織的持續(xù)發(fā)展，需要一大批具備良好職業(yè)能力、忠誠并且愿意長期為企業(yè)服務(wù)的員工。在單靠金錢刺激不能維持長久忠誠的情況下，員工更需要一種組織的重視以及社會認同，需要一種價值的實現(xiàn)以及精神愉悅。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)通道通過滿足員工的深層次需求，有效激勵、留住核心員工，將增加競爭對手的風(fēng)險化解為增加創(chuàng)業(yè)伙伴的有利情形。瑞士洛桑管理學(xué)院(IMD)科技管理專業(yè)教授喬治·阿烏爾(Georges Haour)認為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)最終的目標是為了給公司創(chuàng)造更多的價值，包括：如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功，風(fēng)險投資能帶來收益；鼓勵一種尊重企業(yè)家精神的創(chuàng)新文化；利用新技術(shù)制造一批新公司，成為母公司有用的窗口；有利于采取多種經(jīng)營方式，擴大市場領(lǐng)域，延續(xù)企業(yè)的發(fā)展周期；創(chuàng)造一種靈活積極的企業(yè)形象，吸引投資者，提高股價等。

2.3 建立“第三通道”對員工的意義

對于員工而言，組織的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)通道可以推進人的全面發(fā)展，充分發(fā)掘人才資源，創(chuàng)造條件讓每一個人發(fā)揮最大的聰明才智，并使其聰明才智的付出與物質(zhì)精神的回報相適應(yīng)。與傳統(tǒng)的自力更生型創(chuàng)業(yè)方式相比，創(chuàng)業(yè)者可以從母公司處獲得諸多支持，包括資金支持、管理方面的指導(dǎo)、綜合資源的共享、業(yè)務(wù)資源的利用、品牌形象的借助等。創(chuàng)業(yè)門檻降低，創(chuàng)業(yè)者可以集中精力于新市場領(lǐng)域的開發(fā)與拓展。同時由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使是創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者所需承擔的責(zé)任也小得多，創(chuàng)業(yè)風(fēng)險相對減少，從而減輕了他們的心理負擔。

3 建立職業(yè)生涯管理“第三通道”的難點

從國內(nèi)外企業(yè)的實踐來看，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已越來越被企業(yè)家所接受和重視，但是大多數(shù)企業(yè)只是為員工提供了這樣一個機會，并沒有上升到職業(yè)生涯管理的高度。將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)納入職業(yè)生涯管理存在兩大難點。一是建立系統(tǒng)的針對“創(chuàng)業(yè)”這一特殊職業(yè)的生涯管理體系難度較大。創(chuàng)業(yè)通道有別于管理通道和專業(yè)技術(shù)通道，事實上在組織中并不存在與創(chuàng)業(yè)相對應(yīng)的“職務(wù)”，那么怎樣識別創(chuàng)業(yè)人才？還存在所謂的“晉升階梯”嗎？用怎樣的方法、途徑去培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)人才？員工開始內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之后怎樣進行職業(yè)生涯支持？如果創(chuàng)業(yè)失敗還需繼續(xù)職業(yè)生涯管理嗎？這些問題都需要在實踐中去探索解決。二是創(chuàng)業(yè)通道的建立有很多戰(zhàn)略風(fēng)險。內(nèi)部企業(yè)有可能將來會對母公司的競爭優(yōu)勢造成沖擊；企業(yè)決策者“因人設(shè)事”，覺得某個人很有才能，就讓他再起一攤業(yè)務(wù)；企業(yè)受到某種發(fā)展的約束，原有產(chǎn)品利潤率降低，增長變慢便“被迫”開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；缺少對創(chuàng)業(yè)項目的客觀評估，看見哪個行業(yè)熱就跟風(fēng)做什么，完全不考慮產(chǎn)業(yè)差異化布局和自身資源現(xiàn)狀。這些做法都增加了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險，該如何控制？

4 職業(yè)生涯管理“第三通道”建設(shè)難點的應(yīng)對措施

中國企業(yè)開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時，往往將工作的重點放在管理創(chuàng)業(yè)項目，例如設(shè)計合作模式、開展項目監(jiān)控等。將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)通道納入員工職業(yè)生涯管理體系意味著不僅要關(guān)注創(chuàng)業(yè)項目自身的管理，還應(yīng)將工作的時間軸分別向前、向后延伸，構(gòu)建全程的職業(yè)生涯管理體系，并且在此過程中通過文化的作用、成熟的創(chuàng)業(yè)運作機制來規(guī)范創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。

4.1 創(chuàng)業(yè)前的職業(yè)生涯管理

4.1.1 建設(shè)鼓勵創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，營造創(chuàng)業(yè)氛圍

成功的企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為標準，在企業(yè)業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束自我激勵。建設(shè)鼓勵創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化要求從戰(zhàn)略的高度來確立企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度，建立創(chuàng)業(yè)愿景，并形成企業(yè)內(nèi)員工對這一愿景的共享，激發(fā)員工為之奮斗的強烈愿望；要求關(guān)注員工的創(chuàng)業(yè)需求，鼓勵員工通過多種形式參加學(xué)習(xí)，拓展知識，提高素質(zhì)，進行員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力的培養(yǎng)；提供創(chuàng)業(yè)機會，營造以創(chuàng)業(yè)為目標、將工作視為樂趣的工作氛圍和鼓勵員工在創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮聰明才智的政策導(dǎo)向；建立允許失敗并從中汲取教訓(xùn)和支持冒險與革新的文化氛圍，使員工愿意為創(chuàng)新冒險并進而使創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)成為可能[5]。

4.1.2 開展職業(yè)生涯規(guī)劃活動，發(fā)掘創(chuàng)業(yè)人才

從職業(yè)生涯開發(fā)與管理來講，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該是從發(fā)現(xiàn)人才的時候就開始做準備。企業(yè)的管理者或?qū)Ｂ毜穆殬I(yè)生涯規(guī)劃人員要善于幫助員工進行職業(yè)生涯探索，可以多和員工進行生涯溝通：你覺得你具備什么樣的一些特質(zhì)？你對你未來的發(fā)展有一些怎樣的想法？你覺得公司的現(xiàn)狀能不能給你提供這樣的發(fā)展？我們能不能找到一個結(jié)合點？這是一種觀念上的轉(zhuǎn)變，與傳統(tǒng)的“你能為企業(yè)做些什么？”的選人觀念相比，更加尊重人才自身發(fā)展需求的探究并力求企業(yè)需要與員工需要的相適應(yīng)。通過職業(yè)探索，可以發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)潛力的人才，并加以鼓勵支持。

在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，要注意帕森斯(Persons)的特質(zhì)因素論在現(xiàn)實中的運用，即創(chuàng)業(yè)者的特質(zhì)和工作因素應(yīng)該相匹配。通常認為，創(chuàng)業(yè)者充滿創(chuàng)新意識，成就動機強烈；目標明確，行動導(dǎo)向，能夠迅速達到最終結(jié)果，并把想和做、遠見和行動能很好地結(jié)合起來；具有自主精神，冒險精神；挫折容忍力強，綜合管理能力強；具備良好的品德，講究誠信。

通過職業(yè)生涯規(guī)劃，員工可以進行自我探索，了解自己的興趣、價值觀、職業(yè)能力等，對工作世界形成較正確、理性的認知。通過對創(chuàng)業(yè)職業(yè)生涯主客觀因素的分析、總結(jié)和測定，確定事業(yè)奮斗目標，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)等行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向進行合理安排。

4.1.3 運用企業(yè)管理支持系統(tǒng)，為員工創(chuàng)造成長和發(fā)展的空間

職業(yè)生涯管理的關(guān)鍵還在于為員工創(chuàng)造條件挖掘個人潛力并提供建立成功職業(yè)的機會。創(chuàng)業(yè)者在“創(chuàng)業(yè)前夕”其實并無固定的職位，可能是管理人員也可能是技術(shù)人員。因此，在創(chuàng)業(yè)人才的培養(yǎng)途徑方面，企業(yè)要做的并非是像傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理那樣為員工設(shè)計晉升的階梯，而是創(chuàng)造機會讓員工體會創(chuàng)業(yè)角色，學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)技能，塑造創(chuàng)業(yè)人格。在選擇培養(yǎng)方法時要考慮到能培養(yǎng)員工更多的大局觀、責(zé)任感和全面的知識結(jié)構(gòu)，而不僅僅是個人意識和專業(yè)技能的發(fā)揮。例如，在工作組織方面，可以運用項目組培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)人才。項目組負責(zé)人要負責(zé)列置資源清單，做項目預(yù)算，挑選人員組建小組；在項目運行過程中，要注意對各種資源和各里程點進度的控制；調(diào)動整個團隊的工作激情和責(zé)任感；此外，還必須更多地從市場的角度考慮問題，根據(jù)每一次用戶部門的反饋信息及時調(diào)整項目。相比于擔任專職的技術(shù)工作，這是一種角色的根本性轉(zhuǎn)變，和創(chuàng)業(yè)者的相似度較高。培訓(xùn)方面，可采用一些特別的方法提升員工的創(chuàng)業(yè)素質(zhì)和能力。例如探險性學(xué)習(xí)法適用于開發(fā)受訓(xùn)者的團隊協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)技能，如問題解決能力、風(fēng)險承擔能力等；特別任務(wù)委派法、擔任“助理”職位、成為委員會成員等都可以用于培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)型人才。激勵機制方面，采用紅利分配與內(nèi)部資本的雙重獎勵制度，來激勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為，并能容忍犯錯。

通過管理系統(tǒng)的支持，員工可以在企業(yè)中獲得更多學(xué)習(xí)的機會、創(chuàng)業(yè)的機會、發(fā)展的機會，企業(yè)也將持續(xù)不斷地提高公司的營業(yè)績效和達到戰(zhàn)略目標。

4.2 創(chuàng)業(yè)過程中的職業(yè)生涯管理

員工開始創(chuàng)業(yè)之后，企業(yè)需要形成成熟的運作機制和管理體系，為創(chuàng)業(yè)項目提供充分支持，并控制可能出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險。

4.2.1 創(chuàng)業(yè)機會識別

機會識別過程主要指募集創(chuàng)業(yè)建議、創(chuàng)業(yè)計劃書的完成和計劃書的審查。企業(yè)通常要建立創(chuàng)業(yè)管理機構(gòu)，定期舉辦創(chuàng)業(yè)設(shè)想征集活動，開辟創(chuàng)業(yè)通道，繁榮“創(chuàng)意集市”。在Google公司，員工有20%的自由工作時間可參加Top100中的任何項目。Top100是個隨時變動的項目列表，它是一個面向所有員工的留言板，員工有什么創(chuàng)意，可以寫在上面，其他的員工可以對項目發(fā)表意見并投票，很多好的項目會因為高投票率而自然凸顯出來。

創(chuàng)業(yè)管理機構(gòu)在收到員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃后，立即組織專業(yè)的項目評定小組著手評估該計劃。評定小組可采用矩陣式組織，即從技術(shù)中心、產(chǎn)品部、事業(yè)部等部門抽調(diào)技術(shù)負責(zé)人和相關(guān)領(lǐng)域的授權(quán)資質(zhì)公司一起參與項目評審，重大項目還可邀請國內(nèi)外專家參與評審。

創(chuàng)業(yè)計劃的評定指標包括：項目技術(shù)背景分析、趨勢分析、國內(nèi)外相關(guān)技術(shù)狀態(tài)、關(guān)鍵技術(shù)點、比較優(yōu)勢分析以及經(jīng)濟指標分析等。在項目評定小組評定合格后，該小組形成分析報告，遞交創(chuàng)業(yè)管理機構(gòu)負責(zé)人。

項目評定合格之后可以召開申請大會，安排創(chuàng)業(yè)計劃的發(fā)起人，也就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工，在申請大會上作陳述，考查該創(chuàng)業(yè)員工的思想和心理素質(zhì)。只有具備敏銳的市場嗅覺、有創(chuàng)業(yè)激情和較強的抗風(fēng)險心理素質(zhì)的員工才會得到創(chuàng)業(yè)管理機構(gòu)的進一步審核。

這些縱向的審核評定結(jié)束以后，創(chuàng)業(yè)管理機構(gòu)還要對員工的創(chuàng)業(yè)計劃進行橫向的比較，優(yōu)中選優(yōu)，在許多可行的創(chuàng)業(yè)計劃里面挑選風(fēng)險相對較小、而收益相對穩(wěn)定的最優(yōu)方案。

4.2.2 創(chuàng)業(yè)項目的運行

創(chuàng)業(yè)項目的運行包括前期準備、創(chuàng)業(yè)項目形成、創(chuàng)業(yè)項目開發(fā)試驗、創(chuàng)業(yè)項目啟動和創(chuàng)業(yè)結(jié)果管理五個階段。在此過程中創(chuàng)業(yè)管理機構(gòu)為創(chuàng)業(yè)者提供市場調(diào)研、學(xué)習(xí)考察的機會，提供創(chuàng)業(yè)所需資金，組建項目團隊，簽訂協(xié)議，進行創(chuàng)業(yè)的專項知識和技能培訓(xùn)。以松下公司為例，為了消除創(chuàng)業(yè)者存在的“我有創(chuàng)業(yè)的點子，但我真的能成為企業(yè)家嗎”這一顧慮，松下員工從報名申請PSUF到實際創(chuàng)業(yè)，可以有半年以上的準備期。比如通過了書面審查和第一次面試的候選人，要學(xué)習(xí)成為經(jīng)營者最起碼的基礎(chǔ)知識。他們必須連續(xù)3個星期，從上午9點到下午5點進修包括經(jīng)營學(xué)、會計學(xué)、企業(yè)案例等內(nèi)容的名為“頂尖MBA訓(xùn)練”的課程，隨后進行為時一個月的名為“Brushup”創(chuàng)業(yè)計劃修煉作業(yè)。

對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層在創(chuàng)業(yè)者承擔責(zé)任的基礎(chǔ)上要保證其充分的行動和政策自主權(quán)，形成既能調(diào)動創(chuàng)業(yè)所需的各種資源，又能協(xié)調(diào)、監(jiān)控創(chuàng)業(yè)過程中諸多環(huán)節(jié)有機運行的組織系統(tǒng)，促進創(chuàng)業(yè)項目順利進行。

4.2.3 創(chuàng)業(yè)的反饋調(diào)節(jié)

創(chuàng)業(yè)反饋包括三個環(huán)節(jié)：監(jiān)控、約束與反饋。監(jiān)控是對創(chuàng)業(yè)主體和創(chuàng)業(yè)活動的監(jiān)控；約束是對創(chuàng)業(yè)團隊和創(chuàng)業(yè)人員的約束；反饋則是隨時跟蹤創(chuàng)業(yè)信息，不斷接受內(nèi)部環(huán)境的信息反饋，主動調(diào)節(jié)自身的創(chuàng)業(yè)行為。完善的監(jiān)控、約束與反饋能及時修正不合理、不正常的創(chuàng)業(yè)行為，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，使其呈現(xiàn)積極有益的持續(xù)創(chuàng)業(yè)的發(fā)展狀態(tài)[5]。

4.3 創(chuàng)業(yè)回歸的職業(yè)生涯管理

員工創(chuàng)業(yè)最主要的顧慮就是創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，當員工考慮到冒險創(chuàng)業(yè)失敗的懲罰太重時則寧愿選擇保守消沉。因此若對創(chuàng)業(yè)失敗的員工沒有一定的職業(yè)規(guī)劃會降低創(chuàng)業(yè)者的熱情。在現(xiàn)實中，中國大多數(shù)企業(yè)雖然不反對創(chuàng)業(yè)失敗的員工“回流”，但并未關(guān)注員工創(chuàng)業(yè)失敗之后的職業(yè)生涯發(fā)展，沒有主動解除創(chuàng)業(yè)員工“后顧之憂”的意識，反而是員工一開始創(chuàng)業(yè)就解除了勞動關(guān)系。在這方面，松下公司 “安全網(wǎng)”制度值得學(xué)習(xí)。在松下的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制下，通過審查，被認可創(chuàng)業(yè)的員工創(chuàng)建新公司后，可以仍是松下公司員工身份，領(lǐng)取基本工資等待遇不變，當然，也可以辭職后成為合同工(企業(yè)家員工)。選擇合同工后，5年后根據(jù)事業(yè)的發(fā)展情況，如果本人提出申請，仍可恢復(fù)成為松下公司的正式員工，這就為創(chuàng)業(yè)的員工萬一失敗留下了退路——大不了今后仍是一名松下的普通員工。

可見，企業(yè)管理層在推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)通道時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者的失敗，還要有合理的薪酬待遇，才能使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)信心和決心。

4.4 創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的控制

創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的控制應(yīng)該“軟硬兼施”并且要有制度做保障?！败洝斌w現(xiàn)在通過以人為本的企業(yè)文化形成企業(yè)與員工之間強有力的心理契約，規(guī)避職業(yè)生涯管理因雙方關(guān)系的不確定性帶來的風(fēng)險。職業(yè)生涯管理過程中對于創(chuàng)業(yè)人才的發(fā)掘、培養(yǎng)、尊重以及關(guān)愛都體現(xiàn)了以人為本的企業(yè)文化，為職業(yè)生涯管理的順利進行奠定了文化基礎(chǔ)和心理紐帶?！坝病斌w現(xiàn)為運用管理機制進行風(fēng)險防范，例如內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃審核機制，創(chuàng)業(yè)的資金投入機制，內(nèi)部監(jiān)控機制、利益約束機制、人事權(quán)力制約機制等都可用于創(chuàng)業(yè)風(fēng)險防范。

總之，現(xiàn)代職業(yè)理論強調(diào)職業(yè)不僅是一種謀生手段，還是實現(xiàn)職業(yè)理想、獲得自我價值滿足最重要的平臺和途徑。為員工發(fā)展引入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這一“第三通道”作為一種新型的職業(yè)生涯管理模式，因其獨特的優(yōu)勢受到越來越多創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)注。隨著企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的不斷摸索，這一職業(yè)生涯管理機制將會不斷做出調(diào)整和完善，以實現(xiàn)員工和企業(yè)的“雙贏”。

[1]秦秋香.談職業(yè)生涯規(guī)劃對企業(yè)核心員工的影響[J].中國商貿(mào),2009(4).

[2]王有志.基于職業(yè)生涯規(guī)劃的雙重職業(yè)路徑存在的問題與對策[J].理論學(xué)刊,2006(5).

[3]苗宏慧,于楠.“雙階梯”制度:一種人力資源開發(fā)的有效工具[J].社會科學(xué)戰(zhàn)線,2008(9).

[4]胡可.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)悲喜交集[N].http://biz.163.com.2005-09-26.

[5]張鵬.公司創(chuàng)業(yè)的內(nèi)部機制研究[D].www.docin.com.2009-03-01.