■ 楊洪 陳怡 教授（成都藝術(shù)職業(yè)學院管理系 成都 611433）

品牌角力視角下零售商與供應商品牌推廣研究

■ 楊洪 陳怡 教授（成都藝術(shù)職業(yè)學院管理系 成都 611433）

品牌是一種無形資產(chǎn)，它能夠給擁有者帶來溢價。零供關(guān)系是世界經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會分工專業(yè)化的必然趨勢，零供雙方主要表現(xiàn)出競爭與合作并存的關(guān)系。一方面，供應商的產(chǎn)品為零售商創(chuàng)造現(xiàn)金流量，零售商的渠道資源幫助供應商將產(chǎn)品順利推向消費市場；另一方面，零供雙方都在以品牌推廣為突破口借以增強與對方談判的籌碼。在新形勢下，零供雙方的競爭集中體現(xiàn)在雙方圍繞品牌推廣的角力。

品牌 零售商 供應商 策略

引言

零售商與供應商品牌之爭主要集中在營銷領域，即零供雙方圍繞品牌推廣和營銷渠道的爭奪。品牌角力是最具有隱蔽性、最不易讓人察覺的，更是對零供關(guān)系有深遠影響的爭斗。零售商利用自有品牌來蠶食制造商最后一塊領地，使廣大中小制造商面臨著淪為零售商代工廠的嚴峻威脅。供應商也不甘示弱，花巨資染指零售商賴以生存的大賣場業(yè)務，如格力電器通過自建專賣店取得了不俗的銷售業(yè)績。

零售商品牌推廣策略

（一）零售商大力推廣自有品牌

自有品牌，又稱為商店品牌，是指零售商從產(chǎn)品設計、原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、到市場推廣全程控制的產(chǎn)品。零售商與供應商的矛盾主要是因零售商大力推廣自有品牌擠兌供應商品牌而引發(fā)的，零售商自有品牌擠兌供應商品牌的方式多種多樣，給供應商造成巨大的壓力。隨著零售企業(yè)利益鏈往上游延伸，世界大型零售企業(yè)越來越多地采用自有品牌戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計，世界百貨聯(lián)合會成員所銷售商品中約30%-40%是自有品牌；美國大型零售企業(yè)近40%的商品是自有品牌；英國主要超市銷售近30%的自有品牌商品，最高者甚至達54%；英國著名的馬獅百貨公司銷售的商品只有一個品牌—“圣米高”，被譽為“沒有工廠的制造商”。大量自有品牌商品的引入，零售商自有品牌商品在“名利雙收”的同時，也極大地蠶食了供應商產(chǎn)品的市場份額。以零售行業(yè)翹楚—沃爾瑪自有品牌為例，沃爾瑪旗下?lián)碛幸藵?、惠宜、Simply Basic、Select Edition、Select Edition、Kid Connection、Mainstays、Athletic Works、725 Originals、勁量等十個品牌，幾乎囊括所有消費日常用品。零售商主要通過以下方式擠兌供應商品牌。

1.通脹壓力下零售商加速自有品牌布局。主要表現(xiàn)為：

進場費推高CPI指數(shù)。許多消費者發(fā)現(xiàn)，中國制造的產(chǎn)品在境外賣得比國內(nèi)還便宜，一時間赴境外采購奶粉、化妝品、食用油等消費品的熱潮甚為流行。為何會出現(xiàn)消費品價格倒掛的現(xiàn)象，仔細分析會發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)零售商向供應商收取高額的進場費是助推物價上漲的重要因素。在國外，零售商的利潤來自于前臺，靠進銷商品差價賺取利潤，即前臺利潤。在國內(nèi)，零售商的利潤主要來自于后臺，靠向供應商收取進場費獲利，即后臺利潤。進場費在侵占供應商正常利潤的同時，也損失了消費者的利益。進場費的種類繁多，主要包括前文所提到的合同簽訂或續(xù)簽費、店內(nèi)碼費、裝修和裝飾費、條碼費、節(jié)慶、店慶、新店開業(yè)、重新開業(yè)、企業(yè)上市費，銷售返點等費用。據(jù)調(diào)查，一袋1.4元的餅干，到了超市貨架賣成3.2元，超市從中拿走1.2元。進場費通常會占到商品銷售價格的15%-40%，進場費是中國零售行業(yè)的潛規(guī)則，它無疑是推高國內(nèi)消費品價格的重要因素。

高通脹是零售商適時加大自有品牌布局的良好契機。在高通脹壓力下，出于對就業(yè)穩(wěn)定性的顧慮，以及對失業(yè)的擔憂，任何漲價的行為都會導致消費者的極度不適。零售商自有品牌商品，零售商全程掌控供應鏈，零售商通過與廠家的直接合作，縮短供應鏈流程，節(jié)約商品的流通費用，因此零售商自有品牌產(chǎn)品價格通常比供應商同類品牌產(chǎn)品便宜20%-40%。零售商自有品牌的推出，在通脹條件下還進一步拉近與消費者的距離。在此背景下，以低價格為競爭殺手锏的零售商自有品牌的引入的確是很好的時機。

2.鄰近陳列低廉價格。通常而言，自有品牌的核心競爭力在于低廉的價格優(yōu)勢。零售商在確定自有品牌商品價格時，一般都會以同類供應商品牌價格作為標桿，再根據(jù)消費者的感知和認同度，適時調(diào)整價格。零售商自有品牌價格往往比供應商同類品牌便宜20%-40%。在商品的陳列上，零售商將自有品牌商品陳列于供應商同類品牌商品旁，且放在更為顯眼的地方，從而增加自有品牌商品與消費者的接觸頻率。進入沃爾瑪?shù)馁u場，細心的消費者會發(fā)現(xiàn)，寶潔公司海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣洗發(fā)水的旁邊赫然陳列著沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤耙藵崱毕盗邢窗l(fā)水。對于零售商而言，將自有品牌和供應商品牌鄰近陳列，有利于消費者在自有品牌和供應商品牌之間做比較選擇，在消費者對自有品牌不甚了解的情況下，如此技巧也不失為一種成功的市場推廣方式。

（二）零售商復制供應商品牌

創(chuàng)新是企業(yè)的一種基本行為，供應商想要引領市場消費的趨勢必須改善或創(chuàng)造新產(chǎn)品，以進一步滿足消費者多樣化的需求。但是，一種成功的產(chǎn)品或商業(yè)模式總會引來縱多的跟隨者、模仿者。供應商有較強的科研能力，能夠在產(chǎn)品創(chuàng)新和引領市場上獲益，但是零售商卻能夠在極短的時間內(nèi)復制并創(chuàng)新供應商的產(chǎn)品和市場營銷模式，從而迅速搶占供應商的市場份額。在英國，零售巨頭桑斯博里公司開發(fā)的自有品牌可樂Classic Cola，其外包裝的顏色、標志與可口可樂公司產(chǎn)品非常類似。Classic Cola可樂上市的6個月內(nèi)便迅速占領英國17%的可樂市場，從而引發(fā)可口可樂公司與桑斯博里公司之間激烈的爭論。聯(lián)合利華的第二大客戶，荷蘭著名零售商Albert Heijn因其自有品牌極大地蠶食聯(lián)合利華市場份額被聯(lián)合利華以產(chǎn)品涉嫌抄襲而訴諸公堂。

（三）零售商充分利用產(chǎn)品策略搶占供應商市場份額

產(chǎn)品策略是指企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，依據(jù)市場情況確定提供什么樣的產(chǎn)品或服務滿足消費的需求，產(chǎn)品策略的成功與否是企業(yè)能否滿足消費者需求的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)對消費者需求的滿足程度是檢驗企業(yè)產(chǎn)品策略是否成功的關(guān)鍵。零售商自有品牌產(chǎn)品能夠快速搶占供應商產(chǎn)品市場份額，得益于零售商成功運用產(chǎn)品策略。零售商所售自有品牌商品特征有以下幾點：

1.周轉(zhuǎn)率和購買頻率高的商品。一般而言，零售商的現(xiàn)金流來自于商品銷售收入，利潤來源于商品購銷差價。商品周轉(zhuǎn)率的高低決定零售商現(xiàn)金流量的多少以及總利潤的高低。周轉(zhuǎn)率高的商品，零售商可大量引入并快速實現(xiàn)現(xiàn)金回籠。購買頻率高的商品，消費者品牌忠誠度和轉(zhuǎn)換成本都較低，因此消費者很容易在不同品牌間選擇。

2.價位較低的商品。相對廉價的商品能夠給消費者提供“試錯”的機會，零售商自有品牌引入后消費者會抱著試試看的態(tài)度購入，再根據(jù)消費感受決定下一次是否購買。對于貴重商品，消費者品牌忠誠度較高，購買時較為慎重，一般不會隨意更換品牌。

3.科技含量較低的非專業(yè)產(chǎn)品。像手機、電腦、數(shù)碼相機等一類的電子產(chǎn)品，一般具有較高的科技含量，消費者通常是以品牌的知名度、生產(chǎn)企業(yè)的實力作為選擇的標準。零售商在產(chǎn)品的科技研發(fā)方面遠遠趕不上具有超強實力的知名制造企業(yè)，零售商在自有品牌商品的開發(fā)方面往往是選擇那些產(chǎn)品間具有較強替代性的低技術(shù)含量商品，比如鞋帽、衣服、食品、紙品、飲料等。

供應商品牌推廣策略

（一）供應商加強產(chǎn)品創(chuàng)新讓零售商不得不賣

供應商的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，零售商的優(yōu)勢在于擁有強大的市場渠道。無論零售商實力有多強、對待供應商有多霸道，但零售商必須通過銷售供應商的產(chǎn)品來實現(xiàn)自身利潤。供應商只要在產(chǎn)品創(chuàng)新方面多下功夫，就會在很大程度上扼住零售商的咽喉，零售商想要保住其市場份額就不得不賣供應商的產(chǎn)品，談判話語權(quán)的天枰自然向供應商傾斜。

1.供應商研發(fā)新產(chǎn)品讓零售商不得不賣。零售商可以通過OEM方式復制供應商產(chǎn)品，借以搶占供應商市場份額。但是從社會專業(yè)分工的角度看，供應商在新產(chǎn)品研發(fā)和引導市場消費方面的優(yōu)勢十分明顯。無論零售商有多么強勢，但零售商的現(xiàn)金流量必然來自于商品銷售。當產(chǎn)品異質(zhì)化時，零售商想要實現(xiàn)其現(xiàn)金流入必須依賴一家或幾家供應商的產(chǎn)品，這時供應商擁有主動權(quán)就不會受到零售商的打壓盤剝。蘋果公司的手機產(chǎn)品在中國市場脫銷證明了一點，只要供應商不斷研發(fā)引領市場潮流的新產(chǎn)品，供應商不但不用考慮是否要向零售商交進場費的問題，而是考慮要不要將自己的產(chǎn)品交由零售商銷售。零售商復制供應商產(chǎn)品的速度遠遠趕不上供應商產(chǎn)品推陳出新的速度，因此供應商應該在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新方面多下功夫，開發(fā)深受消費者追捧的產(chǎn)品，從而讓零售商不得不賣。

2.供應商實行多品牌策略讓零售商不得不賣。多品牌戰(zhàn)略是供應商對抗零售商的另一法寶。零售商能夠快速復制供應商暢銷的產(chǎn)品，但卻不能復制供應商所有品類的產(chǎn)品。沃爾瑪擁有自有品牌的洗衣粉搶占寶潔汰漬洗衣粉的市場份額，但寶潔在洗衣粉上實行多品牌戰(zhàn)略讓沃爾瑪望塵莫及。寶潔公司的具體的做法是“一品多牌”，寶潔公司在洗衣粉上一品多牌并不是簡單地將同種商品貼上多種不同的品牌，而是追求同種產(chǎn)品不同品牌之間的差異化，具體包括包裝、宣傳、功能等的差異化，進而塑造不同品牌的個性化特征。寶潔公司旗下?lián)碛?個品牌的洗衣粉，有汰漬、象牙雪、碧浪、時代、格尼、達詩、卓夫特、波德和奇爾。寶潔公司推出不同市場定位的洗衣粉后受到消費者的歡迎。

3.供應商收購其它品牌產(chǎn)品讓零售商不得不賣。如果供應商在短時間內(nèi)無法快速實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新、產(chǎn)品多元化，那么收購其它同類企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務是供應商豐富其品牌品類的最佳策略。2005年1月28日，美國寶潔公司宣布，出價570億美元收購吉列公司吉列剃須刀、金霸王電池、歐樂B護齒用品等業(yè)務。寶潔并購吉列矛頭顯然直指沃爾瑪，吉列公司的吉列速鋒3系列剃須刀以及金霸王電池在行業(yè)內(nèi)擁有絕對的壟斷權(quán)，吉列旗下產(chǎn)品正是寶潔公司用來對抗沃爾瑪?shù)幕I碼。

（二）供應商以品牌力量為導向加強市場推廣

一些供應商在與大型零售商博弈的過程中之所以處于下風，在于它們?nèi)鄙倨放屏α?，缺少消費者認可的品牌。這些供應商借助零售商的賣場渠道、品牌力量做市場推廣，因此消費者購買該供應商的產(chǎn)品完全是基于對零售商品牌的認可，即消費者是否購買取決于該產(chǎn)品陳列在哪家零售商的賣場里面。依賴零售商的資源，供應商能夠獲得暫時的利益，但從長期來看，影響的是供應商品牌的塑造。供應商想要擺脫零售商無形的束縛必須加強市場推廣，增強品牌的影響力，提高消費者對其產(chǎn)品的認知。供應商加強市場推廣、塑造品牌的作用在于提升供應商品牌在消費者和零售商心目中的地位，進而增強供應商在與零售商談判過程中的話語權(quán)。

結(jié)論

零售商與供應商圍繞品牌推廣而角力，其本質(zhì)是零售商與供應商之間話語權(quán)之爭。零供關(guān)系是合作與競爭的關(guān)系，一方面，供應商需依托零售商的渠道資源將產(chǎn)品推向市場，零售商通過“進銷差價”賺取利潤；另一方面，零供雙方都希望在合作中掌握話語權(quán)，實現(xiàn)自身利益最大化。

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5.張書瑞.對構(gòu)建和諧零供關(guān)系的探析[J].江蘇商論，2010（2）

楊洪（1981年-），男，中共黨員，四川成都人，漢族，成都藝術(shù)職業(yè)學院管理系工商管理專業(yè)講師，管理學碩士，主要從事零售管理、物流工程、高職教育研究。

陳怡（1964年-），男，漢族，四川成都人，成都藝術(shù)職業(yè)學院管理系，經(jīng)濟學教授，主要從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學、零售管理、高職教育研究。

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