張金鵬

（濟(jì)鋼集團(tuán)有限公司 績效管理部，山東 濟(jì)南250101）

1 前言

國際金融危機(jī)爆發(fā)以來，國內(nèi)鋼鐵工業(yè)遭到重創(chuàng)，盈利空間大幅度壓縮。傳統(tǒng)的績效管理模式無力助推濟(jì)鋼快速轉(zhuǎn)型發(fā)展，一方面，內(nèi)部計劃成本核算、考核體系已不能準(zhǔn)確、及時反映市場變化，成本考核導(dǎo)向與公司創(chuàng)利目標(biāo)不統(tǒng)一，無法體現(xiàn)內(nèi)部工序的市場貢獻(xiàn)和對公司的效益貢獻(xiàn)；另一方面，單一的績效管理模式無法適應(yīng)不同工作性質(zhì)的生產(chǎn)單元，無法調(diào)動所有單元的積極性，不能實現(xiàn)系統(tǒng)效益最大化。為實現(xiàn)多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須以市場為導(dǎo)向，以效益為中心，針對不同單元的運(yùn)營特點，建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的多元化績效管理模式，加強(qiáng)對不同單元的經(jīng)營管控與激勵約束，提升企業(yè)整體的市場應(yīng)變力和核心競爭力。

2 多元績效管理模式的構(gòu)建與實施

以“創(chuàng)利優(yōu)先、系統(tǒng)效益最大”為原則，逐步打破傳統(tǒng)的以成本、產(chǎn)量為中心的單一績效管理模式。針對同一體制下不同單元的運(yùn)營性質(zhì)和市場特征，量體裁衣，分步實施。以“常規(guī)體系+變量”的靈活組合方式，以效益為中心建立差異化、多模式、能夠充分調(diào)動各單元積極性的多元化績效管理機(jī)制，引導(dǎo)各種類型、不同性質(zhì)的單元均圍繞濟(jì)鋼整體效益目標(biāo)開展工作，實現(xiàn)局部利益與整體利益、局部目標(biāo)與公司目標(biāo)雙統(tǒng)一。

2.1 子公司績效管理模式

運(yùn)營特點：子公司在體制上是獨立法人，單獨核算，自負(fù)盈虧；在經(jīng)營上是獨立的經(jīng)營實體，直接面對市場，直接參與市場競爭。

原管理模式存在的缺陷：1）內(nèi)部市場強(qiáng)行劃分，破壞了自由競爭的市場環(huán)境，過度的內(nèi)部市場保護(hù)導(dǎo)致部分子公司長期依靠內(nèi)部市場生存，沒有真正面向社會市場，獨闖市場的能力較弱；2）內(nèi)部計劃價格體系與市場脫軌，不能真實反映子公司的經(jīng)營業(yè)績，不能公平、公正地評判經(jīng)營者的經(jīng)營能力；3）績效考核導(dǎo)向不明確，設(shè)置了收入、成本等過多的過程控制指標(biāo)，多目標(biāo)導(dǎo)向易導(dǎo)致迷失方向。

針對子公司運(yùn)營特點建立多元績效管理模式：1）建立市場化價格體系，按照市場化原則重新調(diào)整內(nèi)部市場定價，濟(jì)鋼集團(tuán)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易一律采用當(dāng)期市場價格結(jié)算。2）建立內(nèi)部市場化競爭規(guī)則，所有單位均按照市場化原則進(jìn)行競爭，內(nèi)、外公司一視同仁。同時，對子公司發(fā)展予以扶持，同等條件下允許子公司優(yōu)先進(jìn)入內(nèi)部市場。3）按照創(chuàng)利優(yōu)先原則，突出利潤考核導(dǎo)向，設(shè)定考核、奮斗兩檔目標(biāo)，以工效掛鉤方式建立市場化績效評價機(jī)制：利潤低于考核目標(biāo)，按比例扣減工資總額；高于考核目標(biāo)，按提成比例增加工資總額；高于奮斗目標(biāo)部分，提成比例增加10%。

機(jī)制效果：通過導(dǎo)入完全市場化的績效管理模式，突出利潤導(dǎo)向，強(qiáng)化子公司的危機(jī)意識，引導(dǎo)其獨闖市場、參與競爭，迅速提高獨立生存能力。

2.2 模擬法人績效管理模式

運(yùn)營特點：屬于輔助工序，長期不受關(guān)注；長期虧損，是整條產(chǎn)線上的效益洼地；運(yùn)營相對獨立，處于產(chǎn)線后端，生產(chǎn)經(jīng)營活動接近市場。

原管理模式存在的缺陷：1）原有的內(nèi)部管控機(jī)制束縛了其市場行為，處于市場的前沿卻無法主動適應(yīng)市場；2）與主體生產(chǎn)工序相同的管理模式無法適應(yīng)本工序的運(yùn)營特點；3）由于處于產(chǎn)線的后端，核算流程較長，與前端盈虧因素交織在一起，無法真實評價本工序業(yè)績。

針對本工序運(yùn)營特點建立多元績效管理模式：1）建立市場化管理機(jī)制。一是劃小核算單元，在組織機(jī)構(gòu)上將本工序從整條產(chǎn)線中獨立出來，單獨核算；二是突出完全成本核算，改變原有的消耗性成本控制概念，將與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的資金占用、計檢化驗等各項費用全部納入生產(chǎn)成本核算；三是建立市場化價格體系，將成本、利潤核算與市場接軌。2）建立模擬法人經(jīng)營機(jī)制。模擬法人指不具有法人資格，但具有與法人相同的生產(chǎn)、服務(wù)等經(jīng)營權(quán)，即體制不變、機(jī)制授權(quán)，其主要特征是充分授權(quán)、模擬核算、獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧。3）按照創(chuàng)利優(yōu)先原則，以模擬利潤為中心，建立與子公司相同的工效掛鉤績效評價機(jī)制。

機(jī)制效果：提高了本單元經(jīng)營靈活性、自主性，以經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新促使其在激烈的市場競爭中主動適應(yīng)市場，快速提升經(jīng)營績效。

2.3 鋼軋產(chǎn)線績效管理模式

運(yùn)營特點：鋼軋產(chǎn)線是濟(jì)鋼主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)線，是濟(jì)鋼生產(chǎn)經(jīng)營的重心，是運(yùn)營成本、產(chǎn)品質(zhì)量控制的主體，也是濟(jì)鋼利潤的主要源泉。

原管理模式存在的缺陷：1）內(nèi)部計劃價格體系與市場脫軌，經(jīng)營決策不能快速適應(yīng)市場；2）成本按煉鋼、軋鋼工序分塊核算，無法實現(xiàn)產(chǎn)線貫通，各工序只注重本工序局部成本而不注重整條產(chǎn)線的產(chǎn)品成本；3）“成本+產(chǎn)量”考核模式不能體現(xiàn)產(chǎn)線的市場貢獻(xiàn)和效益貢獻(xiàn)，造成煉鋼、軋鋼、銷售三方關(guān)注點不一致，利益無法統(tǒng)一，產(chǎn)銷脫節(jié)。

針對鋼軋產(chǎn)線運(yùn)營特點建立多元績效管理模式：1）建立市場化內(nèi)部價格體系，內(nèi)部成本核算由原來的計劃價格調(diào)整為當(dāng)期市場價格，外銷產(chǎn)品按照市場價格與內(nèi)部產(chǎn)線結(jié)算。2）建立產(chǎn)線化管理機(jī)制。一是將煉鋼、軋鋼工序按產(chǎn)線化管理方式重新拆分、組合，形成以不同產(chǎn)品定位為區(qū)分的多條鋼軋產(chǎn)線，推倒內(nèi)部成本核算壁壘，實現(xiàn)按產(chǎn)線、產(chǎn)品核算；二是將產(chǎn)品銷售職能劃歸各產(chǎn)線，負(fù)責(zé)本產(chǎn)線產(chǎn)品的銷售和服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)銷銜接。3）按照創(chuàng)利優(yōu)先原則，以效益為中心，以邊際貢獻(xiàn)為尺度，建立產(chǎn)線貢獻(xiàn)評價機(jī)制。按照有貢獻(xiàn)（虧折舊）、有毛利（產(chǎn)線核算實現(xiàn)盈利）、有凈利（公司核算實現(xiàn)盈利）設(shè)立分檔目標(biāo)，分檔定基數(shù)，指標(biāo)定獎金。

機(jī)制效果：以創(chuàng)利為中心，按照價值鏈流程統(tǒng)一了同一產(chǎn)線各工序、環(huán)節(jié)的目標(biāo)，強(qiáng)化產(chǎn)線協(xié)同、產(chǎn)銷協(xié)同，達(dá)到了產(chǎn)銷利益統(tǒng)一；實現(xiàn)了內(nèi)部產(chǎn)線與市場接軌，及時傳遞市場壓力，讓內(nèi)部生產(chǎn)可以快速適應(yīng)市場變化；引導(dǎo)生產(chǎn)工序由向內(nèi)型轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼修型，變被動式管理為主動式管理。

2.4 鐵前系統(tǒng)績效管理模式

運(yùn)營特點：前端業(yè)務(wù)、流程復(fù)雜（包括采購、物流、配料、生產(chǎn)等多道工序），后端產(chǎn)品單一（向鋼軋產(chǎn)線供應(yīng)合格、廉價鐵水）。

原管理模式存在的缺陷：1）煉鐵內(nèi)部工序分割，配料、球團(tuán)、燒結(jié)、高爐均為獨立工序，成本分塊核算，無法實現(xiàn)從原料至鐵水一貫制核算；2）內(nèi)部計劃價格體系與市場脫軌，價格導(dǎo)向、成本核算與市場不同步，影響后端鋼軋產(chǎn)線效益核算；3）采購與生產(chǎn)環(huán)節(jié)責(zé)任無法區(qū)分，簡單連掛考核不能準(zhǔn)確評價兩者的責(zé)任與貢獻(xiàn)。

針對鐵前系統(tǒng)運(yùn)營特點建立多元績效管理模式：1）變革組織機(jī)構(gòu)，將鐵前多個工序合并為1個核算單元，變分塊式核算為流程化、產(chǎn)線化核算，實現(xiàn)物流、價值流從原料至鐵水一貫制核算。2）建立市場化價格體系，按照原料實際采購價格計入生產(chǎn)消耗成本，內(nèi)部運(yùn)營成本直接體現(xiàn)市場行情變化。3）按照創(chuàng)利優(yōu)先原則，以控制鐵水成本為中心，以礦價指數(shù)為基準(zhǔn)，分清采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)責(zé)任，建立鐵前兩線績效評價機(jī)制。以月度平均普氏礦價指數(shù)為基準(zhǔn)，評價原料采購單元的采購成本績效；以行業(yè)平均生鐵成本為基準(zhǔn)，評價煉鐵生產(chǎn)單元供鋼軋產(chǎn)線的鐵水成本績效。

機(jī)制效果：以煉鐵成本目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，以礦價指數(shù)為基準(zhǔn)，實現(xiàn)采購績效與生產(chǎn)績效的統(tǒng)分結(jié)合。

2.5 費用單元績效管理模式

運(yùn)營特點：無獨立產(chǎn)品，運(yùn)營性質(zhì)單一，業(yè)務(wù)相對獨立。

原管理模式存在的缺陷：1）與主體生產(chǎn)工序相同的考核模式無法適應(yīng)本單元的運(yùn)營特點；2）內(nèi)部分項費用指標(biāo)繁多，業(yè)績難以用相同的尺度進(jìn)行量化評價。

針對費用單元運(yùn)營特點建立多元績效管理模式：1）建立模擬核算、費用總包機(jī)制。將本單元模擬獨立核算，以總費用降低為目標(biāo)，自行管理和優(yōu)化內(nèi)部過程性指標(biāo)。2）建立可持續(xù)發(fā)展機(jī)制。由于費用單元沒有收入來源，而既定條件下的費用降低是有限的，為實現(xiàn)良性循環(huán)，降低的費用再投入本單元用于內(nèi)部運(yùn)行設(shè)施改造、升級。3）按照創(chuàng)利優(yōu)先原則，以控制總費用為中心，建立導(dǎo)向明晰的績效評價機(jī)制。低于目標(biāo)費用，按提成比例增加工資總額；高于目標(biāo)費用，按比例扣減工資總額。

機(jī)制效果：以總費用降低為目標(biāo)，不過多干涉內(nèi)部過程控制，賦予更多的經(jīng)營決策權(quán)和自主權(quán)，實現(xiàn)總費用的可持續(xù)降低和良性循環(huán)。

2.6 重點激勵績效管理模式（變量）

常規(guī)考核體系缺點是時效性差，無法快速適應(yīng)市場變化。為提高績效管理體系的適應(yīng)性，圍繞濟(jì)鋼生產(chǎn)經(jīng)營特點，對重點工作、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、效益短板動態(tài)設(shè)定目標(biāo)，重點跟蹤、監(jiān)控，建立專項激勵約束機(jī)制。重點激勵靈活性及針對性強(qiáng)，緊扣濟(jì)鋼各階段的效益目標(biāo)及關(guān)鍵點，彌補(bǔ)了常規(guī)考核體系一成不變的缺陷，是常規(guī)績效管理模式的有效補(bǔ)充。

3 實施效果

濟(jì)鋼多元績效管理模式自2011年初運(yùn)行以來，打破了傳統(tǒng)的以成本和產(chǎn)量為中心的管理理念和模式，逐步建立了以效益為中心的多元績效管理模式，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部與外部市場的無縫對接，激發(fā)了各單元緊跟市場、細(xì)化管理、降本增效的自主性和積極性，整體盈利能力增強(qiáng)。與2010年相比，2012年濟(jì)鋼子公司外部市場收入增長15.2%，模擬法人單位增利2.6億元，鋼軋產(chǎn)線噸材利潤與行業(yè)平均差距縮小了57元/t，煉鐵成本與行業(yè)平均差距縮小了267元/t，可比成本費用降低率達(dá)6.69%。