畢東軍，張春斐，金文揚(yáng)，陳建萍

（臺(tái)州醫(yī)院，浙江臺(tái)州 317000）

醫(yī)院急門(mén)診擔(dān)負(fù)著急診患者的接診、分診、搶救及轉(zhuǎn)送的任務(wù)，因患者發(fā)病急、病情危重，現(xiàn)場(chǎng)管理難度大。如何保證搶救效率和效果，是急門(mén)診面臨的最大難題。5S 包含整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清 掃（Seiso）、清 潔（Seiketsu）和 素 養(yǎng)（Shitsuke），即在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理［1］。2009年11月起，本院急診科在改擴(kuò)建后引進(jìn)5S 現(xiàn)場(chǎng)管理理念，對(duì)急門(mén)診搶救單元、搶救物資及搶救現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行5S管理，效果較好，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 方 法

1.1 成立5S推行小組 由科主任擔(dān)任推行小組組長(zhǎng)，護(hù)士長(zhǎng)擔(dān)任副組長(zhǎng)，醫(yī)療護(hù)理骨干9人組成推行小組。小組成員討論制定5S實(shí)施方案，明確責(zé)任區(qū)域和責(zé)任人，在科室最顯眼處公布。實(shí)施過(guò)程5S推行小組及時(shí)巡查，提出改進(jìn)意見(jiàn)，肯定亮點(diǎn)，并有書(shū)面記錄或在公示欄公示。

1.2 急門(mén)診現(xiàn)場(chǎng)管理 首先全科室動(dòng)員，在5S推行小組領(lǐng)導(dǎo)下，徹底整理各區(qū)域及物資設(shè)備，不留死角，以尋找存在問(wèn)題為導(dǎo)向，全科人員群策群力，確定整頓的重點(diǎn)是搶救單元、搶救物資及搶救現(xiàn)場(chǎng)。

1.2.1 搶救單元

1.2.1.1 搶救單元的設(shè)置與布局 按衛(wèi)生部醫(yī)療服務(wù)監(jiān)管司制定的《急診病人分級(jí)指導(dǎo)原則》，設(shè)紅區(qū)搶救室和黃區(qū)搶救室。黃區(qū)搶救室80m2，設(shè)置8個(gè)搶救單元，每個(gè)搶救單元配備1輛患者推車(chē)、1臺(tái)心電監(jiān)護(hù)儀、1套吸引裝置、1套吸氧裝置、2根懸掛式直型輸液架、2組電插座，2個(gè)搶救單元間以床簾相隔，形成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的搶救單元。紅區(qū)搶救室30m2，設(shè)2個(gè)搶救單元，單元設(shè)置用物同黃區(qū)單元。根據(jù)工作流程將各設(shè)施逐一在地面標(biāo)識(shí)，以固定位置合理布局［2］。

1.2.1.2 使用車(chē)輪定位器定位搶救推車(chē) 所有搶救用物的定位均以患者推車(chē)為中心。為保證推車(chē)使用后歸位到規(guī)定的位置，引進(jìn)汽車(chē)車(chē)輪定位器用于患者推車(chē)的定位管理，推車(chē)位置離開(kāi)墻面30cm 定位，將車(chē)輪定位器安放在推車(chē)的前輪位置，并在地面做好標(biāo)識(shí)，保證了定位效果，使搶救室各搶救單元用物擺放有序，方便使用。

1.2.1.3 使用床頭掛柜方便物品的取用 在床頭按置掛柜，將吸氧及吸引用物放置在掛柜中，搶救護(hù)士隨手可取，避免了為取物延誤搶救時(shí)間。

1.2.1.4 安置水杯規(guī)范吸氧操作 為避免搶救時(shí)吸氧操作的試氣方法被簡(jiǎn)化，在整頓過(guò)程中將水杯固定在放吸氧管的掛柜中，護(hù)士取出吸氧管接好就能直接試氣，規(guī)范了吸氧操作，降低了護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)。

1.2.2 搶救物資

1.2.2.1 物資存放管理 物資放置時(shí)采用垂直管理，能較好做到一目了然［3］。采用懸掛式放置與色彩管理相結(jié)合的方法，如將氣管插管、動(dòng)靜脈留置針等常用搶救物資采用定點(diǎn)定位懸掛式放置于墻上，同時(shí)采取色彩管理，與呼吸相關(guān)的搶救物資用綠色標(biāo)識(shí)，與循環(huán)相關(guān)的物資用紅色標(biāo)識(shí)，再根據(jù)型號(hào)大小自左向右一字排開(kāi)，使搶救物資有序放置。

1.2.2.2 物資交接管理 常規(guī)物資交接班時(shí)，護(hù)士需將所有區(qū)域的物資合并點(diǎn)交，并在點(diǎn)交欄內(nèi)逐個(gè)填寫(xiě)數(shù)量，很難讓護(hù)士在點(diǎn)交數(shù)量同時(shí)關(guān)注其功能的完整性，也很難關(guān)注物資的定位放置。整頓后改用單個(gè)搶救區(qū)域分別點(diǎn)交，使用看板管理［4］。如在紅區(qū)搶救室，將所有的物資明細(xì)、數(shù)量整理后，在看板上自左向右順序詳實(shí)記錄，所有物資數(shù)據(jù)看板上與實(shí)物一一對(duì)應(yīng)，護(hù)士在點(diǎn)交時(shí)重視數(shù)量的同時(shí)更多關(guān)注定位放置和功能的完整性，最后在看板上書(shū)寫(xiě)日期、班次和簽名即可，提高了物資點(diǎn)交的準(zhǔn)確性與效率，節(jié)約了護(hù)士點(diǎn)交物資的時(shí)間和書(shū)寫(xiě)點(diǎn)交本的時(shí)間。

1.2.3 搶救現(xiàn)場(chǎng)

1.2.3.1 明確搶救站位 在紅區(qū)搶救室內(nèi)，采用國(guó)際通用搶救站位，將站位圖上墻，再在地面上畫(huà)不同顏色的腳印明確標(biāo)識(shí)，團(tuán)隊(duì)指揮、記錄員站在患者的腳端，主搶救人員和循環(huán)管理護(hù)士站在患者的右邊，呼吸管理團(tuán)隊(duì)站在患者的頭側(cè)，輔助人員站在患者的左邊。使參與搶救人員進(jìn)入搶救現(xiàn)場(chǎng)后，明確自已的位置，有序履行職責(zé)。

1.2.3.2 明確職責(zé)與流程 急門(mén)診醫(yī)護(hù)人員排班數(shù)量基本不變，而碰到同一時(shí)間段內(nèi)有較多急救患者時(shí)，采取呼叫重癥監(jiān)護(hù)室及急診病房的醫(yī)護(hù)人員協(xié)助搶救。為此，根據(jù)每一站位位置制定職責(zé)及工作流程，使參與人員順利完成搶救工作。

1.3 提升人員素養(yǎng) 素養(yǎng)提升是5S管理的最高境界。從身邊的小事做起，做好自已該做的事，是實(shí)施5S管理過(guò)程中始終強(qiáng)調(diào)的理念。開(kāi)展“下班5min工作”，要求員工在下班前，檢查電腦、電源、空調(diào)是否關(guān)閉及物資是否歸位，設(shè)備是否已清潔、功能是否完整等，通過(guò)每月不定時(shí)的檢查、評(píng)比和公示，讓每位員工逐漸從被動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)化為主動(dòng)參與，繼而養(yǎng)成凡事認(rèn)真、遵守規(guī)范、自覺(jué)保持工作環(huán)境整潔的良好習(xí)慣，逐步提升員工素養(yǎng)。

2 效 果

急門(mén)診通過(guò)5S管理，使搶救單元設(shè)置規(guī)范，搶救室內(nèi)各種搶救物資擺放有序，隨時(shí)處于備用狀態(tài)，創(chuàng)造了整潔的工作環(huán)境。通過(guò)明確搶救站位、職責(zé)及制定工作流程，使每位搶救人員在其位謀其職，規(guī)范急救行為，提高了急救能力。實(shí)施5S現(xiàn)場(chǎng)管理后對(duì)個(gè)別操作進(jìn)行測(cè)算，經(jīng)實(shí)際測(cè)試，每例搶救患者從準(zhǔn)備吸氧至吸氧操作完成時(shí)間，從原來(lái)的平均2min縮短至平均15s；按照急診科黃區(qū)搶救室每天接待60例患者計(jì)算，護(hù)士每天可以減少來(lái)回取用物品時(shí)間90 min；紅黃區(qū)搶救物資清點(diǎn)時(shí)間從原來(lái)的平均25min縮短到平均9min，使護(hù)士可以將更多時(shí)間用于病情觀察，同時(shí)也提高了搶救的及時(shí)性和效率。

3 體 會(huì)

3.1 做好急門(mén)診管理的重要性 急門(mén)診是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的重要窗口，也是急診患者尋求急救的重要渠道，保證急門(mén)診就診環(huán)境有序［5］，保障搶救物資和設(shè)備處于備用狀態(tài)，提高醫(yī)護(hù)人員搶救的效率，是提高急門(mén)診患者滿(mǎn)意度和搶救成功率的重要保障。

3.2 應(yīng)用5S管理理念進(jìn)行急門(mén)診管理的特點(diǎn) 根據(jù)急門(mén)診患者疾病特點(diǎn)和現(xiàn)場(chǎng)功能、流程實(shí)施5S 管理，通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)和布局，用定位、定量、定容的方法達(dá)到物資、藥品和設(shè)備的有序擺放，同時(shí)用標(biāo)識(shí)明確現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)該怎么做、如何做，以細(xì)化流程管理，從而達(dá)到更好地管理人的行為，只要人的行為管理好，一切就處于管理之中。

3.3 5S現(xiàn)場(chǎng)管理注意點(diǎn)

3.3.1 領(lǐng)導(dǎo)重視并明確目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)要讓工作人員明確任務(wù)和目標(biāo)，是開(kāi)展5S管理的前提，領(lǐng)導(dǎo)不一定親力親為，但至少每周1次帶頭巡檢，并給予工作人員一定的精神鼓勵(lì)和經(jīng)濟(jì)支持。

3.3.2 注重全員參與 5S管理強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)布局、流程設(shè)計(jì)及人性化的安排，而進(jìn)行設(shè)計(jì)和布局的過(guò)程要強(qiáng)調(diào)群策群力，人人參與；搶救過(guò)程中必須要求參與人員按流程規(guī)范每個(gè)人行為或操作，因此，5S管理一定要重視發(fā)揮所有工作人員的作用，要求人人講質(zhì)量、人人有素養(yǎng)。

3.3.3 強(qiáng)調(diào)從身邊的小事做起 如果將5S現(xiàn)場(chǎng)管理具體體現(xiàn)在平時(shí)的醫(yī)療護(hù)理行為中［6］，其表現(xiàn)可以是將柜子進(jìn)行整理，區(qū)分要與不要；將物品分門(mén)別類(lèi)放入架子，做到易拿易取，標(biāo)識(shí)清楚；將凌亂的護(hù)士站、醫(yī)生站整理干凈；著裝整潔統(tǒng)一，胸牌佩戴規(guī)范；早上上班問(wèn)候同事，查房時(shí)問(wèn)候患者等，通過(guò)堅(jiān)持做好身邊小事，不斷提升素養(yǎng)。

［1］劉明.5S管理在口腔門(mén)診的實(shí)施［J］.解放軍護(hù)理雜志，2007，24（1）：72－73.

［2］肖智軍.卓越現(xiàn)場(chǎng)的“五化”標(biāo)準(zhǔn)［J］.企業(yè)管理，2006，（9）：82－83.

［3］肖智軍.追求完美和卓越［J］.企業(yè)管理，2004，（2）：54－55.

［4］肖智軍.思想決定高度［J］.企業(yè)管理，2009，（5）：28－30.

［5］馮佳，俞申妹.病區(qū)環(huán)境舒適度對(duì)住院患者滿(mǎn)意度的影響［J］.護(hù)理與康復(fù)，2012，11（9）：869－870.

［6］胡貝貝，周麗萍，吳俊，等.應(yīng)用FOCUS－PDCA 及5S對(duì)監(jiān)護(hù)室環(huán)境進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理［J］.護(hù)理與康復(fù)，2012，11（4）：379－381.