徐騰

（安徽財經(jīng)大學，安徽 蚌埠 233000）

知識型員工激勵方式探討

徐騰

（安徽財經(jīng)大學，安徽 蚌埠 233000）

新發(fā)展起來的民營高新技術企業(yè)，對知識型員工的激勵就更不盡人意.通過對21世紀企業(yè)里知識型員工的工作特征的分析，根據(jù)激勵理論，以提高企業(yè)短期和長期績效及實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標，提出了知識型員工的激勵措施.

知識型員工，薪酬和福利制度，多樣式激勵體系

知識會占有樣舉足輕重的地位.作為知識載體的知識型員工在社會和企業(yè)內的地位也愈發(fā)的重要起來.知識型員工流動呈現(xiàn)出流動頻繁、流動方式多樣化、流動嚴重失衡等特點.知識型員工的流動一方面促進了國與國、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭；另一方面也帶來了不利于知識型員工流出一方的負面影響.怎樣避免不必要的知識型員工的流動，或者說如何能夠留住知識型員工，成為管理知識型員工時要重點考慮的問題.下面將就對知識型員工的激勵方式這一方面來探討對知識型員工的管理問題.

1 知識型員工及其特點

1.1 知識型員工的界定

知識型員工指的是“那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人”.加拿大經(jīng)濟學家弗朗西斯?赫瑞比認為，知識型員工就是指“在創(chuàng)造財富過程中，用腦比用手多的員工”.而在今天來看，知識型員工的范疇實際上已經(jīng)被擴大到了大多數(shù)的白領員工.應當說如今的知識經(jīng)濟時代，員工的人力資本構成正逐漸偏向于知識占主導的高知識結構，如今的知識型員工范圍變的更廣，高比例的知識型員工已經(jīng)成為企業(yè)成長的強動力來源.

1.2 知識型員工的特點

彼得·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用.”①為此，必須充分了解及掌握知識型員工的特點，才能更好地激勵知識型員工.

（1）自主性.知識型員工工作過程是大腦復雜的思維過程，較少受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自主性強，很難根據(jù)員工的行為識別出他們所付出的努力，管理者難以對其實現(xiàn)較低成本的有效監(jiān)督與控制.

（2）創(chuàng)新性.創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征.知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的潛能和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產(chǎn)品和服務得以更新.

（3）蔑視權威.知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響.也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己.

（4）流動意愿強.知識型員工可能對組織的忠誠度較低而更多地忠誠于他們的專業(yè).出于對自己職業(yè)的感覺和發(fā)展前景的強烈追求，導致這一類型員工在企業(yè)間流動頻繁.在知識經(jīng)濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低.

（5）較強的成就動機.與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果.因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式.

（6）復雜性.復雜性主要指的是勞動的復雜性.首先，勞動過程復雜.知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所.加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在.因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能.其次，成果難以測量.知識型員工從事的工作很大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以準確度量，而且一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是眾多知識型員工集體智慧和努力的結晶，難以分割，考核個人績效比較困難；第三，勞動成果復雜.成果本身有時也是很難度量的.比如，一個市場營銷人員的業(yè)績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績因素的多樣性.

2 制定激勵性的薪酬和福利制度

2.1 建立合理的薪酬系統(tǒng)

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬.所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的.建立合理的薪酬系統(tǒng)要注意：（1）在保證公平的前提下提高薪酬水平，其中公平性包括內部公平和外部公平；（2）薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結合起來；（3）適當拉開薪酬層次.

2.2 采取彈性福利制度

彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結合起來.另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關懷，這樣更有利于長期激勵.

2.3 隱性福利激勵

除了有形的、可以量化的薪資收入之外，員工還可以從工作中獲得很多無形的收益，如社會地位、人際關系等.我們把這些收益稱為隱性福利.這些隱性福利并沒有因為其隱藏性和難以量化而被知識型員工忽視，反而提供了薪資收入不能替代的心理滿足和激勵效果.為了使隱性福利發(fā)揮更好的作用，必須使隱性福利顯性化并具有可操作性.它的激勵作用體現(xiàn)在人際關系、企業(yè)形象、上司素質、工作環(huán)境、文化氛圍等方面.

企業(yè)要樹立良好的公眾形象，不斷提升社會地位，使員工得到心理和面子上的滿足；為知識型員工配備品性正直，業(yè)務能力和管理能力都很強的上司，也能激發(fā)知識型員工“士為知己者死”的奉獻精神；良好的工作環(huán)境體現(xiàn)了企業(yè)對知識型員工的重視和支持程度；建設寬松、和諧、自由的組織文化氛圍可以讓知識型員工感覺舒暢和滿足.

3 采用多種多樣的激勵方式，激發(fā)知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性

3.1 工作激勵

對于知識型員工來說，工作不再只是一種謀生手段，而是被賦予了更深層的意義，如實現(xiàn)個人價值、滿足成就感等.因此工作本身成為激勵知識型員工的重要因素.它的激勵作用體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）人職匹配.安排恰當?shù)墓ぷ?，滿足其成長、自我實現(xiàn)的需要.在分配工作時，使他們都能從事自己喜歡和擅長的工作.（2）工作目標.為了讓每一個員工都各盡其才，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準.目標能否起到激勵作用及其激勵作用大小，一是取決于目標是否明確；二是取決于目標與個體利益的相關性，如可以將目標與獎金、培訓等相聯(lián)系；三是取決于目標可能實現(xiàn)的概率.（3）組織支持.知識型員工在履行職責的過程中，會遇到意外的困難，這些困難在其個人的權力范圍內可能無法解決.這就需要組織的支持，上級的建議和鼓勵，同時還需要得到同事的協(xié)助.（4）結果反饋.知識型員工持續(xù)收到企業(yè)對其工作過程和結果的評價，會傳遞這樣一種信息：你和你的工作是受人重視的，努力工作就能得到獎勵和表揚.（5）成就體驗.工作本身能否給員工帶來成就感，是員工看重的另一個與工作有關的因素.成就感包括挑戰(zhàn)性、展示和發(fā)揮自身優(yōu)勢、實現(xiàn)自身理想等.

3.2 知識資本化激勵（股權激勵）

據(jù)統(tǒng)計，美國500強中，有90%的企業(yè)采用了股權激勵后，生產(chǎn)率提高了1/3，利潤提高了50%.可見，股權激勵是有較強的激勵作用的.股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法.它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果.

3.3 培訓教育激勵

為知識型員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃.知識型員工追求對知識的探索，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善.因此，建立合理有效的培訓機制，為知識型員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，滿足了知識型員工的學習發(fā)展需求.因此，結合員工自身的特點，適當給予其出國進修深造、職務晉升、專業(yè)技術研究等方面的機會，調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性，是提高知識型員工知識和技術更新能力，促進自身素質提高的重要途徑.

3.4 良好的員工發(fā)展規(guī)劃

前面講到，對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點，在各項需求中他們更注重個人的成長.知識型員工決定是否呆在企業(yè)很大程度上考慮的是，企業(yè)能否帶給他足夠的職業(yè)發(fā)展機會，能否給予正確的職業(yè)發(fā)展指引，能否開展教育培訓，加強人才培養(yǎng)和選拔，使其隨企業(yè)的發(fā)展不斷成長，滿足其個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求.

3.5 授予恰當?shù)臋嗬?/p>

現(xiàn)代人力資源的實踐證明，知識型員工都有參與管理的要求的愿望.授權的過程中要注意，授權一定要恰當.權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作.只有恰當?shù)氖跈嗖庞屑钭饔?授權后，不要對知識型員工的權力亂加干涉，否則會使他們產(chǎn)生不信任的感覺.授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工.

綜上所述，個人認為新長江投資集團應該從上述觀點考慮管理集團內部的知識型員工，留住核心老員工，并不斷的吸收補充新員工，使企業(yè)在行業(yè)競爭中立于不敗之地.

注 釋：

①彼得·德魯克，朱雁斌譯.21世紀的管理挑戰(zhàn)[M].北京：機械工業(yè)出版社,2006.47.

〔1〕彼得·德魯克，朱雁斌.21世紀的管理挑戰(zhàn)[M].北京：機械工業(yè)出版社,2006.

〔2〕彼得·圣吉，郭進隆.第五項修煉——學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯(lián)書店,2003.

〔3〕斯蒂芬·P·羅賓斯等，孫健敏,等.組織行為學（第十版）[M].北京：中國人民大學出版社,2004.

〔4〕陳春干.淺談現(xiàn)代企業(yè)知識型員工激勵機制的建立[J].經(jīng)濟師,2008（7）.

〔5〕賈延紅.高新技術企業(yè)中的核心人力資本及其激勵[J].科技管理研究，2006（8）.

〔6〕熊風華.高新技術企業(yè)人力資本激勵機制研究[J].企業(yè)研究,2007（1）.

〔7〕胡遠華,黃影.企業(yè)知識型員工動機類型與激勵方式關系的初步探討[J].北方經(jīng)濟,2007（6）.

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