郭超杰

【摘 要】“國(guó)際化”已經(jīng)成為當(dāng)前建筑業(yè)的一大發(fā)展趨勢(shì)，無(wú)論是我國(guó)建筑企業(yè)“走出去”還是國(guó)外建筑企業(yè)“走進(jìn)來(lái)”，都涉及到國(guó)際工程管理。本文筆者結(jié)合自己的工作實(shí)踐，對(duì)從事海外國(guó)際工作進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析，僅供同行參考！

【關(guān)鍵詞】海外項(xiàng)目的特點(diǎn)；管理理念；海外合同管理；互聯(lián)網(wǎng)

海外工程，是指通過(guò)國(guó)際性公開招標(biāo)進(jìn)行發(fā)包承建的工程項(xiàng)目。通過(guò)公開的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)主選定中標(biāo)單位并簽訂合同進(jìn)入工程項(xiàng)目的實(shí)施。中國(guó)的建筑承包施工企業(yè)走出去，海外承包項(xiàng)目不斷增多。如何更好的發(fā)展海外業(yè)務(wù)、拓寬海外市場(chǎng)并對(duì)海外工程進(jìn)行有效的管理；如何從過(guò)去傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式思想中解放出來(lái)，學(xué)習(xí)海內(nèi)外先進(jìn)的科學(xué)管理理論，結(jié)合我們過(guò)去的國(guó)內(nèi)外的有效的管理經(jīng)驗(yàn)，以新的高度來(lái)構(gòu)建適應(yīng)海外工程管理需要的管理體系，是建筑業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要方向。

1.海外工程的特點(diǎn)

海外工程有其特有性：合同主體多國(guó)性、貨幣和支付方式多樣化，海外政治、經(jīng)濟(jì)影響波動(dòng)性，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)差異性。海外工程承包，是一種綜合輸出，涉及到資本、科學(xué)技術(shù)、勞動(dòng)力、經(jīng)濟(jì)信息和現(xiàn)代化管理在國(guó)際間的流動(dòng)。世界越來(lái)越開放，商品國(guó)際化、資本國(guó)際化、技術(shù)國(guó)際化、勞務(wù)國(guó)際化、土地國(guó)際化、生產(chǎn)國(guó)際化等等。

2.建立有效的海外工程管理體系

要實(shí)現(xiàn)海外項(xiàng)目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，保證其順利實(shí)施，同時(shí)又能夠?qū)ζ溥M(jìn)行有效的科學(xué)管理，在認(rèn)識(shí)海外項(xiàng)目特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，必須建立海外工程有效的管理體系。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）學(xué)習(xí)海外先進(jìn)的管理經(jīng)營(yíng)，樹立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理理念

對(duì)海外工程進(jìn)行有效地管理必須樹立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)思想和管理理念，并符合海外基本的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，克服中國(guó)特定條件下產(chǎn)生的思想觀念。對(duì)走出去的建筑施工企業(yè)理念大致有：①戰(zhàn)略發(fā)展方向；②共贏理念；③法制理念；④責(zé)權(quán)利到位；⑤誠(chéng)實(shí)守信。

（2）科學(xué)的海外工程管理主體：

海外公司作為唯一的海外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者，由其直接組織實(shí)施海外項(xiàng)目，保證項(xiàng)目的最有效、最經(jīng)濟(jì)地經(jīng)營(yíng)，所需要的資源由企業(yè)以行政命令的形式來(lái)調(diào)配，實(shí)行項(xiàng)目管理主體。

（3）海外公司的管理組織機(jī)構(gòu)：

確定海外公司為企業(yè)海外項(xiàng)目管理主體，由其直接組織項(xiàng)目的實(shí)施，作為海外公司就存在構(gòu)建自身的管理行政體系—管理組織機(jī)構(gòu)，確定各級(jí)管理職責(zé)和關(guān)系，這是管理的基礎(chǔ)，管理的對(duì)象是所有的海外項(xiàng)目。

作為海外公司是企業(yè)發(fā)展海外戰(zhàn)略的實(shí)施單位，因此他要具有市場(chǎng)開發(fā)和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能；由于它代表企業(yè)對(duì)海外項(xiàng)目進(jìn)行管理，他具有管理功能；由于他直接組織項(xiàng)目的實(shí)施，因此他對(duì)所有在建項(xiàng)目具有服務(wù)功能；由于它是企業(yè)的下屬單位，因此具有和企業(yè)聯(lián)絡(luò)的溝通、協(xié)調(diào)的功能。

（4）海外項(xiàng)目自身管理：

一個(gè)海外項(xiàng)目，在簽訂合同后，項(xiàng)目的贏利和虧損的大勢(shì)基本定型。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的要求是要將項(xiàng)目的贏利盡可能地?cái)U(kuò)大，將虧損盡可能地縮小，因此，作為總部就要首先對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行核算，訂立客觀的項(xiàng)目盈虧目標(biāo)，使得項(xiàng)目的運(yùn)作處于同一的起跑線上，將市場(chǎng)開發(fā)的贏利和虧損額從項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)中拿出來(lái)。只有這樣，虧損的項(xiàng)目才會(huì)努力減虧，不會(huì)破罐子破摔；贏利的項(xiàng)目會(huì)盡量擴(kuò)大贏利規(guī)模。以激勵(lì)項(xiàng)目在完成履約的前提下，承認(rèn)項(xiàng)目減虧和擴(kuò)大贏利的經(jīng)營(yíng)成果，激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的積極性。

3.海外經(jīng)營(yíng)合同管理

合同管理是整個(gè)海外工程管理模塊的核心。合同管理的成功與否，直接決定著項(xiàng)目的成敗，決定著業(yè)主與承包商“雙贏”的合同目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。合同管理有著自身的特點(diǎn)：第一，合同管理強(qiáng)調(diào)全過(guò)程管理。第二，合同管理強(qiáng)調(diào)全員管理。

那么，對(duì)一個(gè)國(guó)際工程承包商而言，如何能夠獲得高效的合同管理，結(jié)合工作實(shí)踐，筆者以EPC承包商的角度，從以下幾個(gè)方面作以初步探討：

3.1合同商簽之前的管理工作

在進(jìn)入合同正式簽訂之前，業(yè)主與承包商往往要?dú)v經(jīng)商務(wù)技術(shù)磋商才能達(dá)成一致意見，進(jìn)行合同簽訂。在此過(guò)程中，承包商合同管理的工作就是要認(rèn)真編制好技術(shù)建議書和商務(wù)報(bào)價(jià)書，及時(shí)地將雙方交流的結(jié)果以備忘錄的形式記錄下來(lái)，這些書面的文件均將成為編制合同的基礎(chǔ)性文件，特別是承包商獲得業(yè)主認(rèn)可的最終版的建議書及報(bào)價(jià)書，這些文件將直接成為正式的合同文件。

合同文件的編制權(quán)至關(guān)重要。在很多情況下，特別是業(yè)主來(lái)自發(fā)展中國(guó)家或周邊的欠發(fā)達(dá)國(guó)家，承包商均可爭(zhēng)取到合同的編制權(quán)。雖然合同草稿還要經(jīng)雙方的協(xié)商、談判之后才能最終定稿，但承包商可利用起草合同來(lái)“先入為主”巧妙地為自己增利避害，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

這些文件可以看作是前期合同管理在合同商簽以及在此之前的工作成果。這一階段的合同管理工作看似松散，但實(shí)際它們都是圍繞著承包商爭(zhēng)取合同、爭(zhēng)取自身權(quán)益這一目標(biāo)來(lái)展開。后續(xù)的合同管理均以該階段工作的成果作為基礎(chǔ)。

3.2合同實(shí)施過(guò)程中的合同管理

合同實(shí)施過(guò)程中的合同管理是整個(gè)項(xiàng)目合同管理工作的重中之重。借助于高效、科學(xué)的合同管理，并將其與其他項(xiàng)目管理的子模塊如質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，承包商可有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最大程度地實(shí)現(xiàn)預(yù)期的項(xiàng)目利益。這階段的合同管理的核心是嚴(yán)格按照合同文件組織項(xiàng)目實(shí)施。其內(nèi)容大致分為合同日常管理以及合同事件管理兩部分。具體如下所述：

3.2.1日常合同管理：承包商應(yīng)設(shè)置合同管理部門或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)日常合同管理。其主要職責(zé)在于監(jiān)督項(xiàng)目是否嚴(yán)格遵照合同進(jìn)行實(shí)施，避免違約。

3.2.2合同事件的管理：合同事件管理包括合同變更管理、索賠管理、分包管理、合同爭(zhēng)議管理等內(nèi)容。

3.2.3分包管理：由于總承包商要為其分包商向業(yè)主負(fù)完全責(zé)任，加之分包商的素質(zhì)直接影響到工程進(jìn)度、質(zhì)量及成本，所以，分包合同管理相比于其他合同管理對(duì)象顯得尤為重要。

3.2.4爭(zhēng)議管理：所謂的爭(zhēng)議管理，就是指承包商的合同管理部門對(duì)合同實(shí)施過(guò)程中承包商與各方發(fā)生的合同分歧或糾紛進(jìn)行積極的溝通、協(xié)調(diào)及調(diào)解，收集保留相關(guān)證據(jù)，在友好協(xié)商不能奏效的情況下，按照合同規(guī)定的解決爭(zhēng)議的方式，提請(qǐng)或應(yīng)對(duì)仲裁、訴訟的過(guò)程。

合同管理在合同實(shí)施結(jié)束之后，還應(yīng)積極地進(jìn)行反思、總結(jié)。沒(méi)有人能夠“先知先覺(jué)”，所以應(yīng)在項(xiàng)目結(jié)束之后，要及時(shí)分析當(dāng)初所簽訂的合同條款有無(wú)遺漏、失當(dāng)?shù)牡胤?，?bào)價(jià)商簽時(shí)的策略是否得當(dāng)。

3.3.3經(jīng)營(yíng)合同管理過(guò)程中的人員管理

要發(fā)展海外工程，就要培養(yǎng)自己的索賠和咨詢專家這樣高端復(fù)合人才，要有在海外大公司從事過(guò)海外管理工作的人才。一方面通過(guò)高端人才的帶動(dòng)，可以提高企業(yè)的整體素質(zhì)；另一方面，有了高的總體素質(zhì)，就有了培養(yǎng)高管人才的土壤和基礎(chǔ)，就容易出現(xiàn)自己培養(yǎng)的高端人才。因此，企業(yè)要引進(jìn)、學(xué)習(xí)、消化、提高、培養(yǎng)，然后輸出自己的高端人才。

4.利用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)海外工程進(jìn)行有效管理

海外項(xiàng)目的跨地域跨時(shí)空，要對(duì)其進(jìn)行有效地管理，必須借助于現(xiàn)代科技——互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。由于受生產(chǎn)力發(fā)展水平所限，中國(guó)的海外項(xiàng)目大都處于發(fā)展中國(guó)家，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)不發(fā)達(dá)。要建立共享的內(nèi)部信息資源系統(tǒng)，增加內(nèi)部資料的共享，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)交流具有快速和經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)：建立技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)；物資設(shè)備管理系統(tǒng)；財(cái)務(wù)系統(tǒng)；進(jìn)度計(jì)劃；合同風(fēng)險(xiǎn)管理；文件傳輸和宣傳系統(tǒng)；項(xiàng)目管理模塊。

企業(yè)建立合理、科學(xué)的網(wǎng)站，并不斷地去維護(hù)和豐富，不但可以最大地提高管理和服務(wù)后勤保證水平，而且能夠減少這個(gè)企業(yè)的成本，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

5.結(jié)語(yǔ)

要做好海外工程的管理，首先要徹底地轉(zhuǎn)變觀念，海外工程和國(guó)內(nèi)有著本質(zhì)的差別，不能夠按照國(guó)內(nèi)的管理思維來(lái)管理海外工程；海外項(xiàng)目管理工作要在具體實(shí)施中需不斷探索、不斷創(chuàng)新，循序漸進(jìn)，只有將各項(xiàng)管理工作落實(shí)到位，才能使企業(yè)在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，持續(xù)發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。