作者 | 金峰

近幾個(gè)月以來，用戶對(duì)運(yùn)營(yíng)商的投訴，運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部員工的吐槽，再次將運(yùn)營(yíng)商完成KPI的艱難展現(xiàn)在業(yè)內(nèi)面前。西部某高校的新生，反映簽收錄取通知書的時(shí)候，一定需要當(dāng)著快遞人員的面，開通高校所在地某運(yùn)營(yíng)商的SIM卡，并支付50元的話費(fèi)；東部某高校的新生，反映學(xué)校內(nèi)某運(yùn)營(yíng)商的信號(hào)其實(shí)很差，但是在校園營(yíng)銷季節(jié)，運(yùn)營(yíng)商開來一輛信號(hào)車，讓校園內(nèi)信號(hào)極好，等到營(yíng)銷結(jié)束了，車開走了，信號(hào)馬上變差；南方某運(yùn)營(yíng)商員工，為了完成數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的指標(biāo)，私刻公章，為部分集團(tuán)用戶私自開通類彩鈴等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)；東部某運(yùn)營(yíng)商員工反映，為了完成每月幾百個(gè)新用戶的發(fā)展指標(biāo)，而不得不自掏腰包購(gòu)買，然后通過“養(yǎng)卡機(jī)”，這一極富有想象力的“多卡多待”的終端，造成了用戶活躍的假象……

所有與此相關(guān)的本地網(wǎng)，以及本地網(wǎng)的員工，在談?wù)撨@些現(xiàn)象的時(shí)候，都是一肚子的苦水，他們認(rèn)為是現(xiàn)有的KPI制度逼迫他們?nèi)ミ@樣做的，而完不成KPI則不僅僅影響到獎(jiǎng)金發(fā)放、晉升，甚至能否繼續(xù)在公司當(dāng)中繼續(xù)工作。

那么，KPI制度真的錯(cuò)了嗎？

1 、無錯(cuò)的KPI制度

目前，幾乎任何一個(gè)上規(guī)模的組織，都有完善的目標(biāo)管理體系，自上而下，為各個(gè)部門設(shè)置目標(biāo)，各個(gè)部門再將目標(biāo)分解到每一個(gè)員工的身上。這些目標(biāo)的存在，讓每一個(gè)員工都會(huì)感覺到一定的壓力，也獲得了一定的動(dòng)力，為了在職場(chǎng)上取得更好的生存與發(fā)展機(jī)會(huì)，他們會(huì)朝著目標(biāo)而努力。

或許，有人會(huì)找到一些不設(shè)立KPI的組織，但是所有的員工依然會(huì)非常努力。例如，一些科研機(jī)構(gòu)并不強(qiáng)求每年必須取得科研成果，又例如，一些初創(chuàng)型企業(yè)，并沒有強(qiáng)制的目標(biāo)，但是所有員工依然會(huì)很努力。這些組織當(dāng)中的員工往往有一些共同的特征，或者他們是內(nèi)在激勵(lì)型（往往行業(yè)的特色，決定了只有內(nèi)在激勵(lì)型員工才能存活于行業(yè)中），或者他們都是企業(yè)的所有者，讓企業(yè)存活并做大，不用明確的目標(biāo)。

不過現(xiàn)實(shí)是，內(nèi)在激勵(lì)型員工是少數(shù)，外在激勵(lì)型員工反而是多數(shù)。企業(yè)的所有者也是少數(shù)，在沒有產(chǎn)權(quán)的前提下，以主人翁的精神要求員工，無異于水中月，鏡中花。因此，設(shè)定目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)，進(jìn)行考核激勵(lì)就成為必須，尤其是規(guī)模較大的組織，運(yùn)營(yíng)商自然也不例外。

2 、有錯(cuò)的KPI設(shè)計(jì)

當(dāng)KPI是可實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，它會(huì)激發(fā)員工前行，而如果KPI本身是無法實(shí)現(xiàn)的，員工就不會(huì)想著怎么正常實(shí)現(xiàn)KPI，而會(huì)為了KPI而KPI。

現(xiàn)在，運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部的KPI的核心，依然是“要增量”。但增量談何容易。

首先，從新用戶的角度而言，遍地都是新用戶的時(shí)代早就一去不復(fù)返了，在相當(dāng)多的地方，基本上就是“人人有手機(jī)，家家有寬帶”，所以僅存的新用戶集中地之一的校園市場(chǎng)就成為運(yùn)營(yíng)商打破頭都要搶的陣地。同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商的各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)，也基本針對(duì)新用戶，這就產(chǎn)生了一批定期換號(hào)，不斷享受新優(yōu)惠的低質(zhì)“新用戶”。

其次，從老用戶耕耘的角度而言，傳統(tǒng)語音、短信業(yè)務(wù)很難讓用戶用得更多了，資費(fèi)即便降為0，也無法起到多么有效的激發(fā)作用，畢竟用戶沒那么多的電話可打，沒那么多的短信可發(fā)。而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，倒是增長(zhǎng)不斷。但問題是，運(yùn)營(yíng)商收取功能費(fèi)的那些增值業(yè)務(wù)，用戶不感冒，畢竟市場(chǎng)上有那么多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司的存在，而爆發(fā)增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)流量，又處在增量不增收的狀態(tài)下。

第三，從內(nèi)部降低成本的角度而言（這能夠帶來利潤(rùn)增長(zhǎng)），營(yíng)銷成本是被架在火上了，不投入營(yíng)銷成本，什么發(fā)展新用戶，什么耕耘老用戶的任務(wù)都完不成，這是越來越難節(jié)約的。此外，網(wǎng)絡(luò)成本也很難節(jié)省，正常的網(wǎng)絡(luò)需要維護(hù)，建新基站的成本越來越高，老一代的網(wǎng)絡(luò)還沒充分利用，成本還沒收回，又要建新的網(wǎng)絡(luò)了；人員成本的節(jié)約更不知從何談起。在央企中，運(yùn)營(yíng)商的員工，尤其是基層員工，收入已經(jīng)是中等偏下，每年的招聘季節(jié)，運(yùn)營(yíng)商在和財(cái)大氣粗的互聯(lián)網(wǎng)公司爭(zhēng)搶人才過程中，已然毫無優(yōu)勢(shì)可言。

可以說，要用戶的增量不容易，要收入的增量不容易，要利潤(rùn)的增量也不容易。這不是員工主觀不努力，確實(shí)是環(huán)境因素所造成的。面對(duì)無法完成的客觀窘境，卻依然下達(dá)無法完成的KPI，只能夠說KPI的設(shè)計(jì)，沒有做到與時(shí)俱進(jìn)，其本身是有錯(cuò)的。

3 、需要調(diào)整的KPI設(shè)計(jì)

筆者認(rèn)為，要應(yīng)對(duì)目前的KPI窘境，就需要重新對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行定義。電信運(yùn)營(yíng)商包括兩個(gè)組成部分，一是公共服務(wù)部分；二是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)部分。

所謂公共服務(wù)部分，是面對(duì)用戶的剛性需求，對(duì)用戶的任何營(yíng)銷方面的營(yíng)銷，最終的效果都不會(huì)太大。例如，用戶開通移動(dòng)、寬帶服務(wù)，使用語音、短信等基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)都是剛性需求。面對(duì)這部分的考核，應(yīng)以考核服務(wù)效果為主，而不必在追求越來越難實(shí)現(xiàn)的增量。國(guó)資委、工信部在對(duì)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行考核的時(shí)候，也應(yīng)該將其同電力、燃?xì)獾裙卜?wù)同等對(duì)待，從頂層就減少對(duì)增量的要求，畢竟，這不再是一個(gè)有增量的領(lǐng)域。

所謂市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)部分，是面對(duì)用戶彈性需求的。對(duì)于這部分的考核，不應(yīng)該將板子完全打在市場(chǎng)部門的身上，而應(yīng)該是全產(chǎn)品周期的考核，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、到營(yíng)銷一并抓起。畢竟，現(xiàn)在用戶吐槽最多的是運(yùn)營(yíng)商產(chǎn)品在客戶體驗(yàn)上毫無競(jìng)爭(zhēng)力，而這并不完全是市場(chǎng)部門的責(zé)任。