多年的快速增長之后，美的快車的駕駛者們終于開始放慢行駛的速度。2011年底，有關(guān)美的裁員的消息更令外界矚目：這家長期持續(xù)增長的企業(yè)是否被迫進(jìn)入寒冬？
　　 實際上，這更像是一場美的基于市場變化而有所籌謀的變速計劃。早在半年之前，2011年5月初，平日里極少過問公司具體事務(wù)的何享健，邀集身邊幾位高管提出要去走一走市場。過去數(shù)年當(dāng)中，這已成為何享健的一種慣例。就在這一次例行的“走市場”之后，美的集團(tuán)掌門人，決定一定要讓美的發(fā)展速度減下來。
　　 過去43年中，美的銷售收入年均增長速度超過20％。如無意外，美的很快有望后來居上，超過海爾集團(tuán)，成為中國最大的白電制造商。在經(jīng)過過去多年的快速發(fā)展之后，規(guī)模已經(jīng)不是問題。
　　 2011年下半年以來，何享健不斷在公司內(nèi)部重申放棄對規(guī)模的過分追求，一年前，美的內(nèi)部還曾經(jīng)有“上規(guī)模”的既定戰(zhàn)略，但現(xiàn)在這一目標(biāo)被取消了——規(guī)模增長已不再納入各事業(yè)部的績效考核。何享健開始頻頻向美的高管們釋放一個信號：減速。
　　 2011年7月22日，在美的集團(tuán)2011年半年度工作會議上，“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”被全面提上日程，轉(zhuǎn)型的首要目標(biāo)為“從注重增長數(shù)量轉(zhuǎn)為注重增長質(zhì)量”。
　　 “我們轉(zhuǎn)型，不是指我們現(xiàn)在碰到危機(jī)了，做企業(yè)一定要看得長遠(yuǎn)一點。”2011年11月1日，何享健接受《財經(jīng)》記者專訪時強(qiáng)調(diào)：“未雨綢繆勝于亡羊補(bǔ)牢?！?br/>　　 讓何享健作出轉(zhuǎn)型決策的主要原因是家電行業(yè)增長放緩。自從家電下鄉(xiāng)政策實施以來，農(nóng)村市場一度成為美的增長的重要引擎，高峰時期，家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品占美的各事業(yè)部收入的半壁江山。但隨著家電下鄉(xiāng)政策接近尾聲，以及過去幾年的提前“透支”，農(nóng)村市場將告別高增長時代。
　　 此外，2011年上半年以來，原材料、人工等經(jīng)營成本持續(xù)增加，匯率波動、物流成本上升，這些外圍因素都讓何享健對家電市場的未來增長保持謹(jǐn)慎。
　　 美的減速的結(jié)果直截了當(dāng)——2011年上半年，美的電器仍保持著高達(dá)40％的增長，但下半年預(yù)計只有“個位數(shù)增長”。
　　 美的集團(tuán)副總裁兼戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)栗建偉對《財經(jīng)》記者表示，“轉(zhuǎn)型是一場巨大的主動的革命。”
　　 12月14日，多家媒體報道了美的集團(tuán)將“大規(guī)模裁員”的消息。對此，美的內(nèi)部人士表示，人員收縮確是轉(zhuǎn)型的一部分，但沒有進(jìn)行“有量化目標(biāo)”的裁員，“沒有外界傳的那么夸張”。
　　或許，轉(zhuǎn)型的陣痛才剛剛開始。
　　
　　后千億時代
　　 2010年，美的集團(tuán)銷售收入達(dá)到1150億元，千億大關(guān)已過。何享健提出來的新的目標(biāo)是，到2015年，銷售收入突破2000億元，現(xiàn)在看來這一目標(biāo)需要再明確。
　　 時至今日，美的旗下?lián)碛?家上市公司、4家產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，主要產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等30多種。事實上，美的實際擁有多少產(chǎn)品是一個很難說清楚的事情，用美的內(nèi)部人士的話來說，“每一天都在增加。”
　　 何享健走過了中國家電業(yè)所有的路徑選擇，過往的每一步大都取得了成效。早在1992年，他推動了美的企業(yè)上市，使其成為國內(nèi)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；1997年，美的的事業(yè)部改制開始，“美的速度”由此啟動；2009年，讓位給方洪波，在公司治理方面再進(jìn)一步。
　　 近年來，美的兇猛擴(kuò)張，不斷進(jìn)入每個有贏利空間的家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，依靠規(guī)模和資本優(yōu)勢，獲得市場份額。美的方法并不復(fù)雜：在看準(zhǔn)一個有利可圖的市場后，通過大規(guī)模、低成本的方式迅速殺入。很少有對手能招架得住美的兇猛攻勢，“攪局者”很快成為領(lǐng)導(dǎo)者。
　　 一個被反復(fù)提及的例子是，2008年美的進(jìn)入豆?jié){機(jī)行業(yè)，九陽豆?jié){機(jī)已占市場90％以上份額。美的在進(jìn)入豆?jié){機(jī)行業(yè)之初即斥資3億元建立了全球最大的豆?jié){機(jī)生產(chǎn)基地，加之后續(xù)持續(xù)不斷推出的“低價風(fēng)暴”，美的很快從九陽手中搶走市場份額。與九陽一起成為豆?jié){機(jī)行業(yè)的“雙寡頭”。
　　 在微波爐、洗衣機(jī)、冰箱等領(lǐng)域，美的類似的打法屢試不爽。一位家電業(yè)內(nèi)人士對《財經(jīng)》記者直言：“現(xiàn)在大家的共識是，防火防盜防美的?！?br/>　　 對比2010年白電上市公司三強(qiáng)，美的電器已是三強(qiáng)中收入最高者，達(dá)745.59億元，同期的格力電器（000651.SZ）為608.07億元，青島海爾（600690.SH）為605.88億元。整個集團(tuán)的銷售收入中，海爾集團(tuán)2010年為1357億元，美的集團(tuán)為1150億元，格力集團(tuán)為626億元。
　　 海爾集團(tuán)在2004年的收入突破了千億元關(guān)口，而2004年的美的集團(tuán)收入不過320億元。到2010年，海爾的收入增長放緩，美的已經(jīng)迫近了。
　　 “格力現(xiàn)在只有空調(diào)單一產(chǎn)品，難以對抗美的；海爾產(chǎn)品線相對豐富，但近年來海爾一直熱衷于打造品牌，幾乎不會和美的正面交鋒?！币晃患译娦袠I(yè)業(yè)內(nèi)人士向《財經(jīng)》記者表示，美的似乎已經(jīng)沒有對手了。
　　
　　輸了利潤
　　 2011年5月8日開始的例行“走市場”中，何享健去了成都、西安、石家莊、福州四地，整個過程高度保密，“微服私巡”的目的是為了了解到更真實的市場狀況。和以往的“走市場”不同，何享健今年選擇的均為三四級市場。
　　 這次“走市場”印證了何享健在年初的判斷，前兩年占美的各個事業(yè)部收入半壁江山的農(nóng)村市場陷入了增長乏力的窘境，最主要的原因就是“家電下鄉(xiāng)政策之前透支了農(nóng)村市場”，“很多農(nóng)村居民的身份證都用過一遍了”。
　　 在何享健的這次市場走訪之后，方洪波也去看了各地的市場情況，結(jié)論與何享健一致。
　　 何享健給美的戰(zhàn)略發(fā)展部及各個事業(yè)部“布置作業(yè)”，要求下屬們從更宏觀的方面去調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，除了空調(diào)壓縮機(jī)等少數(shù)產(chǎn)品在行業(yè)絕對領(lǐng)先外，家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱等很多產(chǎn)業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)在產(chǎn)品利潤、毛利率方面均存在不少差距。
　　 啟動四年之久的家電下鄉(xiāng)政策已接近尾聲。事實上，除了家電惠民政策的調(diào)整外，通貨膨脹、匯率波動、原材料及人工成本上升等不利因素，都宣告了廉價制造時代正在終結(jié)，規(guī)模優(yōu)勢亦難以為繼。
　　 按照何享健的估計，美的集團(tuán)今年的銷售收入有望達(dá)到1400億元——這意味著，超越海爾集團(tuán)成為國內(nèi)最大白電制造商“只是時間問題”。全球范圍來看，白電巨頭惠而浦2010年收入為180億美元。僅從收入來看，美的和國際巨頭的差距已然不大。
　　 不過，龐大的收入背后是贏利能力不足。仍以中國白電三強(qiáng)上市公司數(shù)據(jù)為例，2010年美的電器收入超出格力電器100億元，但是凈利潤僅為28.79億元，比格力電器少了近10億元。
　　 美的贏得了規(guī)模，卻輸?shù)袅死麧?。?dāng)行業(yè)處于高速發(fā)展時，這一模式并無風(fēng)險，但一旦行業(yè)增速放緩，則會面臨困境。
　　 “美的前些年規(guī)模小于海爾等對手，所以將規(guī)模作為最核心的戰(zhàn)略是很正確的，現(xiàn)在美的規(guī)模上去了，轉(zhuǎn)而練內(nèi)功，這也是明智的做法?！奔译姰a(chǎn)業(yè)資深觀察家劉步塵向《財經(jīng)》記者評價。
　　 蘇寧電器董事長張近東曾如此評價美的：“從增長性看，我非常看好美的，因為它的機(jī)制好。不過，我也在想，如果有一天增長沒那么快，激勵沒那么多了，怎么辦？”
　　 何享健顯然也想知道怎么辦。海爾自2004年突破千億元銷售大關(guān)后，便陷入增長乏力的困境。TCL、長虹等黑電從“云端掉向谷底”的故事更是給何享健敲響了警鐘。何享健認(rèn)為：“對于一個千億級的企業(yè)來說，具有清晰的戰(zhàn)略遠(yuǎn)比多賺十個億八個億更為重要。”
　　 何享健對《財經(jīng)》記者表示：“一個產(chǎn)業(yè)往往只有三五個能做下去，而這三五個企業(yè)又是不斷更換的。過去的家電企業(yè)很多都垮下來了，我們能做到現(xiàn)在不容易。我們過去高速發(fā)展隱藏了很多問題，所以要轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型沒轉(zhuǎn)好就會給企業(yè)帶來危機(jī)，轉(zhuǎn)好了就是一次新的突破?！?br/>　　
　　
　　告別野蠻生長
　　 “我們做好了‘陣痛’的準(zhǔn)備?！?011年10月31日，美的電器董事長方洪波向《財經(jīng)》記者談及公司轉(zhuǎn)型時直言。
　　 在1997年空調(diào)行業(yè)殘酷殺戮的征戰(zhàn)中，方洪波充當(dāng)了力挽狂瀾的角色，并初步確立了自己在美的的地位。
　　 方洪波認(rèn)為，現(xiàn)在到了美的“練內(nèi)功”的時候。美的確定的轉(zhuǎn)型具體分為三個方面：從注重增長數(shù)量向注重增長質(zhì)量轉(zhuǎn)型、從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型、從粗放式管理向精細(xì)管理轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的核心就是要告別之前的“野蠻生長”。
　　 自1997年，美的實施事業(yè)部制度后，其經(jīng)營目標(biāo)簽訂開始以事業(yè)部為單位，集團(tuán)對各事業(yè)部的第一責(zé)任人有著充分的約束力——各事業(yè)部證明自己的機(jī)會只有一年，干不好則換人。事業(yè)部制度使美的實現(xiàn)了一個又一個跨越式的增長，負(fù)作用則是“為增長而增長”。
　　 此前，美的集團(tuán)對各個事業(yè)部進(jìn)行的績效考核包括規(guī)模、贏利、品質(zhì)等方面，其中規(guī)模為最重要的考核指標(biāo)，一般占考核分的40％左右，新上馬項目甚至要占70％的考核分，贏利排在第二位，品質(zhì)考核居尾。
　　 “這樣一來我們做新項目的欲望很大，因為要持續(xù)增長，是為了增長而增長。”美的日電集團(tuán)一位不愿具名的人士表示。
　　 “以前太注重規(guī)模增長了，轉(zhuǎn)型之后，我們對事業(yè)部的規(guī)模增長幾乎不做要求，轉(zhuǎn)型之后主要要求事業(yè)部提升利潤?！泵赖募瘓F(tuán)副總裁兼戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)栗建偉告訴《財經(jīng)》記者。
　　 轉(zhuǎn)型之前，美的各事業(yè)部由于對生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、營銷、售后等方面都有絕對的主導(dǎo)權(quán)，這導(dǎo)致各事業(yè)部往往重營銷，輕研發(fā)。2011年，美的是家電企業(yè)中央視廣告投放量最大的企業(yè)。但相形之下，美的在研發(fā)上值得一提的并不多：2011年10月掛牌成立的美的制冷研究院總投資4億元，是美的在研發(fā)上的最大手筆投入。
　　 但是隨著轉(zhuǎn)型的開始，各事業(yè)部每年將收入的3％投入研發(fā)成為硬性指標(biāo)，此外，各個事業(yè)部由一位副總裁親自抓品質(zhì)，“從設(shè)計到原材料選用到最后的品質(zhì)驗收”。
　　 美的制冷家電集團(tuán)空調(diào)事業(yè)本部總裁吳文新介紹，目前初步建立了研究成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，“研究院推動”與“產(chǎn)品開發(fā)部門拉動”兩種模式并行，已有26項研究成果在事業(yè)部轉(zhuǎn)化實施。
　　 “美的以前是以規(guī)模取勝，現(xiàn)在要以效益取勝?！泵赖娜沼眉译娂瘓F(tuán)總裁黃健告訴《財經(jīng)》記者：“美的小家電現(xiàn)在的利潤是5個點左右，轉(zhuǎn)型之后做到大幅度提升是沒問題的?！?br/>　　
　　2000億懸疑
　　 在美的提出控制規(guī)模增長后，隨之引發(fā)的一個疑問是：美的是否還能順利實現(xiàn)2015年突破2000億元收入的目標(biāo)？
　　 按照美的提供的經(jīng)營數(shù)據(jù)，2011年上半年美的整體銷售增長40％，其中美的電器增長59％，已超額完成2015年實現(xiàn)2000億元的目標(biāo)中每年增長15％的階段計劃。不過，也有多位美的內(nèi)部人士向《財經(jīng)》記者強(qiáng)調(diào)，2011年下半年以來，公司很多產(chǎn)品“只有個位數(shù)增長”，能否在2015年實現(xiàn)2000億元目標(biāo)并不確定。
　　 美的會不會像海爾一樣陷入增長放緩的“千億魔咒”？
　　 業(yè)界看到的挑戰(zhàn)在于，如果整個行業(yè)就此陷入增長困境，美的期待的每年15％的增長從何而來?在最近一次從越南出差回國的飛機(jī)上，何享健與方洪波再次討論起公司的多元化問題，方洪波本人不肯透露會談的具體內(nèi)容。
　　 美的曾嘗過多元化的苦果。2004年，中國家電企業(yè)掀起“并購潮”，美的亦先后吞下云南、湖南等地的客車企業(yè)，跨界經(jīng)營汽車業(yè)。其時，美的洽談的項目不下十個，包括電力、高速公路、鍋爐等多個領(lǐng)域，計劃用于新項目的投資預(yù)算達(dá)到30億元。但隨著宏觀調(diào)控的到來，美的不得不全面收縮投資戰(zhàn)線。經(jīng)歷過2004年的多元化“慘敗”，美的再也沒有進(jìn)行過跟主業(yè)無關(guān)的投資。
　　 “企業(yè)不能夠多元化是不行的，亂來多元化也不行。企業(yè)一定要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住主營，適度多元化，控制風(fēng)險?！?何享健說，“所以我們現(xiàn)在主要抓住家電主業(yè)，專注白電行業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化?！?br/>　　 何享健曾在美的內(nèi)部詮釋了“美的式多元化”路徑——美的會進(jìn)行適度多元化，即抓住主營白色家電，從產(chǎn)品多元化開始，一步一步來，再延伸到房地產(chǎn)、金融等直接相關(guān)領(lǐng)域。
　　 “目前，白電是主要方向，房地產(chǎn)是培育階段，還有物流，物流也是我們的一個產(chǎn)業(yè)鏈?！焙蜗斫Α敦斀?jīng)》記者表示。
　　“我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。下一步，我們的企業(yè)不光要講效益、講現(xiàn)金流，更重要的是看企業(yè)的市值，進(jìn)行市值管理的核心在于創(chuàng)造價值?！焙蜗斫≡硎尽Ｊ聦嵤?，目前美的日電、安得物流和美的地產(chǎn)等規(guī)模近400億元的產(chǎn)業(yè)還沒有完成上市。
　　 2011年10月18日，美的集團(tuán)將15.3％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給融睿投資與鼎暉投資兩家投資人。引入PE，一方面有助于完善美的管理機(jī)制，也引發(fā)了新一輪關(guān)于美的集團(tuán)整體上市的猜測。
　　 美的日用家電集團(tuán)總裁黃健曾坦言，美的小家電產(chǎn)業(yè)體系，要成為國際品牌必須要上市，通過拓寬融資渠道來支持小家電進(jìn)一步地發(fā)展。
　　 美的電器董事會秘書李飛德告訴《財經(jīng)》記者：“引入PE主要是為了建立更好的公司治理結(jié)構(gòu)?！?br/>　　 接近美的的人士亦透露，美的近兩年來一直在醞釀推進(jìn)大小家電整合、企業(yè)整體上市事宜。