李 靜，彭仁忠，李 婷

（1.北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院 應(yīng)用英語(yǔ)學(xué)院，北京 100024；2.華中科技大學(xué) 外國(guó)語(yǔ)學(xué)院，湖北 武漢 430074）

中外企業(yè)文化價(jià)值觀對(duì)比研究
——以IBM公司與聯(lián)想集團(tuán)為例

李 靜1，彭仁忠2，李 婷2

（1.北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院 應(yīng)用英語(yǔ)學(xué)院，北京 100024；2.華中科技大學(xué) 外國(guó)語(yǔ)學(xué)院，湖北 武漢 430074）

企業(yè)文化價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心因素。了解中外企業(yè)文化價(jià)值觀形成背景及其在價(jià)值目標(biāo)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)手段和價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等方面的異同，對(duì)于企業(yè)或集團(tuán)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中能否最大限度地提高企業(yè)的綜合效益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)顯得尤為重要。由此，有必要在對(duì)中外企業(yè)文化價(jià)值觀進(jìn)行對(duì)比分析的基礎(chǔ)上探討企業(yè)成功實(shí)施跨文化管理的策略及恰當(dāng)處理文化沖突的方法。

中外企業(yè)；文化價(jià)值觀；跨文化管理

一、企業(yè)文化價(jià)值觀的涵義

廣義上說(shuō)，文化是人類社會(huì)歷史實(shí)踐過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的總和；狹義上說(shuō)，文化是社會(huì)意識(shí)形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與制度。而企業(yè)文化作為一種亞文化，既有文化的共性，也有其獨(dú)特的個(gè)性。

企業(yè)文化作為一種有意識(shí)的企業(yè)管理活動(dòng)，起始于二戰(zhàn)后的日本，作為一種企業(yè)管理理論體系，創(chuàng)建于二十世紀(jì)八十年代初期的美國(guó)。企業(yè)文化理論的誕生可以概括為“花開(kāi)日本，結(jié)果美國(guó)”。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)，是現(xiàn)代企業(yè)特有的管理理論之一。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。企業(yè)文化的主體是人，核心是價(jià)值觀。企業(yè)文化，具體包括企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化是一個(gè)有機(jī)而復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它包含最表層的物質(zhì)文化、淺層的行為文化、中間層的制度文化、最深層的精神文化四個(gè)子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，是一個(gè)由表及里的四個(gè)層次的同心圓，而企業(yè)文化價(jià)值觀是這個(gè)同心圓的最核心組成部分。[1](p54)

企業(yè)文化價(jià)值觀，是指企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、對(duì)與錯(cuò)等是否值得效仿的一致認(rèn)識(shí)，也是企業(yè)為獲取成功而對(duì)其行為所作出的價(jià)值取向。[2](p62)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用是不容小覷的，它可以給企業(yè)帶來(lái)巨大的精神和物質(zhì)財(cái)富。目前，在全球包括中國(guó)內(nèi)，已經(jīng)有越來(lái)越多的科研人員研究與探討企業(yè)文化價(jià)值觀的作用，同時(shí)也被許多企業(yè)家所重視。本文通過(guò)案例對(duì)比分析中外企業(yè)價(jià)值觀異同，探討了企業(yè)跨文化管理中所采用的策略及其建議與啟示，具有許多現(xiàn)實(shí)意義。

二、中外企業(yè)文化價(jià)值觀的特征與差異

世界各國(guó)的文化可以分屬于不同的文化體系，它們的文化形成背景、民族構(gòu)成、價(jià)值觀念等方面都有很多差異。而企業(yè)文化作為一種亞文化，也必然受到所屬國(guó)民族文化的影響與制約。接下來(lái)筆者以中美企業(yè)文化為例作一些比較分析：

1.中美企業(yè)文化形成背景比較。

美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，來(lái)自于世界各國(guó)移民所帶來(lái)的各自民族文化，組合并融入到美國(guó)多元文化的社會(huì)，形成了當(dāng)今美國(guó)的拼盤文化。美國(guó)許多移民及其后代因?yàn)楸尘x鄉(xiāng)而富有冒險(xiǎn)探索精神和強(qiáng)烈地追求事業(yè)成功的精神。1620年第一批踏入美洲大陸的清教徒，因?yàn)椴豢疤熘鹘唐群?，乘坐“五月花”?hào)，來(lái)到現(xiàn)在的新英格蘭，開(kāi)創(chuàng)了美國(guó)的歷史。清教徒主張禁欲、節(jié)儉，崇尚商業(yè)和工業(yè)活動(dòng)，對(duì)一切都充滿自信，而且極具反權(quán)威、抗特權(quán)、彰顯自我意識(shí)，這一切都世代相傳影響著美國(guó)人民。除了宗教方面受清教主義色彩的影響外，移民文化也是影響美國(guó)企業(yè)文化形成的另一個(gè)重要因素。移民將各自的民族文化及風(fēng)俗都帶入到了這片新大陸。移民在新大陸開(kāi)始就沒(méi)有所謂的“家”、“根”的思想，因此他們開(kāi)拓進(jìn)取、為了更好的工作、更多的機(jī)會(huì)不斷地流動(dòng)和奮斗。美國(guó)西進(jìn)運(yùn)動(dòng)就是移民拓荒很好的例證之一。而且，移民社會(huì)也不可能形成巨大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)及裙帶關(guān)系，因此美國(guó)人都相信“自己是自己的救世主”，崇尚個(gè)性獨(dú)立自由。另外，無(wú)論是從《五月花聯(lián)盟》還是《獨(dú)立宣言》中都可以看出，美國(guó)主流社會(huì)崇尚平等、民主、法治、競(jìng)爭(zhēng)等文化價(jià)值觀念。所有這些文化價(jià)值觀念都深刻地影響著美國(guó)企業(yè)，使美國(guó)的企業(yè)文化具有典型西方文化中的個(gè)人主義特征。[3](p149)

中國(guó)是一個(gè)文明古國(guó)，有著上下五千年輝煌燦爛的歷史，中國(guó)傳統(tǒng)文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)、生生不息。儒家的仁政王道，道家的清靜無(wú)為，以退為進(jìn)，法家的循名就實(shí)，信賞必罰，這三者是構(gòu)成中國(guó)傳統(tǒng)思想文化的三位一體的基本要素，滲透到中華民族思想與生活的方方面面，中國(guó)的企業(yè)文化價(jià)值觀也深受其影響。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，傳統(tǒng)的民族文化中許多觀點(diǎn)給我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)帶來(lái)了很大的啟示，是其形成、發(fā)展、整合的基礎(chǔ)。改革開(kāi)放以來(lái)，受國(guó)際企業(yè)文化思潮的影響，中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)也如火如荼地進(jìn)行著。但由于受到中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體環(huán)境的限制，再加上自身起步較晚等因素，中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)還不夠完善，發(fā)展也不夠徹底，但也形成了帶有中國(guó)傳統(tǒng)文化特征的企業(yè)文化。[3](p149)

2.中美企業(yè)文化價(jià)值觀的差異。

由于上述中美企業(yè)文化形成背景的差異，具體到企業(yè)文化價(jià)值觀方面，二者在價(jià)值目標(biāo)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)手段和價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)等方面也表現(xiàn)出明顯的差異，見(jiàn)表1所示。[4](p16)

中國(guó)企業(yè) 美國(guó)企業(yè)價(jià)值目標(biāo) 集體主義 個(gè)人主義價(jià)值實(shí)現(xiàn)手段 和合、倫理 競(jìng)爭(zhēng)、契約價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn) 執(zhí)行力 業(yè)績(jī)

在價(jià)值目標(biāo)方面，中國(guó)企業(yè)主要受儒家思想及當(dāng)代社會(huì)意識(shí)形態(tài)的影響。兩千多年的儒家思想在中國(guó)人心中根深蒂固，它是以尊卑等級(jí)的“仁”為核心的思想體系，強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益應(yīng)服從于集體利益。把集體利益放在首位，強(qiáng)調(diào)社會(huì)等級(jí)秩序，重視個(gè)人應(yīng)對(duì)集體的責(zé)任、義務(wù)和奉獻(xiàn)精神，個(gè)人的價(jià)值主要通過(guò)履行好自己本職工作和義務(wù)來(lái)體現(xiàn)。集體主義是影響中國(guó)企業(yè)價(jià)值觀的重要因素之一。相比之下，美國(guó)企業(yè)的核心價(jià)值觀體現(xiàn)了資本主義主要意識(shí)形態(tài)——個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值，主張個(gè)人的自由發(fā)展，集體不能干涉?zhèn)€人發(fā)展，以個(gè)人利益為中心，個(gè)人利益高于一切。

在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段方面，中國(guó)企業(yè)受中國(guó)傳統(tǒng)文化思想影響，強(qiáng)調(diào)“天時(shí)、地利、人和”等觀念，在企業(yè)管理中比較注重人際關(guān)系的和諧，盡量避免同事之間的沖突與矛盾。而美國(guó)企業(yè)則受個(gè)人主義思想的影響，再加上美國(guó)整體的高度自由的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，自由競(jìng)爭(zhēng)、“適者生存”是他們所信奉的理念。美國(guó)企業(yè)內(nèi)部同事關(guān)系是一種純粹利益競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。同事間的伙伴友情讓位于利益。他們不會(huì)為了同事之間的矛盾和沖突感到尷尬，也不會(huì)顧忌所謂的“面子”，只要能實(shí)現(xiàn)利益，一切手段和方法都是可以采取的。在美國(guó)，人與人之間的關(guān)系更多的靠契約和制度來(lái)約束和規(guī)范。

從價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，中國(guó)的企業(yè)等級(jí)制度森嚴(yán)，認(rèn)為下級(jí)服從上級(jí)是天經(jīng)地義的事，下級(jí)對(duì)于上級(jí)的命令要嚴(yán)格執(zhí)行。在評(píng)判業(yè)績(jī)與執(zhí)行力方面，中國(guó)企業(yè)更注重執(zhí)行力、動(dòng)機(jī)和過(guò)程。而在美國(guó)，功利主義、實(shí)用主義思想主導(dǎo)著美國(guó)企業(yè)的管理者。因此，相比執(zhí)行力，他們更注重企業(yè)員工的業(yè)績(jī)，一切都為了提升業(yè)績(jī)，贏取利益，反而動(dòng)機(jī)和過(guò)程并不重要，最終以成敗論英雄。

三、IBM公司與聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)價(jià)值觀的對(duì)比分析

IBM公司的哲學(xué)形成了IBM的企業(yè)文化，是IBM得以在國(guó)際市場(chǎng)上能夠占據(jù)有利地位的主要原因。IBM有著明確的原則和堅(jiān)定的信念，正是這些平常的原則和信念支撐了IBM特有的文化。老托馬斯·沃森制定的IBM準(zhǔn)則，即IBM的核心價(jià)值觀在IBM公司一直得到了延續(xù)。聯(lián)想控股有限公司1984年由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立。聯(lián)想作為中國(guó)一家年輕的IT企業(yè)，各方面發(fā)展十分迅速，目前已經(jīng)成為全球第二大PC廠商，也已經(jīng)形成了自己的企業(yè)文化價(jià)值觀。筆者接下來(lái)對(duì)以上兩家企業(yè)文化價(jià)值觀異同進(jìn)行對(duì)比分析。

1.IBM公司與聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化價(jià)值觀的相同點(diǎn)。

雖然IBM和聯(lián)想隸屬于不同的文化系統(tǒng)，二者的企業(yè)文化價(jià)值觀也有一些相同點(diǎn)。

（1）IBM和聯(lián)想都十分重視客戶。IBM公司是一個(gè)顧客至上的公司。只有顧客的消費(fèi)，才能保證企業(yè)的發(fā)展。為了讓顧客感到自己的重要性，無(wú)論顧客的任何問(wèn)題，IBM一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)派人去服務(wù)。[5](p20)此外，IBM的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付賬。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。IBM為顧客提供了最佳的服務(wù)。服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，因?yàn)槁?lián)想的最重要的使命就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，聯(lián)想將要成為一個(gè)服務(wù)型公司。聯(lián)想和聯(lián)想人的價(jià)值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意。聯(lián)想人把技術(shù)、產(chǎn)品和方案作為服務(wù)客戶的手段，在全員中樹(shù)立一種“客戶至上”的意識(shí)。[5](p20)

（2）二者都注重創(chuàng)新、追求卓越。優(yōu)異是IBM很重要的一條價(jià)值觀。IBM是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的公司，它創(chuàng)造出來(lái)的這種氛圍能夠提高他們的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。對(duì)剛剛進(jìn)入IBM的大學(xué)生，進(jìn)行崗前培訓(xùn)和嚴(yán)格的教育，為以后在公司的表現(xiàn)打下基礎(chǔ)。在IBM公司中，每一個(gè)員工都認(rèn)為自己可以完成某項(xiàng)任務(wù)。力爭(zhēng)上游，勇于創(chuàng)新，這種態(tài)度決定了企業(yè)的高度發(fā)展。[5](p63)從管理和競(jìng)爭(zhēng)方面來(lái)看，聯(lián)想主要依靠其創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神。聯(lián)想的員工在工作中永不滿足，勇于拼搏，不斷超越自我，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，靈活地應(yīng)對(duì)變化和挑戰(zhàn)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開(kāi)拓，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽地嘗試新方法和新事物，持續(xù)地改進(jìn)工作。老一代聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了拼搏精神，現(xiàn)在創(chuàng)新精神已經(jīng)在新一代聯(lián)想人身上得到了繼承和發(fā)揚(yáng)。

2.IBM公司與聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化價(jià)值觀的不同點(diǎn)。

由于二者企業(yè)文化形成的背景大相徑庭，結(jié)果導(dǎo)致他們的企業(yè)文化價(jià)值觀也存在著很大的差異，這也是聯(lián)想并購(gòu)IBM在海外市場(chǎng)巨額虧損的重要原因之一。下面筆者將結(jié)合表1對(duì)其進(jìn)行分析。

（1）從價(jià)值目標(biāo)來(lái)看，沃森哲學(xué)第一條，就是必須尊重個(gè)人。IBM十分注重某些細(xì)節(jié)的設(shè)置，沒(méi)有供特殊階層使用的衛(wèi)生間、辦公室之類的設(shè)置，保持民主的工作環(huán)境，每個(gè)人不因?yàn)槁毼坏母叩投艿讲黄降鹊拇觥＿€有一個(gè)細(xì)節(jié)，外企的員工彼此之間都是直呼其名，以避免像中國(guó)企業(yè)中的“張董”、“李處”等體現(xiàn)等級(jí)分化的稱呼的出現(xiàn)，這是典型的個(gè)人主義價(jià)值觀的體現(xiàn)。在員工觀念當(dāng)中，他們每一個(gè)人都是公司的一份子，都可以為公司創(chuàng)造出價(jià)值，公司只是實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的場(chǎng)所，個(gè)人利益高于一切，不可侵犯，上下級(jí)都認(rèn)為人生而平等，因此他們應(yīng)該得到肯定與尊重。而對(duì)于聯(lián)想的員工來(lái)說(shuō)，公司不僅僅是工作的場(chǎng)所，還是一種情感上的依附，“把個(gè)人追求融入企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。因此聯(lián)想的員工會(huì)為了集體利益而犧牲個(gè)人利益，比如在公司的攻堅(jiān)階段會(huì)自愿加班，敢拼、敢干。而IBM習(xí)慣按照固定的程序和時(shí)間工作，十分講究程序和資源。由于價(jià)值目標(biāo)差異導(dǎo)致不同的工作態(tài)度，雙方互相不能理解對(duì)方，結(jié)果會(huì)讓員工之間和部門之間的協(xié)作效率大打折扣。

（2）從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段來(lái)看，IBM的員工認(rèn)為人與人之間是競(jìng)爭(zhēng)和契約的關(guān)系，人與人之間充滿了斗爭(zhēng)，缺乏情感依附。因此出現(xiàn)矛盾時(shí)，他們一般會(huì)直接表露觀點(diǎn)，他們認(rèn)為這種方式有利于更快更有效地解決問(wèn)題。而聯(lián)想集團(tuán)的中國(guó)員工深受中國(guó)傳統(tǒng)儒家思想的影響，十分注意處理和調(diào)整群體內(nèi)部的人際關(guān)系，講究“以和為貴”、“和氣生財(cái)”等等。所以當(dāng)與其他人意見(jiàn)不一致時(shí)，會(huì)顧及他人的面子，一般不會(huì)直接指出對(duì)方的錯(cuò)誤，會(huì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)那楦锌刂?、妥協(xié)和協(xié)商。而且更注重倫理、綱常，公司內(nèi)部等級(jí)明顯，聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為只要公司每位員工恪守本分，安分守己，各司其職，各得其所，才能維系群體的穩(wěn)定和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。如今，在美國(guó)的新聯(lián)想公司，中國(guó)員工一開(kāi)始會(huì)覺(jué)得美國(guó)員工不懂人情世故，而美國(guó)同事也會(huì)覺(jué)得中國(guó)員工懦弱與虛偽，因此，中美員工之間應(yīng)該為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同的目標(biāo)更多地相互包容和理解。

（3）從價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，IBM公司最后只看業(yè)績(jī)，至于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程、手段、方式、地點(diǎn)等都不予以干涉，充分信任員工、給予員工極大的自由，讓他們獨(dú)立地完成工作，屬于目標(biāo)、結(jié)果導(dǎo)向型。而聯(lián)想實(shí)行“家長(zhǎng)式”的管理，奉行“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，十分注重執(zhí)行力。[6](p850)這種管理體制上的差異，顯然會(huì)導(dǎo)致新聯(lián)想集團(tuán)上下級(jí)之間溝通的障礙。

四、中外企業(yè)價(jià)值觀的差異對(duì)企業(yè)跨文化管理的啟示

1.基于中外企業(yè)文化價(jià)值觀的差異,企業(yè)跨文化管理應(yīng)采取的策略。

跨文化管理，又稱為“交叉文化管理”，即企業(yè)或集團(tuán)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)企業(yè)或集團(tuán)子公司所在國(guó)的文化采取兼容并蓄的管理策略，在跨文化溝通與理解的基礎(chǔ)上克服任何文化差異可能帶來(lái)的潛在沖突，并在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價(jià)值，最大化地提高企業(yè)的綜合效益，最終讓企業(yè)目標(biāo)得以有效實(shí)現(xiàn)的管理過(guò)程。由此，企業(yè)文化價(jià)值觀在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中作用尤為重要，而中西企業(yè)文化價(jià)值觀之間的差異是影響企業(yè)跨文化管理的重要因素之一。[7](p60)隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展,“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)跨出國(guó)門,走向世界，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也成為一種全球化的浪潮。諸多實(shí)踐證明,實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)只有重視中國(guó)與其他國(guó)家之間企業(yè)文化價(jià)值觀的整合，才能使企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)得以順利運(yùn)轉(zhuǎn)，全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率得以擴(kuò)大。筆者將從以下幾個(gè)方面探討企業(yè)在跨文化管理中常采用的策略：[8](p75)

（1）本土化策略。本土化策略是指在全球化經(jīng)營(yíng)中，企業(yè)在國(guó)外從普通員工到高級(jí)管理層，都雇用相當(dāng)一部分當(dāng)?shù)貑T工。本土化策略無(wú)論是在物質(zhì)層面還是精神層面都能給企業(yè)帶來(lái)巨大效益。在物質(zhì)層面，雇用當(dāng)?shù)貑T工可以降低勞動(dòng)力成本，為企業(yè)開(kāi)源節(jié)流。在精神層面，當(dāng)?shù)貑T工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、政治及市?chǎng)的熟悉，和被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)可的程度高等優(yōu)勢(shì)，都十分有利于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)開(kāi)拓、打牢根基。

（2）文化相容策略。文化相容策略包括以下兩種策略：（1）平行相容策略。即“文化互補(bǔ)”策略，在母公司的總體統(tǒng)籌管理的基礎(chǔ)上，在母公司奉行東道國(guó)的企業(yè)文化價(jià)值觀，同時(shí)給予子公司高度的自治權(quán)，子公司仍保留母國(guó)的企業(yè)文化價(jià)值觀。這樣兩種文化可以互為補(bǔ)充，求同存異，最大限度地發(fā)揮各自文化的優(yōu)勢(shì)。（2）和平相容策略。和平相容策略即將激烈的部分模糊化，保存兩者文化中比較平和的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見(jiàn)分歧，也比較容易進(jìn)行協(xié)商和調(diào)解。

（3）文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略，即在對(duì)母公司和子公司的文化有了充分的了解和分析后，對(duì)它們進(jìn)行有效的整合，然后建立一種新型的文化。這種文化來(lái)源于母公司與子公司的文化，是對(duì)它們優(yōu)點(diǎn)及精華的結(jié)合，又高于二者原本的文化，構(gòu)成分公司管理的基礎(chǔ)。這種新的企業(yè)文化是創(chuàng)新的、有活力的、持續(xù)發(fā)展的，這樣不僅使全球化經(jīng)營(yíng)企業(yè)能適應(yīng)不同國(guó)家的文化環(huán)境，而且還十分有利于企業(yè)的發(fā)展，必然將使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。

（4）文化規(guī)避策略。當(dāng)母公司所在國(guó)的文化與東道國(guó)的文化之間存在著巨大差異，尤其是存在某些“敏感地帶”或者“雷區(qū)”的時(shí)候，如宗教信仰方面，且母公司的文化占主體地位的時(shí)候，母公司派到東道國(guó)子公司的管理人員就要對(duì)此進(jìn)行規(guī)避，以免不可協(xié)調(diào)的矛盾甚至大規(guī)模沖突的發(fā)生。

（5）文化滲透策略。在并購(gòu)或跨國(guó)公司成立之初，母公司先不急于向子公司灌輸自己的企業(yè)文化價(jià)值觀，而是在逐漸的工作中，憑借母國(guó)強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢(shì)，對(duì)子公司的員工進(jìn)行文化滲透，潛移默化地讓他們認(rèn)可母公司的企業(yè)文化，并最終成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。

（6）借助第三方文化策略。由于母國(guó)與東道國(guó)文化之間存在著許多差異,用借助第三方文化策略可以回避母國(guó)文化與東道國(guó)文化產(chǎn)生激烈的沖突。例如，來(lái)自于日本的跨國(guó)企業(yè)計(jì)劃在加拿大、墨西哥等北美國(guó)家設(shè)立分公司,可以先把分公司的海外總部開(kāi)設(shè)在管理和思想比較先進(jìn)和國(guó)際化的美國(guó),然后通過(guò)設(shè)在美國(guó)的總部對(duì)在北美國(guó)家的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管理。[9](p119)

（7）占領(lǐng)式策略。占領(lǐng)式策略指在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，母公司直接將自己的企業(yè)文化強(qiáng)行注入給子公司，對(duì)子公司的文化進(jìn)行消滅，子公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對(duì)比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對(duì)母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來(lái)看，這種模式采用得非常少。

2.基于中外企業(yè)文化價(jià)值觀的差異，對(duì)跨文化管理的建議與啟示。

基于中外企業(yè)文化價(jià)值觀的差異，在我國(guó)與其他國(guó)家進(jìn)行跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)的具體案例中，管理者又應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

（1）采取主動(dòng)適應(yīng)的方法。首先要先意識(shí)到不同文化間差異并認(rèn)可對(duì)方的文化，進(jìn)而去適應(yīng)。TCL并購(gòu)阿爾卡特之初，TCL就派了三十人空降到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這就是企業(yè)管理者最開(kāi)始并未意識(shí)到、不重視或者對(duì)母公司和子公司之間的企業(yè)文化價(jià)值觀的差異重視程度不夠的表現(xiàn)。所以他們才會(huì)在合資之初，就對(duì)子公司一味強(qiáng)制灌輸單一的、本國(guó)的文化，采取占領(lǐng)式策略，直到后來(lái)等到公司在財(cái)政運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)不利狀況時(shí)才意識(shí)到中外企業(yè)文化價(jià)值觀之間的差異，才想到對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)救，而這時(shí)已經(jīng)晚了。同樣，和TCL并購(gòu)阿爾卡特一樣，同為亞歐之間的合作，索尼愛(ài)立信在文化整合方面做得很成功，繼而成為東西方企業(yè)文化整合成功的典范。究其根源，除了日本的企業(yè)本身善于學(xué)習(xí)之外，索尼愛(ài)立信團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了大量時(shí)間往返于瑞典和日本之間，來(lái)了解相互的管理經(jīng)驗(yàn)、兩國(guó)文化之間的差異，來(lái)融合雙方企業(yè)間的文化，對(duì)企業(yè)文化十分的重視，在并購(gòu)之前就做好了充分準(zhǔn)備。主動(dòng)意識(shí)到了彼此之間的差異，并主動(dòng)對(duì)其學(xué)習(xí)、研究與適應(yīng)。所以我們要變被動(dòng)為主動(dòng)，主動(dòng)承認(rèn)并適應(yīng)這種差異，它是達(dá)到有效溝通，從而加速企業(yè)全球化進(jìn)程。[7](p61)

（2）以人為本，注重人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)。與有形的物質(zhì)資產(chǎn)相比，員工是一筆更大的財(cái)富資源，因?yàn)閱T工是物質(zhì)資產(chǎn)和精神資產(chǎn)的創(chuàng)造者，因此，對(duì)人的管理是跨文化管理中最核心的環(huán)節(jié)。要做好跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，就必須擁有一批懂得跨文化知識(shí)和具有跨文化經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際復(fù)合型人才。而且，將人才招募進(jìn)來(lái)之后，后續(xù)的跨文化培訓(xùn)要跟上，多形式地對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)，既利于員工的自身成長(zhǎng)，讓他們適應(yīng)企業(yè)跨文化管理和經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)，對(duì)于員工自身素質(zhì)和能力的提高及員工忠誠(chéng)度的提升也是大有裨益的。

（3）重視中華傳統(tǒng)文化的作用，取其精華去其糟粕。誠(chéng)然西方的企業(yè)文化是比我國(guó)的起步早，成熟度高，但是我們?cè)趯W(xué)習(xí)西方先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不應(yīng)只是簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)、吸收、應(yīng)用，這樣做無(wú)法形成中國(guó)企業(yè)的核心價(jià)值觀和競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)傳統(tǒng)文化在中國(guó)人心中早已根深蒂固，對(duì)世界文化的影響也是源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，雖然其中有不少消極陳腐的東西，但是也有許多讓當(dāng)代人值得借鑒和發(fā)揚(yáng)的優(yōu)秀理論和思想，我們應(yīng)當(dāng)在學(xué)習(xí)和適應(yīng)西方企業(yè)文化的同時(shí)融入中國(guó)傳統(tǒng)文化中的精髓，達(dá)到兩者的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造型轉(zhuǎn)換，形成真正具有中國(guó)特色的企業(yè)文化。

（4）加強(qiáng)國(guó)際間文化交流。從清朝的“閉關(guān)鎖國(guó)”的政策開(kāi)始，我國(guó)就處于長(zhǎng)期封閉狀態(tài)，對(duì)外國(guó)文化十分排斥,直到清末的各種思潮到后來(lái)的新文化運(yùn)動(dòng)再到改革開(kāi)放政策的實(shí)施，我國(guó)才漸漸地解放思想，真正地“開(kāi)眼看世界”。這導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中常常會(huì)遇到文化沖突,而這一點(diǎn)可以通過(guò)國(guó)際文化交流和學(xué)習(xí)來(lái)克服。國(guó)際文化交流可以促進(jìn)雙方員工互相交流，加強(qiáng)相互間的理解，減少?zèng)_突，使跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中無(wú)論是橫向合作還是縱向合作都更加愉悅和有效。[3](p150)

（5）適當(dāng)處理好中外企業(yè)文化價(jià)值觀之間的沖突，為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，提高企業(yè)的綜合效益。雖然中外企業(yè)文化差異會(huì)給管理者跨文化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)一定的困難，但是由于不同的企業(yè)文化都必定有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我們應(yīng)該在對(duì)企業(yè)文化價(jià)值觀異同進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，揚(yáng)長(zhǎng)避短、兼容并蓄、求同存異，充分發(fā)揮新的企業(yè)文化活力，促進(jìn)并帶動(dòng)企業(yè)不斷革新，銳意進(jìn)取，從而讓企業(yè)在跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)中大放異彩。

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F272-05

A

1003-8477（2012）01-0067-04

李靜（1974—），女，北京第二外國(guó)語(yǔ)學(xué)院應(yīng)用英語(yǔ)學(xué)院講師。彭仁忠（1972—），男，華中科技大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院副教授、博士。李婷（1988—），女，華中科技大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院碩士研究生。

2011年度華中科技大學(xué)自主創(chuàng)新研究基金交叉項(xiàng)目“并購(gòu)后企業(yè)文化整合研究”獲中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)資助，HUST：編號(hào) 2011JC088

責(zé)任編輯 姜鳳玲