艾 昊

（武漢大學(xué) 信息管理學(xué)院 湖北 武漢：430072）

0 引 言

2012年以來，由于經(jīng)濟危機的影響，整個鋼鐵行業(yè)受到了巨大的沖擊。成本上升，價格下降，各家鋼企都在通過努力挖掘自身潛力來度過市場的寒冬。在這種背景下，作為企業(yè)整體實力最直接體現(xiàn)的車間，特別是生產(chǎn)車間的執(zhí)行力建設(shè)，就自然成為了當前迫在眉睫需要討論的問題。

1 執(zhí)行力的概念和提升的難點

作為目標與結(jié)果之間“不可缺失的一環(huán)”，每個人對于執(zhí)行力的概念都會有不同的感受和理解。相同的目標交給不同的人，在實現(xiàn)過程中，可能會有很多不同的方法。具有深厚專業(yè)背景的管理者可能會選擇事必躬親，善于溝通的管理者可能會選擇發(fā)揮團隊的力量，有號召力的管理者可能會像軍隊一樣帶領(lǐng)職工。但總的來說，對于整個組織而言，執(zhí)行力都應(yīng)該是一個系統(tǒng)的概念。它既反映了組織的整體素質(zhì)，也反映出管理者的管理能力。簡單說，執(zhí)行力指的就是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。

執(zhí)行力的提升是一件復(fù)雜的系統(tǒng)工程，包括組織管理機制、人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力。如果放在一個理想的環(huán)境中，執(zhí)行力的提升可能僅僅只需要一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)，以及一個明確的目標。但是放入一個現(xiàn)實的環(huán)境中，事情就會變得復(fù)雜很多，不僅要打破很多舊的工作習(xí)慣，可能還會損害到一小部分人的利益。因此，雖然很多時候執(zhí)行力表面看上去僅僅只是“職工需要按照自己的想法去做事”，但是要真的實現(xiàn)這一目標，單純的行政命令或者僅是強硬的態(tài)度都是遠遠不夠的，在這背后還有大量的工作要做。

2 管理效率和車間組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)系

一個典型的車間組織，通常是一個包含了領(lǐng)導(dǎo)者、技術(shù)人員以及操作人員的樹狀結(jié)構(gòu)圖（如圖1）。從組織關(guān)系上來看，這種結(jié)構(gòu)很好的體現(xiàn)了車間實際生產(chǎn)工作的需要。但是，我們會有這樣的困惑：在同樣的組織結(jié)構(gòu)下，面對相同的職工，不同的領(lǐng)導(dǎo)者會帶來截然不同的管理效果。似乎在不同的管理方法下，相同命令傳遞到執(zhí)行末端是存在損耗并有效率區(qū)別的。那么這種區(qū)別從何而來？既然執(zhí)行力是一個系統(tǒng)的問題，就不能只是片面的將注意力集中在某一點，而是應(yīng)該整體的去反省系統(tǒng)各方面所可能存在的問題。在這個過程中，為了便于分析問題，就必須要從管理的角度將現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)其功能分層，只有理清各層次間的關(guān)系和作用，才有可能充分的發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的力量，并取得進步。

圖1 典型的車間組織樹狀結(jié)構(gòu)圖

在這里，針對基層車間組織，我們將之劃分為三個相互聯(lián)系的層，從管理作用上依次將之命名為管理層、控制層和執(zhí)行層。區(qū)別于組織結(jié)構(gòu)圖的樹狀結(jié)構(gòu)，管理圖是一個倒金字塔結(jié)構(gòu)，不過這里將之再反過來，如圖2所示。其目的在于，一方面，它需要體現(xiàn)各層次在執(zhí)行力構(gòu)成中所承擔(dān)責(zé)任的大小；而更重要的，另一方面，它還應(yīng)該反映出作為管理者在管理各個層次中所應(yīng)有的服務(wù)意識。

圖2 倒金字塔式車間組織結(jié)構(gòu)圖

3 車間各層次的工作重點

在現(xiàn)實的車間管理中，提高車間執(zhí)行力的重點是明確車間各層級的工作重點。由于管理者專業(yè)背景及對管理理解的不同，雖然各個車間都有著相同的組織結(jié)構(gòu)，但是在執(zhí)行效率上，卻會有很大的不同。歸根結(jié)底，這種差異來源于在具體的管理工作中，各層次間工作的不協(xié)調(diào)導(dǎo)致執(zhí)行過程中存在矛盾。要解決這些矛盾，就必須對各層次的組成、工作內(nèi)容及重要性有著明確的認識，并且以此去解決各個層次的問題。

3.1 層次的劃分

車間作為一個組織，在運轉(zhuǎn)過程中，其工作總是由醞釀并發(fā)出命令、傳遞并執(zhí)行、實際創(chuàng)造價值這樣三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。而這種邏輯順序也構(gòu)成了我們從管理角度對各崗位工作劃分層次的依據(jù)。

首先是管理層，作為車間工作的起點，它不僅需要準確地對現(xiàn)場提出工作要求和指導(dǎo)意見，同時還需要對反饋回來的問題及時進行處理。通常，車間主任來承擔(dān)這項工作和責(zé)任。但是，作為一個個體，由于精力和能力限制，在工作上總會存在這樣或者那樣的不足：一是作為車間主任所能掌握的現(xiàn)場信息往往不夠完整，相對管理對象來說，總會存在片面或者不足，因此依據(jù)所掌握信息所下達的指令難以精確；二是在龐雜的車間管理中，由于陷入大量的事務(wù)性工作，對很多矛盾可能來不及處理或者考慮難以周全。而長期來看，這樣的問題必然會影響到車間的權(quán)威并進而影響執(zhí)行力。所以為了彌補這些問題，就有必要將車間主任和技術(shù)組都歸入管理層，其目的在于由個人管理變?yōu)閳F隊管理，將管理者個人變?yōu)閭€人風(fēng)格的管理團隊，從而保證車間管理決定的準確和穩(wěn)定。

其次機長、工段長及作業(yè)長構(gòu)成了控制層。之所以將他們單獨劃分開來，是因為他們的工作在管理過程中有著較為特殊的地位。一方面，他們要負責(zé)接受車間的領(lǐng)導(dǎo)，將車間的命令和要求落實到機組中；另一方面，他們每天要具體的管理一線職工，帶領(lǐng)他們生產(chǎn)，同時也要將機組的訴求比如設(shè)備問題、人員問題反饋到車間，必要時甚至還需要去做職工的思想工作。他們是工作最繁雜，同時也是在工作上存在角色轉(zhuǎn)換的一群人。

最后是執(zhí)行層，這里將所有一線職工都劃入其中，但是班組應(yīng)該是這個層次最典型的代表。

3.2 管理層的工作重點

對于管理層來說，存在兩個方面的管理重點，一方面是形式上的，另一方面是工作上的。

從形式上來說，以筆者的經(jīng)驗，就是建議要盡可能的根據(jù)分層原則堅持團隊管理，即將管理工作的發(fā)起者看成是一個層次、一個團體，而不是某一個或者兩個人。這就要求我們的車間管理者要將技術(shù)組的工作有效地融入到車間管理工作中去，而不能讓其變成一個單純的由車間主任管理下的“計算分析”小組。如筆者所在的車間是一個軋鋼車間，在原料的管理上，過去一直都是車間主任通過中間庫和機組進行直接管理，技術(shù)組在很多時候都是在做著事后的統(tǒng)計分析工作。這樣的管理模式就導(dǎo)致了三個方面的尷尬局面：車間主任由于精力有限有管的能力但是管不周全；現(xiàn)場中間庫由于缺乏和部門間的協(xié)調(diào)溝通能力和足夠的技術(shù)判斷能力管不到位；而技術(shù)組又因為沒有具體的管理責(zé)任而總在做事后諸葛亮，雖然總能看到問題，但又總難以解決問題。后來車間改變了管理方法，讓技術(shù)組直接管理中間庫負責(zé)原料工作，車間主任負責(zé)提出具體的原料管理原則和日常監(jiān)督，具體的工作方法和實際的工作讓技術(shù)組自行制訂并協(xié)調(diào)中間庫實施。在改進了工作方法后，這樣的狀況得到了極大的改善：現(xiàn)場異常原料的判斷和退料工作加快了，銹蝕原料減少了，而且由于原料管理的加強，如高牌號等難軋品種的原料能夠根據(jù)原料批次特點在工藝上做到預(yù)先判斷，生產(chǎn)缺陷率大幅度得到降低，產(chǎn)品質(zhì)量也上來了。

其次是工作內(nèi)容，管理層的主要工作內(nèi)容是命令編制和問題處理。對于命令編制而言，站在車間整體被管理對象的角度，其最重要的是能夠保持命令的連續(xù)性和可行性。而要想體現(xiàn)這一點，就應(yīng)該重視車間計劃的編制和編制前的討論。這里的計劃可以是大的，也可以是小的，但無論大小都應(yīng)該是某種有“套路”的工作方式的體現(xiàn)。這樣的計劃一方面能體現(xiàn)車間管理人員對上級會議、文件及各項決定意見的理解，另一方面，也將具體的工作用更嚴謹?shù)姆绞揭?guī)定了出來。具體的計劃編制可以參考一些項目管理的方法，要將時間、目標、責(zé)任、方法和對象盡可能的講清楚。對于問題處理而言，這里著重要談的就是會議制度。無論是大會也好小會也好，作為相互溝通和收集反饋信息的最重要途徑，一個車間會議的效率直接決定了問題處理的效率。好的會議制度應(yīng)該區(qū)分大小會討論問題的差別，形成完整的會議紀要和反饋制度。包含機長的大會主要收集問題和布置任務(wù)，車間管理人員的小會主要討論問題解決方案和修正計劃。

最后再談一下管理層自身的定位。對于管理層人員來講，他們不直接參與生產(chǎn)創(chuàng)造價值，但是其工作的好壞又會決定生產(chǎn)的效率。所以，在心態(tài)上管理人員應(yīng)具有兩方面的態(tài)度，一方面在責(zé)任和作用上要將自己的工作看重，管理者考慮的問題越多，一線職工考慮的問題才會越少，才能專心工作；而另一方面，在管理地位上要將自己看低，要有服務(wù)意識，只有管理人員的態(tài)度正了，能夠看到車間管理中的需求和矛盾，整個車間才能有一個好的基礎(chǔ)往前走。

3.3 控制層的工作重點

對于大多數(shù)車間主任來講，在開展工作時一個很重要的問題就是如何讓機長充分地配合自己開展工作。有的會動之以情，有的會采取很嚴厲的考核措施，再或者有一些會讓機長等參與到車間工作的決定上來。對于執(zhí)行層來講，如何把握好這一層次的特點，使得其能夠充分承接上一層次的工作，就是一個很重要的問題。

對于控制層來說，由于這個層次工作內(nèi)容的特點，決定了它理論上應(yīng)該站在管理者一方，但是同時作為被管理者的代表，又需要代表被管理者進行利益訴求。而這種較為矛盾的特點，就決定了這個層次很多時候在立場上是較為不確定的。比如幾年前信息化產(chǎn)銷系統(tǒng)在基層車間的推廣，對于車間管理者來講，信息化系統(tǒng)的推進能夠極大的改善傳統(tǒng)手工報表的不足，使得生產(chǎn)信息得到快速傳遞，便于生產(chǎn)組織和問題分析，在企業(yè)管理中是一項很大的進步。但是這項工作在現(xiàn)場的執(zhí)行中，卻遇到較大的困難，特別是機長這一層在執(zhí)行上是比較消極的，必須要依靠車間使用考核手段來進行推動。原因是機長作為基層管理者，他們是能夠明白信息化產(chǎn)銷系統(tǒng)所能帶來的好處，但是由于產(chǎn)銷系統(tǒng)的部署對于習(xí)慣于手工報表的一線職工而言，其推廣的過程意味著要重新花時間去學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)，而他們又很難從自己的工作中享受到信息化產(chǎn)銷系統(tǒng)所帶來的便利。那么作為機組的代表，機長在態(tài)度上出現(xiàn)消極也就可以理解了。

與上述問題類似的例子還有很多。但總的來說，要加強控制層的工作，就必須要加強機長對于自身職責(zé)的定位，同時創(chuàng)造條件幫助他們面對一線職工開展工作。就筆者而言，有以下建議：一是車間對于機長要加強層次管理，推行區(qū)域負責(zé)概念，在工作中無論是對人對事，盡可能少越級，要讓機長承擔(dān)起管理的責(zé)任和壓力，不要越俎代庖；二是要有針對性的結(jié)合現(xiàn)場的情況，建立機長的績效考評體系，將車間對于機長的要求通過制度固定和明確下來，例如以生產(chǎn)五要素中的人、機、環(huán)三個重點來評價機組的工作；三是要盡可能給機長減負，將管理上的問題盡可能留在車間這個層面，讓機長的工作盡可能單純出來，能將有限的精力主要用在管人上，同時還要暢通溝通渠道，尊重機長在管理上的困難，給予應(yīng)有的支持。

比如某機組，其現(xiàn)場的管理情況一直都不太好，之前車間曾經(jīng)就這個問題在內(nèi)部會議上，以及平日的現(xiàn)場工作中與機長多次的溝通，同時也曾多次的對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題對機組進行考核。但是雖然采取了很多措施，但是效果一直都不太好。后來，車間換了另一種辦法，就是采取針對機長的日常檢查和考評制度，包括每周一次的正式檢查和每日的巡檢，檢查內(nèi)容一律拍照并對機組打分，最終的打分結(jié)果作為評價機長工作優(yōu)劣的主要依據(jù)和月度績效掛鉤。在采取了這個措施之后的兩周內(nèi)，包括該機組內(nèi)各個機組的現(xiàn)場狀況都有很大的提高，現(xiàn)場水平得到了很大的改善。因此，從這個例子可以看出，要想提高控制層的執(zhí)行力水平，一方面要有重點，要將注意力集中在真正需要車間去管的人身上；另一方面要有道理，要說清規(guī)矩，找準問題，通過檢查和評價工作來推動機長工作的提高。

3.4 執(zhí)行層的工作重點

執(zhí)行層所需要的是一個穩(wěn)定單純能夠?qū)Ｗ⒂诠ぷ鞯耐庠诃h(huán)境。這個環(huán)境的優(yōu)劣，不僅包含工作的現(xiàn)場環(huán)境、原料環(huán)境，還包含了班組本身的人際環(huán)境。曾經(jīng)有不止一次現(xiàn)場的老師傅對筆者說：“在現(xiàn)場工作，臟一點累一點都沒什么，最害怕的就是心累?！比绻f現(xiàn)場環(huán)境和原料環(huán)境都可以依靠車間和機長的力量來克服，那么人際環(huán)境的改善則必須要依靠挖掘班組自身的潛力來實現(xiàn)，因為在大多數(shù)情況下，我們無法期望所有的員工都是溫和及服從的。

作為班組的領(lǐng)頭人及代表，班長的狀態(tài)直接決定了班組的人際環(huán)境和工作氛圍。我們有很多很優(yōu)秀的班長，在短期內(nèi)他們能夠帶領(lǐng)整個班組做出很卓越的成績，但是時間一久，很多人不可避免的都會沉寂下來。同時，面對變革，不少班長也會呈現(xiàn)出較為消極的態(tài)度。在選人用人上，我們很多的車間都會傾向于用年輕人做班長，這也是對這一問題的直接反映。其實認真分析，有資歷有經(jīng)驗的老班長，應(yīng)該是我們企業(yè)的一筆寶貴財富，我們沒有理由不讓他們發(fā)光發(fā)熱。但另一方面，班長既要管人又要顧生產(chǎn)，就如皮筋一般，長期繃緊的后果必然會出現(xiàn)疲沓或者斷掉的現(xiàn)象。那么要解決這個問題，就需要將這種壓力減下來或者分散掉。

其中一個辦法，是建立核心班組的概念?，F(xiàn)場工作有這樣的一種說法，一個班組如果能有兩三名班員能“抬”班長的工作，那么整個班組的工作就能很好做，反之，則班長的工作就很難做下去。在實際情形中，也能夠觀察到類似的情況，班組人員調(diào)整越少，班長直接帶起來的徒弟越多的班組，其班組和班長狀態(tài)就會越好。而核心班組的概念，就是設(shè)法讓班長、副班長和安全員共同承擔(dān)起原來班長承擔(dān)的管理責(zé)任，將對人員的管理工作由過去的個人管理個人擔(dān)責(zé)變成團體管理團體擔(dān)責(zé)，從而有效的化解管理壓力，保證班組工作的穩(wěn)定。

4 提升執(zhí)行力的方法

如前所述，對于管理者而言，提升執(zhí)行力的實質(zhì)應(yīng)該就是從上到下的實現(xiàn)各個層次間的“步調(diào)一致”。而實現(xiàn)步調(diào)一致的基礎(chǔ)，又在于針對各個層次間不同的管理責(zé)任，有目的的去制定工作標準、檢查工作內(nèi)容以及評定工作業(yè)績。只有從管理者到車間、從車間到機長、從機長到班組，逐層的將管理的責(zé)任沉下去，同時在每一個環(huán)節(jié)之間，通過合適的方法讓其兩兩相扣，這樣，才有可能真正做到迅速反應(yīng)、迅速行動，從而真正的實現(xiàn)執(zhí)行力的提升。

那么如何才能循著管理的重點，真正將管理工作落到實處，就筆者認為有如下幾個要點：

（1）足夠的認識，一定要對其所管理的車間有足夠的認識，即要循著各個層次的管理重點，明確自己所需要解決的問題。

（2）清晰的思路，管理者個人在管理工作上一定要有明確的目標和清晰的思路。一個管理者在實施管理的工程中，其本質(zhì)也是讓大家逐漸認識并且認可以管理者為代表的規(guī)則，而規(guī)則一旦制訂就不應(yīng)該輕易變動。

（3）充沛的精力，人們往往僅會去做上級去檢查的事情，所以管理者在推動工作的過程中，需要有充沛的精力去檢查其所部署的工作。

（4）適當?shù)拿裰?，對于一個企業(yè)，特別是國有企業(yè)而言，由于其較長的歷史，在管理推進過程中，固有的人員習(xí)慣會對管理工作起著相當?shù)姆醋饔谩Ｔ谶@個時候，我們不應(yīng)該一味的去強硬的推動自己的工作，而應(yīng)該適當?shù)淖尡还芾碚邊⑴c到規(guī)則的制訂中來，從而建立合適的溝通平臺，減少管理的壓力。

總之，作為車間而言，加強執(zhí)行力是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，也是一項永遠都能有內(nèi)容可以做的工作。要做好這項工作，想將整個車間更好的捏合在一起，使大家都能各盡所能，齊心合力的向同樣的方向努力，不僅需要車間管理者的決心，還必須正視車間各個管理層次上所存在的問題和矛盾，并逐一的去化解。要像搭積木一樣，逐層用最合適的結(jié)構(gòu)和搭配，將車間的基礎(chǔ)打牢打好。

［1］胡昌平.高級管理學(xué)［M］.武漢：武漢大學(xué)出版社，2009.

［2］楊申仲.精益生產(chǎn)實踐［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2010.

［3］王偉文.國有企業(yè)車間管理和班組管理的研究［D］.北京：北京交通大學(xué)，2008.

［4］鮑 濤.車間管理存在問題分析及對策［J］.科技與企業(yè)，2012，（5）：34－37.

［5］王德成.車間管理“社會閑散效應(yīng)”分析及對策［J］.人力及資源管理，2011，（2）：26－28.