□文/張志艷

（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院河北·石家莊）

一、引言

在金融脫媒化和利率市場化加深的背景下，隨著金融業(yè)的發(fā)展及金融產(chǎn)品和金融業(yè)務(wù)的日益創(chuàng)新與日趨復(fù)雜，傳統(tǒng)的銀行運(yùn)營流程和管理支持流程在風(fēng)險管理和業(yè)務(wù)操作方面的問題日益凸顯。因此，實現(xiàn)銀行的流程再造，建立“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以風(fēng)險控制為基礎(chǔ)，以資本回報為目標(biāo)”的業(yè)務(wù)流程，同時在流程銀行概念的指引下，打造銀行的核心競爭優(yōu)勢，提升其經(jīng)營業(yè)績，成為現(xiàn)代銀行的發(fā)展趨勢。

變革體制和改造系統(tǒng)作為業(yè)務(wù)流程再造的兩種主要方式，前者對組織機(jī)構(gòu)和管理體制進(jìn)行變革推進(jìn)流程再造；后者借助信息技術(shù)對系統(tǒng)進(jìn)行改造和升級推進(jìn)流程再造。后者由于實施難度和成本相對較小而被我國銀行業(yè)廣泛采用。然而，這種方式下流程銀行的推進(jìn)與發(fā)展需要一定的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為平臺，銀行信息化則為其奠定了基礎(chǔ)。以信息化建設(shè)為依托有效推進(jìn)流程銀行的發(fā)展，是我國商業(yè)銀行應(yīng)對市場競爭、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略選擇。

二、流程銀行及銀行信息化創(chuàng)新相關(guān)概述

“流程銀行”的思想最早可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程再造理論和保羅·阿倫的銀行流程再造理論。銀行再造是指銀行為了在成本、質(zhì)量和反應(yīng)速度等績效方面獲得顯著的提高，以流程為核心進(jìn)行的根本性再思考和再設(shè)計。這些理論強(qiáng)調(diào)了銀行流程管理的改革思路和方法，為流程銀行的提出及發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。張同健等（2009）根據(jù)調(diào)查問卷，利用后向淘汰回歸分析法揭示了影響國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵性因素及阻礙性因素，為國有商業(yè)銀行大力實施ERP戰(zhàn)略提供了現(xiàn)實性的理論借鑒。周恩紅等（2011）認(rèn)為銀行應(yīng)實施流程再造工程，重塑面向市場、客戶導(dǎo)向、高效運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程，思路上引導(dǎo)對于流程銀行的思考并根據(jù)我國商業(yè)銀行現(xiàn)存問題，采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。

熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力。普拉哈拉德認(rèn)為，核心競爭力源于企業(yè)的創(chuàng)新、特別是知識性創(chuàng)新的積累。張成虎認(rèn)為，國有商業(yè)銀行的信息化重點(diǎn)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的信息化改造、設(shè)施的配備、網(wǎng)絡(luò)體系的構(gòu)建以及信息化人才的培育等，基本上屬于信息化初級階段的范疇。與國外信息化流程再造、客戶關(guān)系管理、金融數(shù)據(jù)挖掘、網(wǎng)上銀行運(yùn)作等創(chuàng)新性信息化相比才剛剛起步。對我國商業(yè)銀行信息化技術(shù)創(chuàng)新體系從信息化技術(shù)創(chuàng)新、信息化應(yīng)用創(chuàng)新、信息化管理創(chuàng)新和信息化環(huán)境創(chuàng)新四個角度利用數(shù)據(jù)指標(biāo)加以分析。陸媛（2010）認(rèn)為信息化創(chuàng)新體系的設(shè)計可以為我國商業(yè)銀行大力推行信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略提供前提性的理論平臺，通過理論模型的可靠性檢驗，揭示出我國國有商業(yè)銀行信息化創(chuàng)新過程中存在的現(xiàn)實性問題。張同健等（2008，2010）借助于結(jié)構(gòu)方程模型有效地揭示國有商業(yè)銀行信息化創(chuàng)新對內(nèi)部控制和操作風(fēng)險控制的微觀激勵性機(jī)理，為國有商業(yè)銀行進(jìn)一步提高信息化效率、加強(qiáng)內(nèi)部控制和操作風(fēng)險控制提供現(xiàn)實性的理論借鑒。文獻(xiàn)及相關(guān)實踐顯示信息化創(chuàng)新為基礎(chǔ)的流程銀行是行得通的，且有利于銀行業(yè)自身的發(fā)展與提升。銀行信息化創(chuàng)新中的應(yīng)用創(chuàng)新主要是進(jìn)行流程再造，根據(jù)各業(yè)務(wù)的各自特點(diǎn)，匹配適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程；而信息化技術(shù)創(chuàng)新、信息化管理創(chuàng)新和信息化環(huán)境創(chuàng)新又為應(yīng)用創(chuàng)新提供服務(wù)，進(jìn)而推動商業(yè)銀行走流程銀行的發(fā)展道路。

三、流程銀行內(nèi)涵、特點(diǎn)及建設(shè)原則

（一）流程銀行的內(nèi)涵。流程銀行是基于流程再造基礎(chǔ)上的，是商業(yè)銀行為適應(yīng)金融市場環(huán)境和實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，按照最有利于價值創(chuàng)造和風(fēng)險管理的原則對流程進(jìn)行徹底思考和再設(shè)計，基于流程對組織架構(gòu)、流程體系、信息系統(tǒng)、人力資源及文化理念等進(jìn)行系統(tǒng)變革，在質(zhì)量、效率、成本、風(fēng)險、客戶滿意度、應(yīng)變能力和公司價值等方面獲得質(zhì)的突破，由此形成以流程為核心的全新銀行模式。

（二）流程銀行的特點(diǎn)

1、以客戶為中心。客戶服務(wù)需求的日益多元化、個性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風(fēng)險越來越高。所以，流程銀行的架構(gòu)應(yīng)首先從根本上擺脫傳統(tǒng)銀行模式中過于精細(xì)的勞動分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向徹底走向消費(fèi)者導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶需要什么”，而不是“銀行要賣什么”，按照客戶的需求并秉承為客戶提供方便的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思想重新設(shè)計各項業(yè)務(wù)流程。

2、業(yè)務(wù)流程重塑。流程銀行是以客戶為導(dǎo)向的，業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近最敏感的環(huán)節(jié)，從此切入才能真正了解客戶的需求和偏好，實施針對性的營銷服務(wù)。由于客戶需求的多樣性，商業(yè)銀行在設(shè)計業(yè)務(wù)流程時應(yīng)區(qū)分不同的服務(wù)目標(biāo)，以及如何在不同的環(huán)境下設(shè)計與之相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。國外先進(jìn)銀行的流程再造經(jīng)驗表明，多樣化流程設(shè)計是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造成功的先決因索。

3、組織扁平化管理。為滿足客戶服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)流程效率，銀行組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)盡量減少管理環(huán)節(jié)、層級和控制管理幅度，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)直接面向市場、面向客戶，由傳統(tǒng)金字塔形的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驗榭蛻籼峁┮徽臼健ⅰ疤撞褪健?、全方位服?wù)的扁平化組織。另外，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計也不應(yīng)局限于原有的組織范圍內(nèi)，而應(yīng)合理地超越組織界限，以最自然的方法來靈活調(diào)整，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體，從而減少了活動的無效重復(fù)，提高了流程的效率。

4、前中后臺業(yè)務(wù)分離。國際上流程化運(yùn)作領(lǐng)先的銀行普遍采取前中后臺相互分離、相互制約，前臺是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展、直接面對客戶的部門和人員；中臺主要承擔(dān)制定業(yè)務(wù)發(fā)展策略、防控業(yè)務(wù)風(fēng)險、分配內(nèi)部資源、提供產(chǎn)品和渠道支持等責(zé)任，為前臺部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供專業(yè)性的指導(dǎo)和管理；后臺主要是業(yè)務(wù)和交易的處理，以及其他資源性共享服務(wù)，將耗費(fèi)大量人力和時間的中后臺業(yè)務(wù)由專業(yè)人員進(jìn)行流水線作業(yè)，快速面向前臺業(yè)務(wù)，充分為客戶服務(wù)。

5、信息化支撐。構(gòu)建流程銀行以創(chuàng)新的計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐，運(yùn)用先進(jìn)的電子技術(shù)手段，將業(yè)務(wù)流程編制為系統(tǒng)程序，從而達(dá)到運(yùn)作高效化和風(fēng)險控制集中化的目的。基于信息集成的流程化架構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)來源和輸入的統(tǒng)一以及信息的共享，有助于大幅度提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和自動化水平，并以電子化方式強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化。同時，利用信息技術(shù)開發(fā)的智能化作業(yè)程序，也可以實現(xiàn)自動識別、分析和決斷，排除個人的主觀臆斷，避免差錯和減少操作風(fēng)險。

（三）流程銀行的建設(shè)原則。應(yīng)本著以下四個原則：目標(biāo)一致性原則，即流程銀行建設(shè)應(yīng)服務(wù)于商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略規(guī)劃；漸進(jìn)原則，即流程銀行建設(shè)應(yīng)遵循“循序漸進(jìn)、先易后難”的原則，才能減少實施的阻力，提高效率；溝通性原則，流程銀行建設(shè)過程中應(yīng)做到“從上到下”與“從下到上”的有效溝通，獲取充分的信息，為管理層在建設(shè)過程中提供可靠的決策信息；持續(xù)動態(tài)原則，流程銀行建設(shè)過程中應(yīng)及時對不足之處進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。

四、國內(nèi)建設(shè)流程銀行問題與對策

（一）流程銀行建設(shè)存在的問題。國內(nèi)金融業(yè)對于銀行流程再造和流程銀行的研究相對落后，銀行變革的范圍主要在業(yè)務(wù)部分，缺乏對銀行資源進(jìn)行基于流程的全方位深度整合，是在部門銀行模式上的改良，仍停留在傳統(tǒng)經(jīng)營定位上，離真正的流程銀行模式還有一定的距離，尚存在如下問題：未完全體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營原則，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程；業(yè)務(wù)流程橫向協(xié)調(diào)性不足，運(yùn)營效率和成本控制能力低下；金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱，產(chǎn)品的定價及推廣并未有效進(jìn)行；流程文化和銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)銷售人員數(shù)量和素質(zhì)上不能適應(yīng)新形勢發(fā)展的要求等。

（二）流程銀行建設(shè)對策

1、流程管理的組織架構(gòu)以客戶為中心。在設(shè)計業(yè)務(wù)流程時，應(yīng)區(qū)分不同的客戶群和不同的場合。流程的終端面對客戶滿意度，流程中每個人的工作應(yīng)由客戶做出評價，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。組織架構(gòu)主要圍繞核心流程而不是部門職能建立，要消除傳統(tǒng)的部門邊界。部門之間高度分工合作，對內(nèi)分工嚴(yán)密，對外是系統(tǒng)整體。另外，為適應(yīng)市場應(yīng)加強(qiáng)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新，如發(fā)展碳金融、“一站式”服務(wù)等；中西部地區(qū)和廣大農(nóng)村將成為未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)，我國商業(yè)銀行尤其是四大商業(yè)銀行以東部沿海地區(qū)和大中城鎮(zhèn)為重心的經(jīng)營格局也應(yīng)因勢而變；人口老齡化現(xiàn)象將趨突出，滿足新一代和老一代金融服務(wù)需求的產(chǎn)品創(chuàng)新將有可期的市場前景。

2、從中國實際情況出發(fā)，推進(jìn)流程銀行建設(shè)。由于中國銀行業(yè)的監(jiān)管體制、產(chǎn)權(quán)制度、人力資源制度、企業(yè)文化與國際銀行業(yè)存在較大差異，因此流程銀行與部門銀行并存的混合模式、漸進(jìn)式的推進(jìn)方式將是中國銀行業(yè)流程銀行建設(shè)可行的選擇。

3、推進(jìn)服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。明確各崗位服務(wù)流程，將從接觸客戶到完成業(yè)務(wù)的整個流程細(xì)化分解，科學(xué)、合理設(shè)置，在每一個步驟和環(huán)節(jié)中，突出銀行網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)特色，實現(xiàn)對客戶服務(wù)的提升；優(yōu)化柜員業(yè)務(wù)處理流程，區(qū)分高、低柜業(yè)務(wù)種類；優(yōu)化離行式自助銀行設(shè)備、ATM、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行界面業(yè)務(wù)流程，提高電子渠道使用效率，緩解柜臺壓力。

4、進(jìn)行組織和文化再造。我國商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)龐大，部門之間存在職責(zé)重疊、責(zé)任不清、相互推諉等現(xiàn)象，構(gòu)建流程銀行必須對此進(jìn)行改革，在設(shè)計中要遵循組織結(jié)構(gòu)因流程而定，職能、人員配置也要因流程而定。必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和價值觀，以客戶滿意和忠誠為經(jīng)營宗旨，同時利用開放的網(wǎng)絡(luò)平臺，倡導(dǎo)一種協(xié)作共贏的文化。

5、完善體制機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部控制。業(yè)務(wù)流程的整合、組織架構(gòu)的調(diào)整只是為建設(shè)流程銀行提供了硬件基礎(chǔ)，流程銀行整個體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)根本上還要依賴體制機(jī)制。在業(yè)務(wù)流程中要嵌入風(fēng)險管理的要求，建立業(yè)務(wù)經(jīng)營與風(fēng)險管理雙線并行的工作機(jī)制，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)運(yùn)行事前、事中、事后的全過程監(jiān)控。參照COSO委員會和巴塞爾委員會的思想，商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系可分為五個要素：內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息系統(tǒng)和溝通、監(jiān)督，以此來加強(qiáng)銀行的內(nèi)部控制。

總之，為適應(yīng)現(xiàn)今的市場環(huán)境，保障我國銀行業(yè)的繁榮和發(fā)展；為更好地服務(wù)客戶，維護(hù)客戶的長遠(yuǎn)利益和需求；為維持經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定發(fā)展，保證整個經(jīng)濟(jì)體系的有效運(yùn)行；推行以銀行信息化創(chuàng)新為基礎(chǔ)的流程銀行是銀行自身的需要，是客戶的實際需求，也是整個環(huán)境的要求。

[1]Michael Hammer.Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate，Harvard Business Review，1990.21.8.

[2]Michael Hammer，James Champy，1993.Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution，Harper Collins Publishers.

[3]張同健，李迅，孔勝.國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造影響因素分析及啟示[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2009.6.

[4]周恩紅，王萍，樊飛舟，劉艷紅.商業(yè)銀行推進(jìn)流程銀行建設(shè)的思考[J].金融理論與實踐，2011.8.