康永濤

（大慶石化教育中心，黑龍江 大慶 163714）

領導識人用人心理偏差探析

康永濤

（大慶石化教育中心，黑龍江 大慶 163714）

識人用人工作是一個矛盾的統(tǒng)一體，二者相互聯系、相互作用、相輔相成。識人是用人的基礎與前提，用人是識人的目的與歸宿。只有識好人，才能用好人。我國革命、建設和改革的實踐表明，只有堅持黨的干部“四化”方針、“德才兼?zhèn)洹钡臉藴屎汀叭罕姽J”的原則和程序,克服心理上的偏差，才能確保干部選拔任用工作的科學性、合理性、規(guī)范性，實現人盡其才、才盡其用，真正發(fā)揮人才的功效。

克服心理偏差；識好人；用好人

識人用人是我們黨的干部路線的重要內容，是領導工作的題中應有之義，也是領導義不容辭的責任與義務。我們黨歷來十分重視識人用人工作，毛澤東指出，為了建設社會主義，工人階級必須有自己的技術干部隊伍，必須要有自己的教授、教員、科學家、新聞記者、文學家、藝術家和馬克思主義理論家的隊伍。識別人才、任用人才要堅持“任人唯賢”。鄧小平強調，要善于選用人員，量才授予職責。要發(fā)現專家，培養(yǎng)專家，重用專家，提高各種專家的政治地位和物質待遇。江澤民同志多次指出，各級領導一定要“識好人、用好人”。由此可見，無論是在革命戰(zhàn)爭年代、社會主義建設初期，還是在改革開放、發(fā)展社會主義市場經濟時期，識人用人都是黨的干部工作中的一項十分重要工作，具有極其深遠的歷史意義和現實意義，其重要性、必要性與緊迫性是可想而知的。

識人用人工作是一個矛盾的統(tǒng)一體，二者相互聯系、相互作用、相輔相成。識人是用人的基礎與前提，用人是識人的目的與歸宿。只有識好人，才能用好人。所謂的“知人善任”正是這個道理。我國革命、建設和改革的實踐表明，只有堅持黨的干部“四化”方針、“德才兼?zhèn)洹钡臉藴屎汀叭罕姽J”的原則和程序等，才能確保干部選拔任用工作的科學性、合理性、規(guī)范性，實現人盡其才、才盡其用，真正發(fā)揮人才的功效。然而，實踐中我們應當清醒地看到，雖然從總體上講，領導干部在識人用人時能夠堅持黨的干部路線與方針，全面客觀地識別、選拔、任用人才，保證人才發(fā)揮其應有的作用。但是一些領導在識人用人的具體過程中仍然還存在著心理上的偏差，具體表現如下：

一、首因效應

也稱“第一印象效應”。社會心理學認為，所謂的首因效應就是指人們在交往過程中，剛剛相識的人在最初接觸時，通過感覺、知覺的作用，彼此獲得的一種帶有主觀色彩的初步印象。主要表現為“先入為主”的心理體驗。這是一種具有表面性、片面性的思維定勢，往往使人產生認識上、判斷上的偏差，而且這種偏差會在頭腦中持續(xù)很長一段時間。這種效應體現在領導識人用人方面，就會產生識人用人視角上的偏差，即：一曰“近視”，把識人用人的著眼點放在自己“目力”所及的小范圍內，選拔使用干部常常限于身邊的人或第一印象好的人；二曰“短視”，把識人用人局限于有學歷、有職稱的顯人才圈，而對大量的潛人才視而不見，或根本不去挖掘；三曰“斜視”，不能辯證地看待干部和使用干部，要么重德輕才，要么重才輕德，要么重資歷求全才，要么重使用輕培養(yǎng)。因此，領導者在識人用人上要注意克服這種心理上的偏差，以免造成識人用人上的失誤，影響或貽誤人才作用的發(fā)揮，給黨的事業(yè)帶來極大的影響。

二、對比效應

心理學認為，所謂的對比效應是指對人或事進行連續(xù)考查時，在時間延續(xù)中發(fā)生的一種寬松性的比較誤差。如評委在給競賽者打分時，開始時，評委們謹慎而嚴格，逐漸地分數相對升高，到后來，如果有較為突出的，則會得到差不多所有評委的青睞和寬容，評委們的心理就是明顯的對比效應。領導識人用人過程中也會出現這種對比效應，并往往給識人用人造成一定程度上的失策：一曰“矬子里拔大個”。領導在對幾個人連續(xù)進行考查都不理想時，而且還必須從中選拔任用一個人時，也就不再挑剔了，對水平一般的人也容易作出過高的評價，極易出現“群矬出高個”的奇怪現象。二曰埋沒人才。領導一般都有期望值過高、要求過嚴的心理傾向，總希望自己識別、考察的干部具有自己心中標定的品質或能力，因而在識別干部過程中往往表現出過于苛刻的傾向，當這種要求同現實不符、不能兌現時，領導就會產生一種失落的心理，對具有一定能力和培養(yǎng)前途的干部也會視而不見、置之不理，產生了人才短缺而又埋沒人才的不良現象。為此，領導在識人用人的過程中一定要矯正這種不良心理現象，樹立科學的人才觀，真正做到慧眼識真才、無私用賢才。

三、遮蔽效應

這種效應不同于心理學上一般的遮蔽現象，它主要是指領導者在識人用人過程中，由于害怕、擔心別人超過自己所產生的不敢提拔任用學識比自己高、能力比自己強的干部的一種不良心理效應。其負面效果是：一方面使領導者產生妒賢嫉能的心理，壓抑了人才，造成了一些政治信仰堅定、思想品德高尚、業(yè)務能力過硬、群眾威信較高、工作踏實肯干的年輕干部不能脫穎而出，受到重用，致使這些干部產生消極抵觸、怠工的情緒，久而久之，領導者在干部和群眾中的威信受到了影響，甚至在一定程度上影響了正常的工作；另一方面由于領導不敢啟用“超己者”，勢必會使一些靠“拉關系”、走后門的無德無才或品德、才能一般的平庸之輩得到任用，造成干部隊伍的畸形發(fā)展，削弱了干部隊伍的戰(zhàn)斗力、凝聚力。因此，領導者在識人用人中一定要克服這種不良心理，敢于啟用“超己者”，做到任人唯賢、用人不疑，確保干部選拔任用的科學性、公正性，保證優(yōu)秀干部健康成長，從而形成一種“能者上、平者讓、庸者下”的良好氛圍。

四、馬太效應

所謂“馬太效應”，典出《圣經》里《馬太福音》的一首短詩，即：“凡有的，再多加給他，叫他多余；沒有的，連他所有的，也統(tǒng)統(tǒng)奪去。”心理學認為，人們對他人的最初判斷，大多是先產生基本評價，行、不行，好、不好等等，而后再推斷其他。一個人一旦得到較高評價，他便容易被一種積極肯定的光環(huán)所籠罩，被人為賦予一些好的品質或能力；相反，一個人一旦被“否定”，便容易被一種消極、甚至惡劣的陰影所覆蓋，一些壞的東西也就隨身附體了。這就是所謂的“馬太效應”，也是對人或事的評價產生擴展性誤差的一種心理現象。這種心理體現在領導識人用人過程中就會造成識人用人知覺偏差和歸因障礙，產生以偏概全、以點帶面的錯誤。一方面使德才俱佳、棱角明顯、實績突出，但有這樣或那樣缺點的人，由于領導對其缺點已經形成印象，并且沒有抹掉而得不到任用；另一方面易使德才平庸、業(yè)績不突出，但處事圓滑、能說會道、領導對其印象好的干部得到任用。因此，作為領導者，用人、看人、待人，應當特別注意避免和糾正這種心理偏差，更不能把這種心理偏差和感情攪在一起，那樣，在識人用人中就會出錯了。

五、皮格馬利翁效應

據說，古希臘的塞浦路斯國王皮格馬利翁熱愛雕刻，對他雕刻成的一座少女愛不釋手，每天以深情的目光觀賞不已，愛神阿弗洛狄忒給少女以生命，使他們結為夫妻。這在心理學上被稱為皮格馬利翁效應。這是一種把主觀情感移入或灌輸到知覺對象中去，使雙方情感融為一體的“移情”作用，是期待者期望值高，在期待與信賴的相互激勵中產生的進取性心理現象。這種心理效應確實起到了情感激勵、目標激勵的作用。但問題是情感有時會成為理智的障礙，影響或制約理智的抉擇，易產生負面效果。特別是在識人用人過程中，如果不注意克服這種效應，勢必會產生以下三種不良現象：一使親朋好友容易得到賞識重用；二使感情合拍的人容易得到賞識重用；三使靠“請吃、請喝、送禮、拉關系”等跑官要官的人容易得到重用。因此，領導者在識人用人上一定要克服和避免這種效應的負面影響，任何時候任何情況下都不能以主觀情感為主，忽視理智的功能，而必須嚴格按照黨的干部路線和原則辦事，確保干部選任工作的科學性、規(guī)范性、程序性，以此調動廣大干部的積極性，為推進黨的事業(yè)的發(fā)展提供強有力的保證。

〔責任編輯：陳 ?！?/p>

F272.92

A

1002-2341(2012)01-0104-02

2012-01-03

康永濤（1965-），男，遼寧昌圖人，工會主席，中教一級，主要從事人力資源和企業(yè)文化研究。