林銹戎

(福州大學(xué)高等教育研究所，福建福州350108)

20世紀(jì)90年代以來，為適應(yīng)高等教育規(guī)模擴(kuò)張，謀求自身發(fā)展，形成競爭優(yōu)勢，我國高校紛紛制定了學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，由于種種因素的影響，大多數(shù)高校投入大量人力和精力制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃卻難以得到有效實施。其中大學(xué)組織執(zhí)行力不強(qiáng)是關(guān)鍵因素。近年來，隨著高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的地位和作用不斷提升，如何保證發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，已經(jīng)引起專家學(xué)者、高校領(lǐng)導(dǎo)管理層的高度重視。研究這個問題，具有重要的理論價值和實踐意義。

一、大學(xué)組織執(zhí)行力在高校發(fā)展戰(zhàn)略實施中的重要性

執(zhí)行是任何高校實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所面臨的最大問題。很多高校未能有效實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并不是缺乏適合學(xué)校自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，而是沒有認(rèn)識到執(zhí)行的重要性，未能明確大學(xué)組織及成員在學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略實施中該承擔(dān)什么角色和完成好什么樣的任務(wù)，致使缺少能夠高效率實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的能力，即大學(xué)組織執(zhí)行力。

(一)執(zhí)行是自上而下的高校發(fā)展戰(zhàn)略實施任務(wù)

我國高校一般是實行校院兩級管理，形成高層領(lǐng)導(dǎo)管理層、中層領(lǐng)導(dǎo)管理層(包括職能部門、學(xué)院和直屬單位的領(lǐng)導(dǎo)管理層)和下屬師生員工三個基本分層。不少高校高層領(lǐng)導(dǎo)管理者雖然都很重視發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，對學(xué)校未來的發(fā)展提出了種種美好的設(shè)想，但往往忽視了從“可執(zhí)行”出發(fā)制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，致使制定出的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃難以有效實施;還有的是“重決策輕落實”，致使發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃停留在文件紙面上;更多的則是沒有意識到自己也是學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者，學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略實施需要他們統(tǒng)領(lǐng)全局、整體調(diào)度。其中，如何組織實施、具體計劃的設(shè)計與安排，是他們在發(fā)展戰(zhàn)略實施中最急需、最困難和最講究藝術(shù)性的戰(zhàn)略執(zhí)行任務(wù)。

(二)有效實施高校發(fā)展戰(zhàn)略必須構(gòu)建與資源匹配相適應(yīng)的執(zhí)行框架體系

一般認(rèn)為，高校組織結(jié)構(gòu)的中層和基層是理所當(dāng)然的發(fā)展戰(zhàn)略實施的執(zhí)行主體。不少高校在發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中倡導(dǎo)“齊抓共管”、“全民參與”，以為這樣的執(zhí)行是最有效的。其實，“執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化方式”［1］?，F(xiàn)實是最難面對的，但現(xiàn)實是發(fā)展的基礎(chǔ)。從宏觀管理上講，實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的確需要“齊抓共管”、“全民參與”，要求合理分解任務(wù)，明確執(zhí)行主體之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，以確保戰(zhàn)略實施的整體效益。然而現(xiàn)實是，越是經(jīng)常性地強(qiáng)調(diào)“齊抓共管”，越是誰也不管，越是呼吁“全民參與”，大學(xué)組織成員越是袖手旁觀。這樣的現(xiàn)實往往不是人心淡漠、組織渙散造成的，而是因為高校不重視發(fā)展戰(zhàn)略實施。不少高校在頒布實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時，并沒有在現(xiàn)實資源匹配的基礎(chǔ)上建構(gòu)適宜的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行框架體系，即合理配置有限的資源，分解戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，落實具體承擔(dān)的執(zhí)行組織和個人，規(guī)定完成具體目標(biāo)任務(wù)的時間、空間、數(shù)量指標(biāo)和實施內(nèi)容，以及必要的技術(shù)路線圖，使執(zhí)行組織和個人的一切行動都在執(zhí)行框架體系下有序地運行。缺少了這一框架體系，大學(xué)組織和個人大都不清楚自己在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，該干什么，不該干什么，使得高校整個發(fā)展戰(zhàn)略實施的組織管理陷入無章可循、職責(zé)不明、混亂無序狀態(tài)，甚至無法進(jìn)行戰(zhàn)略實施。

二、大學(xué)組織執(zhí)行力問題是高校發(fā)展戰(zhàn)略有效實施的主要制約因素

高校對發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行不重視，必然產(chǎn)生大學(xué)組織執(zhí)行力問題。高校組織管理的剛性不強(qiáng)、柔性不足則是產(chǎn)生大學(xué)組織執(zhí)行力問題，形成強(qiáng)有力的大學(xué)組織執(zhí)行力的主要制約因素。

(一)剛性管理不強(qiáng)容易產(chǎn)生大學(xué)組織執(zhí)行力問題

所謂剛性管理，是以規(guī)章制度為中心，通過制度約束、紀(jì)律監(jiān)督和獎懲規(guī)則等手段對學(xué)校師生員工進(jìn)行管理。剛性管理由于缺乏靈活性，帶有局限性、機(jī)械化和非人性化的特點，不利于發(fā)揮師生員工的積極性和創(chuàng)造力，也不能很好地應(yīng)對瞬息萬變的現(xiàn)代高等教育的發(fā)展，為此，不少高校組織管理忽視了剛性管理的作用，放棄甚至抵制剛性管理。因而，缺乏制度、程序和技術(shù)等方面的保障與約束，高校的高層領(lǐng)導(dǎo)管理者可以以個人的意志凌駕于集體之上，朝令夕改，所制定的高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就可能失去信度、向度和效度;高校的中層或基層則可以對學(xué)校所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃不作為、鉆空子、營私舞弊、消極抵制甚至故意破壞等，從而容易產(chǎn)生“上有決策，下有對策”，“斷章取義，各取所需”，“陽奉陰違，弄虛作假”和“虎頭蛇尾，半途而廢”等種種組織執(zhí)行力問題?？梢哉f，高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施效果不佳與剛性管理缺位有著直接的關(guān)系。

(二)柔性管理不足制約著高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施

柔性管理是相對于剛性管理而提出來的，它以學(xué)校的師生員工為中心，以人為本，強(qiáng)調(diào)在尊重人格獨立和個人尊嚴(yán)的前提下，通過濃厚校園的軟文化環(huán)境，塑造學(xué)校的共同價值觀和大學(xué)精神，從而把學(xué)校組織的意志轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人的自覺行動，以提高師生員工的積極性和創(chuàng)新性，增強(qiáng)他們對學(xué)校的向心力、凝聚力和主人翁責(zé)任感，從內(nèi)心深處激發(fā)他們的內(nèi)在潛能、主動性和創(chuàng)造精神，最終匯聚形成學(xué)校雄厚的競爭力和競爭優(yōu)勢。柔性管理可以克服剛性管理的一些缺點，比如靈活性、非人性和機(jī)械性等。但是，柔性管理也不可能完全取代剛性管理?！皼]有規(guī)矩不成方圓。”不少高校的柔性管理經(jīng)常陷入“放任自流”、“矯枉過正”、“曲高和寡”、“江湖作派”和“貌合神離”等誤區(qū)，形成高校發(fā)展戰(zhàn)略實施的柔性不足，造成作風(fēng)懶散、紀(jì)律松垮、責(zé)任迷失、一盤散沙、無法控制。高校組織管理者也以為柔性管理就是和氣抱團(tuán)，沒有形成真正的群體合力，經(jīng)常出現(xiàn)“抽掉個別人，沒有整體”，“抽掉個別人，團(tuán)隊沒有實力”等狀況，嚴(yán)重影響到高校發(fā)展戰(zhàn)略實施效果，不利于高校發(fā)展。

三、消解高校發(fā)展戰(zhàn)略實施中大學(xué)組織執(zhí)行力問題的對策建議

要減少和消解剛性不強(qiáng)、柔性不足等大學(xué)組織執(zhí)行力問題，提高發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效性，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，高校的組織管理必須實現(xiàn)剛性管理與柔性管理的有機(jī)融合，形成有利于發(fā)展戰(zhàn)略實施的運行體制、對執(zhí)行情景靈敏反應(yīng)的運行機(jī)制和組織執(zhí)行力文化。

(一)實現(xiàn)剛性管理與柔性管理的有機(jī)融合

高校必須對發(fā)展戰(zhàn)略實施賦予公平、公開、平等、嚴(yán)格的獎罰和問責(zé)制度，制定有利于調(diào)動師生員工執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃積極性、主動性和創(chuàng)造性的政策措施，既發(fā)揮戰(zhàn)略決策以及規(guī)章制度的作用，又堅持以人為本，重視人文關(guān)懷，充分發(fā)揮兩者的優(yōu)點，克服各自的缺點，使高校內(nèi)部師生員工的個人需要與學(xué)校組織的意志相協(xié)調(diào)，形成優(yōu)勢互補(bǔ)、具有創(chuàng)造活力、對情境反應(yīng)靈敏、民主開放的剛?cè)岵?jì)和剛?cè)嵯酀?jì)的運行機(jī)制，才能保證高校同其所處的環(huán)境之間以及高校內(nèi)部知識、信息流通與交換的即時性與順暢性，從而實現(xiàn)大學(xué)戰(zhàn)略執(zhí)行效率和執(zhí)行能力的全面提高。

(二)構(gòu)建“人員、戰(zhàn)略和運行”的高效執(zhí)行體制

高校發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中的三個核心流程是人員流程、戰(zhàn)略流程和運行流程。戰(zhàn)略執(zhí)行的核心在于人員、戰(zhàn)略和運行三個環(huán)節(jié)之間的相互配合，執(zhí)行力的強(qiáng)弱在于駕馭這三個流程的高校組織管理是否剛?cè)岵?jì)、剛?cè)嵯酀?jì)。

人員流程。人員流程最為重要，高校發(fā)展戰(zhàn)略實施都依靠人，人員流程管理出現(xiàn)問題，發(fā)展戰(zhàn)略及其實施就無法保證。一個運行有效的人員流程至少要完成四個方面的任務(wù):對個人或團(tuán)隊進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評估;選拔、培養(yǎng)具有發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行力的人員或團(tuán)隊;將合適的人員或團(tuán)隊安置到合適的執(zhí)行位置;給予有效執(zhí)行的人員或團(tuán)隊必要的激勵。換句話說，人員流程就是要建立與高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及其執(zhí)行相結(jié)合的人才評估、選拔、培訓(xùn)、激勵機(jī)制，以發(fā)展戰(zhàn)略選人、育人、用人與績效評估人，不斷進(jìn)行人員的優(yōu)勝劣汰與整合換血，以保證高校發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)有力的大學(xué)組織執(zhí)行力。

戰(zhàn)略流程。無論高校發(fā)展戰(zhàn)略的具體內(nèi)容是什么，其基本目標(biāo)都一致:建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)大學(xué)的辦學(xué)特色。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃定義了一所高校的發(fā)展方向，但是，如果得不到有效執(zhí)行，就無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。因此，發(fā)展戰(zhàn)略從規(guī)劃設(shè)計開始就必須將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行人員或團(tuán)隊結(jié)合起來。一份符合實際的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就是一份行動綱領(lǐng)，需要適合的執(zhí)行人員或團(tuán)隊。

運行流程。戰(zhàn)略流程通常只是定義了高校的發(fā)展方向，人員流程定義的是發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的人員或團(tuán)隊因素，而運行流程則必須為這些人員或團(tuán)隊開展工作提供明確、具體、完整的計劃和階段性的目標(biāo)與任務(wù)，并在運行過程中根據(jù)形勢發(fā)展變化，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃適時調(diào)整計劃和執(zhí)行策略。

(三)形成靈敏反應(yīng)情景的“通權(quán)達(dá)變”機(jī)制

“通權(quán)達(dá)變”機(jī)制即高校發(fā)展戰(zhàn)略實施的組織管理方式、手段必須隨著學(xué)校內(nèi)外部環(huán)境、條件的變化而因地制宜、因勢利導(dǎo)、隨機(jī)應(yīng)變。其核心在于“變”，在于發(fā)展戰(zhàn)略實施過程中。執(zhí)行組織和個人必須具備適變、應(yīng)變和擔(dān)風(fēng)險的能力。這些能力不是單靠執(zhí)行者直覺、靈感和偶然取得的，它們更多來自于學(xué)校組織管理中不斷健全完善的科學(xué)預(yù)測、評估、監(jiān)控、反饋和預(yù)警機(jī)制。

科學(xué)預(yù)測機(jī)制。高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須具有前瞻、超前的特點，否則難說是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。我國高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃前瞻性的取得，一般依靠的是學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)管理層。往往是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)胸懷有多大，高校的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃就有多遠(yuǎn)，而真正依靠科學(xué)預(yù)測、專家研究論證而做出的不多。目前，這個問題已經(jīng)引起有戰(zhàn)略眼光的高校的注意，一些高校紛紛成立了專門的政策研究機(jī)構(gòu)或智囊團(tuán)，取代個體、分散、小范圍的個人努力，建立科學(xué)預(yù)測機(jī)制［2］。

科學(xué)評估機(jī)制。高校因為比較參照系的變化以及適應(yīng)競爭環(huán)境的需要，建立與官方和民間評估接軌的評估指標(biāo)固然重要，然而建立適合自己、有效的、科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃評估體系更為重要。目前在我國高校內(nèi)部建立適合校情發(fā)展，特別是針對發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行主體——職能部門和學(xué)院的科學(xué)評估體系極少。缺少內(nèi)部科學(xué)評估體系，高校無法準(zhǔn)確地了解發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，也使得很多執(zhí)行計劃盲目性、隨意性強(qiáng)，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行容易走樣。

有效的預(yù)警與監(jiān)控機(jī)制。高校的突發(fā)預(yù)警機(jī)制一般只限于天災(zāi)人禍的范圍，專門為高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行建立突發(fā)預(yù)警機(jī)制的基本沒有。高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)與否，關(guān)鍵在于執(zhí)行的細(xì)節(jié)，而執(zhí)行的細(xì)節(jié)往往是由一個個突發(fā)事件組成。缺乏對突發(fā)事件的前兆分析、判斷、提示機(jī)制，很多執(zhí)行計劃只能半途而廢，甚至完全沒有用處。

(四)培育形成學(xué)校組織執(zhí)行力文化

“誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢，文化優(yōu)勢就是有執(zhí)行力的文化。”［3］高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施效果不佳，一個很重要的原因就是學(xué)校組織執(zhí)行力文化薄弱。高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施需要像組織機(jī)構(gòu)這樣的“硬件”，也需要組織執(zhí)行力文化這種“軟件”。高明的高校領(lǐng)導(dǎo)都能意識到學(xué)校師生員工共同的信念和行為習(xí)慣的作用絲毫不亞于組織機(jī)構(gòu)的作用。這種共同的信念和行為習(xí)慣存在于高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的運行中，發(fā)揮出好的效果和作用，就是組織執(zhí)行力文化。然而，組織執(zhí)行力文化不是天然的，它需要學(xué)校的精心培育。培育組織執(zhí)行力文化，首先就是要形成持久的組織文化。組織文化是學(xué)校組織領(lǐng)導(dǎo)和師生員工共同遵循的價值觀。任何有執(zhí)行力文化的組織文化應(yīng)該是全體師生員工共同思想觀念的提升概括，它不完全是自上而下灌輸?shù)慕Y(jié)果，但一定是一個持續(xù)的和不斷強(qiáng)化的過程，它的形成是學(xué)校組織對過去成功的思想觀念、方法、行為習(xí)慣、運行模式、運行機(jī)制和管理體制、管理制度等等的回顧和總結(jié)，使之更廣泛地為學(xué)校師生員工所理解、接受和認(rèn)同，逐步達(dá)成對共同的價值觀和行為準(zhǔn)則的共識，從而形成能保障學(xué)校組織實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的組織文化體系。通過培育這樣的文化，學(xué)校組織執(zhí)行力才能不斷獲得提升，高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)才能最終實現(xiàn)。

［1］Larry Bossidy，Ram Charan.執(zhí)行［M］.劉祥亞，譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2006:19.

［2］辛春，孫飛霞.質(zhì)量管理體系在干部考評機(jī)制建設(shè)中的價值——以科學(xué)發(fā)展觀為視角［J］.重慶工商大學(xué)學(xué)報:社會科學(xué)版，2011(3):51-54.

［3］紀(jì)建悅，韓廣智.執(zhí)行力組織［M］.北京:企業(yè)管理出版社，2003:205.