王 鑫

（山西焦煤責(zé)任有限公司官地礦煤炭財務(wù)科，山西 太原 030022）

2011年是我國“十二五”規(guī)劃的開局之年，煤炭行業(yè)發(fā)展仍成欣欣向榮之勢，供不應(yīng)求的市場特征依然占據(jù)主導(dǎo)，經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動為煤炭企業(yè)帶來了莫大的刺激。為了保證企業(yè)在生命周期中能保持“青壯年”的繁榮成長，全面預(yù)算管理為其提供了事前預(yù)測的監(jiān)管。

1 全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算實施的集計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。企業(yè)的全面預(yù)算管理，可以認(rèn)為是企業(yè)管理者完成規(guī)劃、控制等功能的一種方法，主要包括以下要素：企業(yè)廣泛性和長期性的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)長期的策略性計劃；按照部門、產(chǎn)品及專案性質(zhì)區(qū)分短期企業(yè)計劃；按年度經(jīng)營管理計劃轉(zhuǎn)換的貨幣化形式以及資源配置；按各責(zé)任中心制定責(zé)任范圍的定期績效報告。

煤炭資源是有限的物理特征，于是企業(yè)如何優(yōu)化使用煤炭資源，如何有效地控制成本項目支出，都應(yīng)該納入計劃的內(nèi)容當(dāng)中，其中，預(yù)算便是最重要的一種計劃。同時，煤炭資源又具有非可再生的物理特性，如何使得資金在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮最大的效益，如何以最小的投入得到最大的產(chǎn)出，更是每個煤炭企業(yè)管理者必須認(rèn)真思考的問題。

2 煤炭企業(yè)推行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

2.1 預(yù)算編制方法模式化

預(yù)算編制作為預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)起到舉足輕重的作用，它直接影響到了預(yù)算管理的最終結(jié)果，直白地反映了全面預(yù)算管理的實施效果。目前，我國多數(shù)煤炭生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)均采用增量或減量的預(yù)算編制方法，即在簡單的編制方法下承認(rèn)歷史水平的合理性。經(jīng)過自下而上的匯報、自上而下的指令，形成最終預(yù)算，經(jīng)審批后，成為正式預(yù)算的模式，這種固定模式為與上級單位進(jìn)行討價還價行為還預(yù)留了一定的空間。在此過程中，編制方法過于簡單化，經(jīng)驗數(shù)據(jù)占據(jù)了很大比重，編制方式都過于死板，不利于煤炭企業(yè)的經(jīng)營管理，較大程度地限制了企業(yè)管理者的創(chuàng)新和管理潛力的挖掘。

2.2 預(yù)算管理機(jī)制盲目化

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要靠企業(yè)管理者組織協(xié)調(diào)去保證。全面預(yù)算管理本身就是一個統(tǒng)一的整體，囊括了企業(yè)生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售各個環(huán)節(jié)的預(yù)算管理，具有全員性、全程性和全體性。

煤炭企業(yè)集團(tuán)包含著子公司，子公司又下設(shè)二級單位等，組織機(jī)構(gòu)設(shè)計比較復(fù)雜，全面預(yù)算管理的范疇難免會被理解為一個大致的資金預(yù)算，企業(yè)管理者只是將其作為一個財務(wù)指標(biāo)任務(wù)去執(zhí)行完成，失去了參考的價值。同時，其他各部門與財務(wù)部門的溝通協(xié)調(diào)不暢，導(dǎo)致其他相關(guān)部門沒有在全面預(yù)算管理中提出本部門發(fā)展的預(yù)算和對其他部門的參照、建議，使得其游離于全面預(yù)算管理之外，從而使全面預(yù)算對實際的生產(chǎn)經(jīng)營起不到應(yīng)有的管控作用。

2.3 預(yù)算指標(biāo)偏離有效性

預(yù)算指標(biāo)的有效性差是指指標(biāo)的確立偏離了煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，蓄意的夸大或者壓縮經(jīng)營活動中資源量和產(chǎn)出水平。向上級匯報的指標(biāo)不具有參考性，失去了管控意義，一般情況下，大的集團(tuán)公司的二級子單位中，會存在為了盲目完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而過分壓低預(yù)算指標(biāo)值，虛增業(yè)績以謀取物質(zhì)獎勵報酬；或者為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，編制具有彈性空間的預(yù)算指標(biāo)值；或者通過過度消耗資源，降級本級單位的單耗，以便降低預(yù)算指標(biāo)的完成難度。這些預(yù)算指標(biāo)的不利差異都會造成企業(yè)價值不公允，資源配置不合理,導(dǎo)致煤炭企業(yè)在生產(chǎn)運營中失去了方向感，在市場的大環(huán)境下發(fā)展受到重重障礙。

3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對策

3.1 制定清晰的預(yù)算管理框架，防止實施過程產(chǎn)生較大誤差

全面預(yù)算管理中的“全面”是指為了全面提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，除了明確預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制和預(yù)算考核相關(guān)內(nèi)容之外，更是要求細(xì)化到預(yù)算指標(biāo)編制的方法、時間、責(zé)任。對職能部門和礦井工人的工資薪酬也都直接與預(yù)算編制掛勾，這樣，全員參與預(yù)算管理體系積極性也大大改善，真正使得全面預(yù)算管理起到“事前預(yù)測”的積極作用。

3.2 成立健全的預(yù)算組織體系，確保過程管理全面科學(xué)有效

根據(jù)煤炭企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)層次，明確集團(tuán)公司、專業(yè)公司、基層礦處3個全面預(yù)算管理層面。首先，企業(yè)內(nèi)部成立預(yù)算管理小組，作為全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)。然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測結(jié)果，確定企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)。最后，企業(yè)相關(guān)科室為預(yù)算管理職能部門，負(fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析和考核等工作，最終下達(dá)至各職能科室部門落實，確保了全面預(yù)算管理能在生產(chǎn)過程中起到“事中控制”和“事后總結(jié)”的作用。

3.3 完善縱向的預(yù)算管理考核，明確全面預(yù)算管理獎懲標(biāo)準(zhǔn)

實施全面預(yù)算管理考核，需將各項指標(biāo)落實到具體業(yè)務(wù)科室乃至個人，實現(xiàn)各個科室有目標(biāo)、人人頭上有指標(biāo)。首先，實行一月一考核、一季一考評、一年一獎懲的辦法，重點分析季度預(yù)算指標(biāo)的完成情況，按照預(yù)算分解結(jié)果進(jìn)行考核獎懲。其次，在各同級單位之間實行對標(biāo)管理，運用競爭機(jī)制刺激企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。最后，將預(yù)算考核指標(biāo)向區(qū)、隊、組乃至個人延伸，建立縱向一體化結(jié)構(gòu)特色的全面預(yù)算管理體系，使得指標(biāo)實現(xiàn)“橫向到邊，縱向到底”。

4 結(jié)束語

煤炭生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的預(yù)算工作是整個企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，其工作質(zhì)量反映了一個企業(yè)的管理創(chuàng)新能力，也在很大程度上決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，煤炭企業(yè)應(yīng)該提高重視，提高決策的科學(xué)化，減少盲目性。使整個科學(xué)管理方法行之有效，這樣企業(yè)才能在日趨激烈的競爭環(huán)境中實現(xiàn)自己的可持續(xù)發(fā)展。