涂乙冬 李燕萍

長(zhǎng)期以來(lái)，員工－組織關(guān)系研究主要基于社會(huì)交換理論和社會(huì)認(rèn)同理論兩大視角①T．R．Tyler，S．L．Blader．“Identity and Prosocial Behavior in Groups”，Group processes and intergroup relations，2001，4（3），pp．207～226．。社會(huì)交換視角下，員工和組織之間的關(guān)系被定義為交換關(guān)系，交換雙方遵循著“互惠原則”來(lái)維系交換關(guān)系。組織認(rèn)同視角下，員工將自己定義為組織的一份子，員工和組織之間是一種社會(huì)的和心理的連帶關(guān)系和情感關(guān)系。近年來(lái)，研究者開(kāi)始整合兩種視角來(lái)解釋員工－組織關(guān)系如何從交換到認(rèn)同進(jìn)而影響員工產(chǎn)出的作用過(guò)程，雖然取得了一定的成果，但在以下方面仍需進(jìn)一步探索。

首先，國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于組織中的領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換、認(rèn)同與員工產(chǎn)出之間的研究結(jié)果不一致，他們的關(guān)系需要進(jìn)一步驗(yàn)證。國(guó)外研究者在西方情境下建立了領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換、組織認(rèn)同與員工產(chǎn)出之間的邏輯關(guān)系②D．Van Knippenberg，R．Van Dick，S．Tavares．“Social Identity And Social Exchange：Identification，Organizational and Supervisor Support，and Withdrawal from the Job”．Journal of Applied Social Psychology，2007，37（3），pp．457～477．，國(guó)內(nèi)學(xué)者也在中國(guó)情境下進(jìn)行了此類驗(yàn)證，但結(jié)果卻與國(guó)外學(xué)者的研究有很大差異。沈伊默發(fā)現(xiàn)員工與領(lǐng)導(dǎo)的交換（領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換）不能夠促進(jìn)員工對(duì)組織的認(rèn)同，而員工與組織的交換（組織支持感）能夠促進(jìn)員工的組織認(rèn)同并且促進(jìn)員工的產(chǎn)出③沈伊默：《從社會(huì)交換的角度看組織認(rèn)同的來(lái)源及效益》，載《心理學(xué)報(bào)》2007年第5期，第918～925頁(yè)。。在中國(guó)情境下，領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換、組織認(rèn)同與員工產(chǎn)出之間的關(guān)系還需要進(jìn)一步驗(yàn)證。

其次，領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、組織認(rèn)同作用的差異還需要進(jìn)一步探索。在西方情境下，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同、對(duì)組織的認(rèn)同是兩種平等的但不同對(duì)象的認(rèn)同。但是，在高權(quán)力距離情境的中國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)比組織更加接近員工④Z．X．Chen，A．S．Tsui，J．L．Farh．“Loyalty to Supervisor Versus Organizational Commitment：Relationship to Employee Performance in China”，Journal of Occupational and Organizational Psychology，2002，75（3），pp．339～356．，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織的認(rèn)同可能不同，而現(xiàn)有研究對(duì)此所知甚少。本文將檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和組織認(rèn)同作用的差異，這對(duì)理解中國(guó)情境下領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換對(duì)不同對(duì)象認(rèn)同的影響有重要意義。

再次，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和組織認(rèn)同對(duì)員工行為影響的差異也需要進(jìn)一步研究。領(lǐng)導(dǎo)者不僅作為組織的代理人存在，而且還是一個(gè)獨(dú)立人格的個(gè)體存在①R．Eisenberger et al．“Leader– Member Exchange and Affective Organizational Commitment：The Contribution of Supervisor’s Organizational Embodiment”，Journal of Applied Psychology，2010，95（6），pp．1085～1103．。不管是作為獨(dú)立的個(gè)人，還是代理人，領(lǐng)導(dǎo)的利益和組織利益都可能會(huì)有差異，并且在中國(guó)情境下，威權(quán)主義和高權(quán)力距離導(dǎo)向使下屬們更加忠誠(chéng)和依附于領(lǐng)導(dǎo)而非組織，這些差異表明員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織做出的積極行為產(chǎn)出可能有所不同。本文將檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和組織認(rèn)同對(duì)員工角色內(nèi)行為和創(chuàng)新行為的作用的差異。其中，角色內(nèi)行為是工作職責(zé)所要求的產(chǎn)出，代表著員工的基本工作能力和績(jī)效；對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理部門的基層員工來(lái)說(shuō)，他們的工作是高度固定化的，創(chuàng)新并不在他們的工作范圍內(nèi)，創(chuàng)新行為就是一種超出工作要求的行為產(chǎn)出。因此，角色內(nèi)行為和創(chuàng)新行為很好地代表了員工在組織中與工作相關(guān)的行為產(chǎn)出。

一、理論與假設(shè)

（一）領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換理論

領(lǐng)導(dǎo)－部屬理論解釋領(lǐng)導(dǎo)和下屬間人際的二元互動(dòng)的交換關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)－部屬理論將領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)注在領(lǐng)導(dǎo)－員工關(guān)系上，它暗含的假設(shè)是領(lǐng)導(dǎo)差異化地對(duì)待員工，形成領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的垂直對(duì)偶連接狀態(tài)，實(shí)際上是差異化的社會(huì)交換的過(guò)程。上下級(jí)之間形成“高質(zhì)量交換”，下屬就成為“圈內(nèi)人”，高質(zhì)量交換包含相互的尊重、情感、信任、承諾等要素。上下級(jí)之間形成“低質(zhì)量交換”，下屬就成為“圈外人”，低質(zhì)量交換僅僅限于合同所規(guī)定的經(jīng)濟(jì)交換，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的控制也限于正式的權(quán)威、規(guī)則和政策②R．M．Dienesch，R．C．Liden．“Leader－member Exchange Model of Leadership：A Critique and Further Development”，The Academy of Management Review，1986，11（3），pp．618～634．。

（二）組織中的多重認(rèn)同

由于組織內(nèi)部可以分為不同層級(jí)結(jié)構(gòu)，組織認(rèn)同也可以進(jìn)一步分解為更小單位的認(rèn)同，有研究者就把組織認(rèn)同細(xì)分為很多嵌套的更小層級(jí)的認(rèn)同，由內(nèi)到外分別為工作認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)認(rèn)同、部門認(rèn)同、子公司認(rèn)同以及組織認(rèn)同③B．E．Ashforth，S．A．Johnson，“Which Hat to Wear？The Relative Salience Of Multiple Identities In Organizational Contexts”．In M．A．Hogg ＆ D．J．Terry（Eds．），Social Identity Processes in Organizational Contexts，Philadelphia：Psychology Press，2001，pp．31～48．。也有研究認(rèn)為，不同的認(rèn)同并不是嵌套類型，而是有重疊但有區(qū)別的模型④A．W．Richter，M．A．West，R．Van Dick，J．F．Dawson．“Boundary Spanners＇Identification，Intergroup Contact and Effective Intergroup Relations”，Academy of Management Journal，2006，49（6），pp．1252～1269．。已有研究更多地關(guān)注個(gè)體的單一的身份認(rèn)同，而忽略了多種認(rèn)同的相互重疊、交互與干擾⑤莫申江、王重鳴：《國(guó)外雙重認(rèn)同研究前沿探析》，載《外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理》2011年10期，第52～57頁(yè)。。因此，研究組織中的多種認(rèn)同，比較不同認(rèn)同的前因和后果成為組織研究中的重要議題。

（三）領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換與雙重認(rèn)同

組織認(rèn)同“是社會(huì)認(rèn)同的一種特殊的形式，是個(gè)體根據(jù)某一特定的組織成員身份對(duì)自我進(jìn)行定義的一種狀態(tài)，或是一種歸屬于群體的知覺(jué)”⑥F．Mael，B．E．Ashforth．“Alumni and Their Alma Mater：A Partial Test of the Reformulated Model of Organizational Identification”，Journal of Organizational Behavior，1992，13（2），pp．103～123．。組織認(rèn)同主要回答了在組織中的個(gè)人與組織之間“我是誰(shuí)”的問(wèn)題，它是一種內(nèi)在形成的認(rèn)知或情感。組織認(rèn)同包括個(gè)體的自我定義、自我分類和自我提升。自我定義是將組織特征投射到自我定義和自我形象上；自我分類是將自我歸類為組織中的一員，擁有組織成員身份；自我提升是指?jìng)€(gè)體在組織中要為組織奉獻(xiàn)，提升自我和組織的價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)作為組織的代理人，在組織中的作用非常特殊和重要，他既是員工在組織中關(guān)于組織使命、組織目標(biāo)等信息的主要來(lái)源，又是團(tuán)隊(duì)成員的楷模⑦M(jìn)．A．Hogg．“A Social Identity Theory of Leadership”，Personality and Social Psychology Review，2001，5（3），pp．184～200．。員工會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)給予他的各種有利的制度安排也視作是組織給與他的支持，從而提高他與組織的交換質(zhì)量。那么，上下級(jí)的交換質(zhì)量越高，員工能夠獲得更多關(guān)于組織的使命、文化和價(jià)值觀等信息，并將它們內(nèi)化為自己的目標(biāo)、價(jià)值觀，從而更好地定義自己屬于組織的一員。其次，領(lǐng)導(dǎo)代表組織給員工更多正式和非正式的支持，員工能夠獲得更多的組織支持感，從而將自我分類為組織的一員。再次，領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換質(zhì)量越高，員工就能夠在組織中發(fā)揮他的才能和影響力，獲得更多的成就感，從而增加自我價(jià)值和自我提升感。由此提出假設(shè)：

假設(shè)1：領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換與員工的組織認(rèn)同顯著正相關(guān)

與組織認(rèn)同類似，領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換質(zhì)量能夠影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同。首先，隨著交換質(zhì)量的提高，員工會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)建立更親密和更穩(wěn)定的交換關(guān)系，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有更深層次的交往和了解，可以將自己的領(lǐng)導(dǎo)與組織中其他團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)更好地區(qū)分開(kāi)，能夠?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)的特征映射到個(gè)人的自我定義上。其次，領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換質(zhì)量越高，下屬就越能獲得更多的正式和非正式的支持。在中國(guó)“差序格局”的文化背景下，下屬會(huì)因?yàn)榕c領(lǐng)導(dǎo)交換質(zhì)量高而提高“內(nèi)部人身份感知”，這種認(rèn)知實(shí)際上是一種自我分類①汪 林、儲(chǔ)小平、倪 婧：《領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換、內(nèi)部人身份認(rèn)知與組織公民行為——基于本土家族企業(yè)視角的經(jīng)驗(yàn)研究》，載《管理世界》2009年第1期，第97～107頁(yè)。。再次，領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換質(zhì)量越高，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給下屬更多的授權(quán)和發(fā)揮空間，下屬會(huì)感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)給了他在團(tuán)隊(duì)中更大的影響力②S．Aryee，Z．X．Chen．“Leader– Member Exchange in a Chinese Context：Antecedents，the Mediating Role of Psychological Empowerment and Outcomes”，Journal of Business Research，2006，59（7），pp．793～801．，這種影響力會(huì)提升員工的自我價(jià)值感，從而提高領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同。這表明，高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換能夠提升下屬在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的自我定義、自我歸類和自我價(jià)值，從而提高對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的交換既代表了組織的行為，同時(shí)又具有領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的色彩。因此，上下級(jí)交換質(zhì)量不僅能夠整體地提升員工的組織認(rèn)同，還能夠提升員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，由此提出假設(shè)：

假設(shè)2：領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換與員工的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同顯著正相關(guān)

（四）雙重認(rèn)同與員工行為的影響

領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同使員工感受到他與領(lǐng)導(dǎo)的積極心理聯(lián)系，產(chǎn)生強(qiáng)烈的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的歸宿感和心理依附。員工會(huì)感到他有為領(lǐng)導(dǎo)付出和犧牲的自發(fā)性責(zé)任，員工會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)視作最重要的目標(biāo)，愿意為領(lǐng)導(dǎo)做出額外的努力，使領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效獲得更大發(fā)展③鄭伯壎、姜定宇：《華人組織中的主管忠誠(chéng)：主位與客位概念對(duì)員工效能的效果》，載《本土心理學(xué)研究》2000年第1期，第65～114頁(yè)。。員工會(huì)做出更多角色內(nèi)行為，更高質(zhì)量地完成本職工作，獲得更高的工作績(jī)效，也能夠直接地提高領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效。員工也會(huì)在工作中做出更多的創(chuàng)新行為，通過(guò)創(chuàng)新行為來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)所管理的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，員工的角色內(nèi)行為和創(chuàng)新行為都著眼于為領(lǐng)導(dǎo)提高其績(jī)效和管理效能，這表明領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同會(huì)使員工做出一系列有利領(lǐng)導(dǎo)行為。由此提出假設(shè)：

假設(shè)3：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同對(duì)員工的角色內(nèi)行為（H3a）、創(chuàng)新行為（H3b）均有顯著正向影響

組織認(rèn)同強(qiáng)調(diào)了個(gè)體形成組織成員身份感知和歸宿感，組織認(rèn)同將引導(dǎo)成員的感受、信念以及行為④J．E．Dutton，J．M．Dukerich．“Keeping an Eye on the Mirror：Image and Identity in Organizational Adaptation”，Academy of Management Journal，1991，34（3），pp．517～554．。當(dāng)個(gè)體產(chǎn)生強(qiáng)烈的組織認(rèn)同時(shí)，個(gè)體實(shí)際上將自己嵌入到組織中，就會(huì)以自己是組織的一份子而自豪，就會(huì)將組織的價(jià)值觀、信念和目標(biāo)等內(nèi)化為自己的價(jià)值觀、信念和目標(biāo)，心甘情愿地為組織奉獻(xiàn)更多的努力——投入更多的時(shí)間、精力來(lái)促成組織的成功，他們會(huì)把這種努力看作是與組織之間的心理連帶的行為表達(dá)，這種行為表達(dá)既包括角色內(nèi)行為產(chǎn)出，也包括創(chuàng)新行為等角色外的產(chǎn)出。如果員工的組織認(rèn)同高，他對(duì)自己在組織中的身份和角色就有更高的感知，也愿意為組織做出更多的個(gè)人努力。作為組織的一份子，員工要做更多的角色內(nèi)行為，更好地完成他在組織中的工作角色和工作任務(wù)來(lái)有效地提升組織利益。同時(shí)，員工的組織認(rèn)同高，就會(huì)對(duì)組織有一種強(qiáng)烈的歸宿感和身份感，他的命運(yùn)和組織的命運(yùn)已經(jīng)完全地聯(lián)系在一起，他對(duì)組織的付出和努力絕不僅限于角色內(nèi)行為，而會(huì)關(guān)注到所有對(duì)組織有利的機(jī)會(huì)，并且為這些機(jī)會(huì)做出自己的努力和貢獻(xiàn)⑤。這種角色外行為包括不斷地提出創(chuàng)新的點(diǎn)子、創(chuàng)意和流程等來(lái)使組織獲得更高的效率。由此提出假設(shè)：

假設(shè)4：組織認(rèn)同對(duì)員工的角色內(nèi)行為（H4a）、創(chuàng)新行為（H4b）均有顯著正向影響

二、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）研究方法

本研究的問(wèn)卷發(fā)放在12個(gè)國(guó)有企業(yè)單位進(jìn)行。員工評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)員工的組織認(rèn)同、角色內(nèi)行為、創(chuàng)新行為。本次問(wèn)卷調(diào)查共發(fā)放問(wèn)卷382份，回收有效問(wèn)卷297份，問(wèn)卷有效率為77．75%。48．5%的被試為男性，48．8%的被試為女性。

作者邀請(qǐng)2位人力資源管理專業(yè)研究生進(jìn)行了并行、雙盲的“翻譯－回譯”程序。領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換采用Graen和Uhl－Bien（1995）發(fā)展的7條目量表①G．B．Graen，M．Uhl－Bien．“Relationship－based Approach to Leadership：Development of Leader－Member Exchange（LMX）Theory of Leadership over 25Years：Applying a Multi－Level Multi－Domain Perspective”，Leadership Quarterly，1995，6（2）：pp．219～147．，該量表在本研究中的信度為0．88。組織認(rèn)同采用Mael和Ashforth（1992）的6條目量表，該量表在本研究中的信度為0．83，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同也采用了相同的量表來(lái)源，將條目中的“單位”改為“領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的信度為0．88。角色內(nèi)行為量表采用Van Dyne和Le Pine（1998）的4條目量表②L．Van Dyne，J．A．LePine．“Helping and Voice Extra－Role Behaviors：Evidence of Construct and Predictive Validity”．Academy of Management Journal，1998，41（1），pp．108～119．，在本研究中的信度為0．87。創(chuàng)新行為采用Scott和Bruce（1994）的6條目量表③S．Scott，R Bruce．“The Influence of Leadership，Individual Attributes，and Climate on Innovative Behavior：A Model of Individual Innovation in the Workplace”，Academy of Management Journal，1994，37（3），pp．580～607．，在本研究中信度系數(shù)為0．90。

（二）變量的相關(guān)分析

表1顯示了各變量之間的均值、標(biāo)準(zhǔn)差以及相關(guān)系數(shù)。假設(shè)的變量間兩兩顯著相關(guān)。

表1 變量的相關(guān)分析

（三）結(jié)構(gòu)方程模型路徑分析

本文采用結(jié)構(gòu)方程模型來(lái)檢驗(yàn)變量之間的路徑系數(shù)。如表2所示，本文構(gòu)建了1個(gè)虛模型，1個(gè)全模型以及本文的假設(shè)模型。其中模型1（虛模型）不滿足結(jié)構(gòu)方程模型擬合閥值要求，首先被排除。模型2（假設(shè)模型）和模型3（全模型）的擬合指標(biāo)較為接近，由于模型2（假設(shè)模型）是模型3（全模型）的嵌套模型，根據(jù)簡(jiǎn)單化原則和儉省化原則，本文通過(guò)比較△χ2在△df上的顯著性來(lái)判定模型選擇，模型3（全模型）的△χ2在△df上不顯著。因此，我們選擇模型2（假設(shè)模型）。

表2 結(jié)構(gòu)方程模型的比較

領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同作用顯著（r＝0．55，p＜0．001），證明了假設(shè)1成立。領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換對(duì)組織認(rèn)同的作用邊緣顯著（r＝0．12，p＜0．1），基本證明了假設(shè)2成立。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同對(duì)員工角色內(nèi)行為的作用顯著（r＝0．11，p＜0．05）、但對(duì)創(chuàng)新行為的作用不顯著（r＝0．04，n．s），證明了假設(shè)3a成立，但假設(shè)3b不成立。組織認(rèn)同對(duì)員工角色內(nèi)行為（r＝0．68，p＜0．001）、創(chuàng)新行為（r＝0．65，p＜0．001）均作用顯著，由此證明了假設(shè)4a、假設(shè)4b成立。

三、討論及結(jié)論

（一）研究結(jié)論及討論

本文研究了國(guó)有企業(yè)交換、認(rèn)同和員工行為的作用過(guò)程，獲得了以下發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換能夠提升領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和組織認(rèn)同，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的影響要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)組織認(rèn)同的影響；員工只有在組織認(rèn)同的基礎(chǔ)上才會(huì)做出對(duì)組織有利的角色內(nèi)行為和創(chuàng)新行為，而在領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同基礎(chǔ)上只會(huì)做有利于領(lǐng)導(dǎo)的角色內(nèi)行為，而不會(huì)做有利于組織的創(chuàng)新行為。本文將詳細(xì)討論各項(xiàng)發(fā)現(xiàn)和結(jié)論：

首先，高質(zhì)量的上下級(jí)交換能夠提升領(lǐng)導(dǎo)和組織兩方面的認(rèn)同。本文通過(guò)理論闡述和實(shí)證研究建立了領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同、組織認(rèn)同的內(nèi)在聯(lián)系。以往的研究使組織和員工之間的關(guān)系定義為一種純粹的資源交換的工具性關(guān)系，實(shí)際上將員工定義為“經(jīng)濟(jì)人”，而忽略了員工的“社會(huì)人”屬性，忽略了員工的情感和認(rèn)知需要。本文發(fā)現(xiàn)，在高質(zhì)量的上下級(jí)交換中，員工會(huì)產(chǎn)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織的認(rèn)同，而一旦這種認(rèn)同形成，員工的行為產(chǎn)出就是他（她）們心甘情愿為領(lǐng)導(dǎo)和組織做出的貢獻(xiàn)和努力，而非一種交易，這種解釋使員工在組織中的產(chǎn)出從一種“被動(dòng)的交換”變?yōu)橐环N“主動(dòng)的積極付出”。

其次，領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其對(duì)組織認(rèn)同的作用。這一發(fā)現(xiàn)可能有兩個(gè)原因：一方面是由領(lǐng)導(dǎo)者基于組織代理人和獨(dú)立個(gè)體的雙重角色決定的。領(lǐng)導(dǎo)者為了獲得個(gè)人利益的最大化，他會(huì)通過(guò)上下級(jí)交換來(lái)使其下屬的認(rèn)同指向他個(gè)人，而非直接指向他代表的組織，這種結(jié)果實(shí)質(zhì)上也是一種道德風(fēng)險(xiǎn)。另一方面是中國(guó)的特殊文化背景的作用。在國(guó)有企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際扮演著家庭中“父親”的形象，員工對(duì)離他們較近的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同優(yōu)先，而不是離他們較遠(yuǎn)的組織優(yōu)先。

最后，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和組織認(rèn)同對(duì)員工產(chǎn)出的影響不同。角色內(nèi)行為是基于工作崗位的行為，同時(shí)也是計(jì)入員工績(jī)效考核的行為規(guī)范，員工提升角色內(nèi)行為不僅是工作本質(zhì)所在，也能夠提升自己的、領(lǐng)導(dǎo)的、組織的績(jī)效，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織認(rèn)同就會(huì)通過(guò)角色內(nèi)行為來(lái)提升領(lǐng)導(dǎo)和組織提高產(chǎn)出。創(chuàng)新行為是角色外行為，并不計(jì)入組織的考核體系，創(chuàng)新行為主要有利于組織改進(jìn)其流程、產(chǎn)品等，是以組織為落腳點(diǎn)的行為產(chǎn)出，因此組織認(rèn)同有利于提高創(chuàng)新行為產(chǎn)出。家長(zhǎng)式作風(fēng)比較典型的國(guó)有企業(yè)中，員工習(xí)慣于服從領(lǐng)導(dǎo)的安排，提出更多創(chuàng)新的建議和創(chuàng)意，還可能會(huì)被認(rèn)為是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的“冒犯”，員工有可能較少地向領(lǐng)導(dǎo)提出創(chuàng)新的創(chuàng)意、流程、建議等，因此領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同對(duì)其創(chuàng)新行為沒(méi)有直接影響。

（二）理論意義和實(shí)踐意義

本研究的理論意義主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：首先，有別于以往的研究，本文從社會(huì)交換理論和社會(huì)認(rèn)同理論融合的角度開(kāi)展研究。本文不僅增加了在中國(guó)情境下交換、認(rèn)同與員工行為的新的發(fā)現(xiàn)，而且對(duì)領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換和員工產(chǎn)出之間的解釋機(jī)制也有了新的拓展，即把原來(lái)的交換和回報(bào)機(jī)制重新定義為員工的認(rèn)同和主動(dòng)奉獻(xiàn)機(jī)制，正如Tyler和Blader（2001）所說(shuō)：“與社會(huì)交換相比，社會(huì)認(rèn)同理論描繪出了一副更加不同的關(guān)于理解社會(huì)本質(zhì)的核心要素的圖畫(huà)”。其次，探究了中國(guó)情境下交換到認(rèn)同過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同和組織認(rèn)同的差異。由領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換帶來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同優(yōu)先于組織認(rèn)同，在中國(guó)情境下，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同是第一位的，這與在西方情境中的研究發(fā)現(xiàn)有很大不同。同時(shí)，也把原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)－部屬交換對(duì)單一的認(rèn)同對(duì)象的研究拓展為對(duì)多種認(rèn)同對(duì)象的研究，獲得了更加有本土文化意義的發(fā)現(xiàn)。

本文的研究也具有一定的實(shí)踐意義。一方面，組織和管理者應(yīng)重新認(rèn)識(shí)員工與組織的關(guān)系。管理者不能簡(jiǎn)單地將組織和領(lǐng)導(dǎo)的投入與員工的產(chǎn)出之間畫(huà)上“交易”的等號(hào)，而是要把握“交易”之外的社會(huì)和情感、心理作用過(guò)程。另一方面，將員工－組織關(guān)系從單純的交易關(guān)系發(fā)展為認(rèn)同關(guān)系，有利于維持員工與組織的心理契約，構(gòu)建員工和組織間和諧的勞動(dòng)關(guān)系。