樓小英

摘要：近年來，農(nóng)村信用社紛紛華麗轉(zhuǎn)身改制成農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行。面對這一形勢，農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)未來的經(jīng)營模式也必向重視平衡風(fēng)險與利潤、重視質(zhì)量效益的集約型模式轉(zhuǎn)變。如何構(gòu)建以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的銀行績效評價體系，實(shí)現(xiàn)價值最大化已成為多數(shù)經(jīng)營者的共識。衡量價值創(chuàng)造很重要的指標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)增加值，因此，本文從經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）應(yīng)用中主要要解決的責(zé)任中心、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定、成本分?jǐn)傊贫燃敖?qiáng)大的管理信息系統(tǒng)著手，探討如何在農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)建立價值創(chuàng)造導(dǎo)向型的績效評價體系下成本會計(jì)的精細(xì)化管理。

關(guān)鍵詞：銀行成本會計(jì)核算精細(xì)化管理建議

一、成本會計(jì)管理是現(xiàn)階段農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)財務(wù)管理核心內(nèi)容

傳統(tǒng)的成本管理是一種“費(fèi)用控制”方法，費(fèi)用控制主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，采取減少預(yù)算、節(jié)約開支等方法實(shí)現(xiàn)。這種做法存在一定主觀性，未考慮成本的引發(fā)因素，難以形成科學(xué)有效的績效考核體系。追求成本會計(jì)的精細(xì)化管理，對每一經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)按照集約化經(jīng)營的要求，進(jìn)行全方位、多方面的成本核算，實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品、部門、客戶乃至員工的成本收益分析，根據(jù)成本收益比來考核確定每一個部門（網(wǎng)點(diǎn)）、每一個員工，為全行產(chǎn)品定價、計(jì)劃預(yù)算管理、業(yè)績考核等提供決策依據(jù)。

目前，農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)在外銷服務(wù)水平不斷提高的同時，積極引進(jìn)信息化人才，著手建立數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)管理的集中存儲和分析，為系統(tǒng)地將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用的決策信息，實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管理提供了條件。

二、加強(qiáng)成本精細(xì)化管理，擬采取的措施

1、樹立集約發(fā)展觀，改變財務(wù)管理模式，逐步推進(jìn)財務(wù)扁平化、垂直化管理。

不斷推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)扁平化、垂直化管理，由現(xiàn)在的以支行（信用社）為層級的責(zé)任中心，逐步轉(zhuǎn)為以各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)即二級分理處（分社）為層級的責(zé)任中心。按不同區(qū)域、規(guī)模實(shí)行不同的授權(quán)管理和財務(wù)資源配置管理，對業(yè)務(wù)規(guī)模較大、管理水平較高的非直屬分理處（分社）逐步向總部一級管理考核過渡。由總行統(tǒng)一對支行管轄下的分理處（分社）直接進(jìn)行成本費(fèi)用及收入績效考核。

試行對業(yè)務(wù)規(guī)模較大、營銷業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的客戶經(jīng)理，作為責(zé)任中心，對其產(chǎn)出投入量本利分析，并與客戶經(jīng)理績效掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)其內(nèi)在活力，夯實(shí)競爭基礎(chǔ)。真正使每名客戶經(jīng)理都成為一個流動的網(wǎng)點(diǎn)，通過理念與行動的轉(zhuǎn)變，促進(jìn)客戶經(jīng)理營銷積極性的大提升，從而帶動全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)再上新臺階。

2、完善績效考核體系，增加以經(jīng)濟(jì)資本回報率和經(jīng)濟(jì)增加值的績效考核指標(biāo)，做好對經(jīng)濟(jì)資本的有效管理。

根據(jù)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模和風(fēng)險程度，完成各網(wǎng)點(diǎn)資本成本、風(fēng)險成本歸集，將成本細(xì)分類、分環(huán)節(jié)管理拓展到資金成本、風(fēng)險成本和資本成本管理上，實(shí)施全面成本降低和實(shí)現(xiàn)銀行價值的最大化。從存貸款規(guī)?？己藶橹饕笜?biāo)的績效考核體系逐步向資本回報率、經(jīng)濟(jì)增加值等為主的考核指標(biāo)體系過渡，實(shí)現(xiàn)對利潤的風(fēng)險調(diào)整和對客戶的風(fēng)險定價，促進(jìn)績效評價和經(jīng)營戰(zhàn)略精細(xì)化，促進(jìn)農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)“質(zhì)量、效益、規(guī)模”協(xié)調(diào)發(fā)展。

3、 建立公平合理的資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系。

由于農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營成本最大程度上取決于利息收入和利息支出，所以提高利息收入和降低利息支出是成本管理的重要環(huán)節(jié)。實(shí)行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格就是將利息的收入和支出進(jìn)行定量細(xì)分，變無償使用為有償使用，充分發(fā)揮利率的杠桿作用，對于農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移的主體，根據(jù)有償?shù)脑瓌t，按照支行（信用社）確定的內(nèi)部資金價格將資金實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。充分體現(xiàn)效益性經(jīng)營對各網(wǎng)點(diǎn)之間的制約作用，發(fā)揮各網(wǎng)點(diǎn)最大的效益，實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管理和工作業(yè)績的量化考核。

4、推進(jìn)成本會計(jì)信息化建設(shè)，引入國外先進(jìn)的作業(yè)成本法管理，再造業(yè)務(wù)流程。

“工欲善其事，必先利其器”。對銀行會計(jì)管理而言，電子化的成本會計(jì)管理系統(tǒng)乃善事之器，是降低作業(yè)成本，提高工作效率的“基礎(chǔ)”。按照成本精細(xì)化管理的主要內(nèi)容，再造業(yè)務(wù)流程，開發(fā)成本會計(jì)精細(xì)化管理系統(tǒng)，具有成本歸集和效益評價兩部分。

（1）成本管理，成本管理的基本內(nèi)容包括產(chǎn)品成本管理、客戶成本管理、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成本管理等，產(chǎn)品成本管理為其核心內(nèi)容。

產(chǎn)品成本可分為產(chǎn)品直接成本和產(chǎn)品間接成本，產(chǎn)品直接成本可按照每筆業(yè)務(wù)交易的產(chǎn)品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進(jìn)行判斷后，再計(jì)算確定相應(yīng)直接成本。如存款的直接成本體現(xiàn)為利息成本，而貸款的直接成本由資金轉(zhuǎn)移價格成本計(jì)算而得。產(chǎn)品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業(yè)費(fèi)用，如柜員業(yè)務(wù)辦理成本和客戶經(jīng)理營銷成本等。產(chǎn)品間接成本，是指直接成本加上產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟臓I業(yè)費(fèi)用、資本成本、風(fēng)險成本等全面成本，得出各類產(chǎn)品或產(chǎn)品組的全成本。資本成本、風(fēng)險成本等間接成本可根據(jù)風(fēng)險程度在產(chǎn)品或客戶間分配。分配到業(yè)務(wù)單元的資本取決于業(yè)務(wù)規(guī)模（如資產(chǎn)）和風(fēng)險程度。產(chǎn)品成本歸集和分配后，結(jié)合產(chǎn)品的收入情況，可計(jì)算各產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)附加值（“EVA”）或經(jīng)濟(jì)利潤，進(jìn)行盈利能力分析。從而確定產(chǎn)品資金轉(zhuǎn)移定價和提供服務(wù)的價格，進(jìn)而確定產(chǎn)品和服務(wù)的定價體系模型，實(shí)現(xiàn)成本量化考核。

客戶成本管理可按照作業(yè)成本法管理，通過全行統(tǒng)一且惟一的客戶號進(jìn)行歸集，將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業(yè)客戶定義客戶組。然后按照公司行業(yè)、個人職業(yè)特性，金融機(jī)構(gòu)類別等對以上客戶組進(jìn)行成本歸集，結(jié)合客戶信息系統(tǒng)、核心賬務(wù)以及資金交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行盈利情況分析。同時，對客戶區(qū)域、VIP和普通客戶等特性的設(shè)置，對不同地區(qū)以及貴賓客戶的貢獻(xiàn)度進(jìn)行多維的比較分析，為農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略性規(guī)劃和市場營銷提供依據(jù)。

營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成本管理，可對每個支行或分理處作為一個利潤中心和成本中心，通過財務(wù)管理系統(tǒng)的營業(yè)費(fèi)用、固定資產(chǎn)占用、低值易耗品攤銷等來源統(tǒng)計(jì)各營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)成本，以及根據(jù)業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)品種統(tǒng)計(jì)各網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)品成本，以此精確確定各網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營成本。

（2）效益評價，效益評價主要包括對支行（信用社）、分理處（分社）的業(yè)績評價、對經(jīng)營對象即產(chǎn)品和客戶等獲利能力的評價，以及對員工和客戶經(jīng)理營銷的投入產(chǎn)出評價，為農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)績效考核提供數(shù)據(jù)支持。

5、加強(qiáng)培訓(xùn)，提高財務(wù)會計(jì)管理水平。

以改制為契機(jī)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，積極開展培訓(xùn)，加強(qiáng)成本精細(xì)化管理基本理論和基本方法的學(xué)習(xí)，深度把握管理精髓。同時，還應(yīng)增強(qiáng)我們學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)方法的能力和總結(jié)自身企業(yè)文化、背景、特點(diǎn)等實(shí)際情況的能力，創(chuàng)新成本精細(xì)化管理方法及手段，努力促進(jìn)各類資源單位投入的價值最大化。通過成本精細(xì)化管理，最終使成本效益實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。

6、堅(jiān)持不懈地推進(jìn)財務(wù)管理規(guī)范，確保成本精細(xì)化管理工作落到實(shí)處。

一是增強(qiáng)與內(nèi)外部審計(jì)、監(jiān)管部門的溝通協(xié)調(diào)，加強(qiáng)對財務(wù)信息的動態(tài)管理和監(jiān)控，對重要收支科目、關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)以及重要風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行動態(tài)、集中監(jiān)控和按月通報。二是綜合利用各項(xiàng)審計(jì)、檢查成果，將內(nèi)部檢查、上級檢查、內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督部門檢查發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行梳理、歸類，并舉一反三逐一落實(shí)整改措施。三是加大檢查和責(zé)任追究力度，對屢查屢犯以及重大財務(wù)違規(guī)事項(xiàng)等，要按照銀監(jiān)會的要求和農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的問責(zé)規(guī)定嚴(yán)格處罰和追究責(zé)任。

三、結(jié)論

推進(jìn)和實(shí)施成本精細(xì)化管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)應(yīng)分別通過健全成本管控組織體系、大力建設(shè)成本信息基礎(chǔ)等措施，將成本滲透入各項(xiàng)業(yè)務(wù)之中，提升價值創(chuàng)造能力和持續(xù)競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

1、羅伯特.s.卡普蘭，《高級管理會計(jì)》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1999年8月出版；

2、劉永澤，《建立責(zé)任成本核算體系實(shí)行成本管理責(zé)任制》，廣西財務(wù)與會計(jì)，1985年05期；

3、朱瑞，《管理與成本會計(jì)》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1998年4月出版。