觀察北美成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，往往會(huì)有兩個(gè)共同點(diǎn)：公司成功時(shí)的商業(yè)模式，往往與創(chuàng)始初期有很大的差異。這些公司從創(chuàng)始到成功的過(guò)程中，往往有好幾次“瀕死”的經(jīng)驗(yàn)。

三名美國(guó)愛(ài)荷華州立大學(xué)的學(xué)生，創(chuàng)辦的大學(xué)教科書出租網(wǎng)站巨人Chegg(chegg.com)就是這樣的網(wǎng)站。

Chegg從2007 年，開(kāi)始提供教科書出租的服務(wù)，第一年?duì)I業(yè)額是美金40萬(wàn)元，第二年增長(zhǎng)至900萬(wàn)，第三年5000 萬(wàn)，到了第四年已經(jīng)突破1億美金的營(yíng)業(yè)額關(guān)卡。但事實(shí)上，在從事出租教科書服務(wù)之前，Chegg早已存在了6年。2001年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，他們一直在經(jīng)營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)校園分類廣告的業(yè)務(wù)。原先這是一門尚可的生意，可惜從 2004 年開(kāi)始，刮起的Facebook旋風(fēng)徹底地改變了大學(xué)生的使用習(xí)慣。到了2007年，當(dāng) Facebook正式宣布跨入校園分類廣告市場(chǎng)時(shí)，Chegg 知道他們是穩(wěn)輸了。盤算一下，銀行里的現(xiàn)金只夠四個(gè)月的，Chegg 的共同創(chuàng)始人們決定賭上一把。他們要試試看出租教科書，這樣的商業(yè)模式是否可行。

一開(kāi)始，他們先把網(wǎng)站做出來(lái)，由于現(xiàn)金所剩無(wú)幾，他們決定先不進(jìn)貨囤放。相反，一旦有大學(xué)生決定在他們的網(wǎng)站上下單子借書，這時(shí) Chegg 的創(chuàng)辦人拉希德趕緊拿著自己的信用卡，到亞馬遜（北美最大線上書城）去訂書，請(qǐng)亞馬遜直接把書寄給大學(xué)生。

困境接踵而至。由于拉希德使用信用卡的次數(shù)極度頻繁，以至信用卡開(kāi)卡公司懷疑其中存在不正當(dāng)行為。最終，拉希德說(shuō)服了信用卡開(kāi)卡公司，給他提供了多張信用卡。此外，下了訂單的大學(xué)生也感到困惑，畢竟他們當(dāng)初是跟Chegg訂書的，而不是亞馬遜。但拉希德和同伴們很機(jī)靈，趕緊告訴會(huì)員們，他們把物流服務(wù)外包給了亞馬遜處理。就這樣，他們用最少的資源，找到了一個(gè)比原先校園分類廣告利潤(rùn)更高、經(jīng)營(yíng)杠桿也更高的服務(wù)，比如，一本宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)課本原價(jià)122美元，Chegg以65美元租給大學(xué)生使用，運(yùn)費(fèi)4元，大約兩個(gè)學(xué)期就能收回成本，實(shí)現(xiàn)贏利。在四個(gè)月的現(xiàn)金用完前，他們證實(shí)了市場(chǎng)需要出租教科書服務(wù)。看到Chegg的前景后，企業(yè)尚在起步階段的拉希德和同伴果斷做出決定：從別的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)挖一個(gè)CEO來(lái)。他們的決定再次幫助Chegg度過(guò)了初期的困難。Chegg成功的模式得以向創(chuàng)投融得更多資金，逐漸把企業(yè)建造成一個(gè)該行業(yè)的霸主，截至2011年3月，Chegg的出租業(yè)務(wù)已進(jìn)入美國(guó)6400個(gè)大學(xué)校園。

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有些創(chuàng)業(yè)者把掛牌上市，抑或完成一輪融資視為“成功”，在我看來(lái)，那些只是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的里程碑，并不能算是真正的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)成功，必須在市場(chǎng)上取得好的經(jīng)營(yíng)成績(jī)，也就是真正能夠盈利，并且一步步建立競(jìng)爭(zhēng)門檻，再通過(guò)門檻維持獲利的穩(wěn)定成長(zhǎng)。

提出這樣的觀點(diǎn)倒不是圖利，而是反映出一個(gè)現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的本質(zhì)——知識(shí)型組織。互聯(lián)網(wǎng)CEO們掛在嘴邊的一個(gè)說(shuō)法是到了晚上，當(dāng)員工們都回家休息后，企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值也幾乎歸零了。當(dāng)然，這個(gè)說(shuō)法有些夸大，但它也凸顯了“人”對(duì)于一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的重要性。畢竟，“人”才是新知識(shí)的創(chuàng)造者，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無(wú)論從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、更新、營(yíng)銷或是商業(yè)模型，都需要靠員工們的集體智慧，才能不斷改良精進(jìn)。

也就是說(shuō)，“人”才是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最重要的資產(chǎn)，他們的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他資產(chǎn)的總和。因此，作為知識(shí)密集企業(yè)，最重要的工作就是吸引好人才，并且留住好人才。人才如何吸引、留住呢？除了靠高瞻的企業(yè)愿景與使命，當(dāng)然還要搭配薪資、分紅以及員工選擇權(quán)，來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)他們的辛苦付出，讓員工們都能有優(yōu)越的生活條件，才能把心思都放在協(xié)助企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期、健康的商業(yè)模式上。

所以，在我的定義中，能夠找到這樣有杠桿的商業(yè)模式，并且成功拓展規(guī)模的企業(yè)，才能算是真正的創(chuàng)業(yè)成功。如果找不到這樣的商業(yè)模式，那就必須不斷地尋找，一直到找到為止，走出逆境。這就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中的“逆襲”。

責(zé)任編輯：尹穎堯