尹哲君 劉晨

【摘要】最近這幾十年來(lái)，隨著世界貿(mào)易組織及其他國(guó)際組織成員國(guó)的不斷增加，世界各國(guó)的對(duì)外貿(mào)易發(fā)展迅速，全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程大大加快。全球經(jīng)濟(jì)一體化有利于我國(guó)科技發(fā)展與和諧發(fā)展，是現(xiàn)代人類文明的進(jìn)步。然而，我國(guó)金融體制改革起步較晚，遠(yuǎn)滯后于經(jīng)濟(jì)體制改革的步伐，自從加入世界貿(mào)易組織以后，我們的大型國(guó)有控股銀行面臨的國(guó)際銀行巨頭的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)化解風(fēng)險(xiǎn)，是擺在國(guó)有商業(yè)銀行面前的頭等大事。金融全球化促使資金在全世界范圍內(nèi)重新配置，一方面使歐美等國(guó)的金融中心得以蓬勃發(fā)展，另一方面也使發(fā)展中國(guó)家，特別是新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家獲得了大量急需的經(jīng)濟(jì)發(fā)展啟動(dòng)資金。可以說(shuō)，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開金融全球化的推動(dòng)。但是全球化也有對(duì)我們不利的一面，從發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)看歷史來(lái)看，九二年的西歐金融風(fēng)暴致使英國(guó)退出了歐洲貨幣體系。從一些發(fā)展中國(guó)家來(lái)看，1994～1995年墨西哥金融危機(jī)，1997年?yáng)|亞金融危機(jī)，對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)所造成的影響是全方位和深層次的，在全世界都引起了極大的金融海嘯。我國(guó)的大型國(guó)有商業(yè)銀行近幾年來(lái)也在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的探索，取得了一定的成就，也遇到了很多問(wèn)題，如何開拓思路，整合優(yōu)勢(shì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，獲得更大的發(fā)展，成為了關(guān)鍵。

【關(guān)鍵詞】國(guó)際化發(fā)展控股商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略

一、國(guó)有控股商業(yè)銀行國(guó)際化戰(zhàn)略必要性

商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的商業(yè)銀行按照國(guó)際通行的慣例和規(guī)則，通過(guò)在國(guó)外開設(shè)的分支機(jī)構(gòu)或建立代理關(guān)系，形成全球性的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)際范圍內(nèi)從事相關(guān)的金融服務(wù)，進(jìn)行銀行業(yè)務(wù)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。國(guó)有控股商業(yè)銀行的國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)因有這么幾個(gè)方面。

（一）中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求

中資金融機(jī)構(gòu)“走出去”是我國(guó)今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。第一是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，高效的、與國(guó)際接軌的金融服務(wù)是必不可少的。還有就是，隨著對(duì)外開放程度的不斷加深，我國(guó)在境外投資，兼并，收購(gòu)的等項(xiàng)目逐漸增多，保障我國(guó)境外經(jīng)濟(jì)利益安全，增強(qiáng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響力，就成了為中資金融機(jī)構(gòu)所必將要承擔(dān)的重要任務(wù)。

（二）商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是增強(qiáng)自身實(shí)力的重要途徑

從國(guó)內(nèi)的形式看，各大商業(yè)銀行對(duì)境內(nèi)市場(chǎng)劃分已基本形成定局，利潤(rùn)分化較為嚴(yán)重，未來(lái)的發(fā)展和盈利空間已經(jīng)變得相對(duì)有限，傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)遭遇到利潤(rùn)增長(zhǎng)的瓶頸，在這樣的形勢(shì)下，只有實(shí)施經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，“走出去”，拓展海外市場(chǎng)，一方面減少對(duì)單一經(jīng)濟(jì)體的依賴程度，另一方面可以在更大更廣的市場(chǎng)范圍內(nèi)利用和配置資源，開辟新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)自身實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力。

從我國(guó)國(guó)有大型商業(yè)銀行的自身成長(zhǎng)方面，近幾年，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國(guó)大型商業(yè)銀行也隨之高速發(fā)展。2010年銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額達(dá)95.3萬(wàn)億元，稅后利潤(rùn)達(dá)到8991億元，資產(chǎn)質(zhì)量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大國(guó)有銀行在資產(chǎn)總值和獲利能力方面，均排名全球前列，英國(guó)銀行家雜志(The Banker)公布的2010年全球銀行排名冠軍顯示，中國(guó)工商銀行以245億美元的榮登全球銀行業(yè)獲利榜首。目前中國(guó)有84家銀行業(yè)者躋身全球前1，000大榜單，高于一年前的52家。其資本總額占前1，000家大銀行的9%，但獲利比重卻高達(dá)25%。按2008年稅前利潤(rùn)計(jì)，農(nóng)行位列《銀行家》雜志“世界銀行1000強(qiáng)”第8位。為了滿足自身資本擴(kuò)張和利潤(rùn)增加的需求，發(fā)展海外業(yè)務(wù)，搶占海外市場(chǎng)，已經(jīng)成為一種必然。尤其2006年12月11日之后，我國(guó)如期履行加入WTO時(shí)的承諾，對(duì)金融業(yè)實(shí)施全面開放，對(duì)外資銀行實(shí)行國(guó)民待遇，激烈的銀行爭(zhēng)奪戰(zhàn)正在展開，不進(jìn)是退，慢進(jìn)也是退，在這樣的背景下，“走出去”，更是必然的選擇。

二、我國(guó)國(guó)有控股銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遭遇的問(wèn)題

改革開放以來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為依托，以境內(nèi)外外匯業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，取得了不錯(cuò)的發(fā)展，但是由于國(guó)際化歷程較短，國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)不足等多種原因，仍處于國(guó)際化的初級(jí)階段，仍然存在著海外機(jī)構(gòu)人員數(shù)量少，地域覆蓋范圍小，海外資產(chǎn)比重低，當(dāng)?shù)鼗潭葴\，服務(wù)品種單一等問(wèn)題。造成現(xiàn)狀的原因表現(xiàn)為：一是戰(zhàn)略定位不清晰。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的力度不夠，準(zhǔn)備不足，并未以國(guó)際化大行的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，沒(méi)有明晰的戰(zhàn)略思維，大多數(shù)商業(yè)銀行還是以應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的固有模式去發(fā)展海外市場(chǎng)，國(guó)際化發(fā)展所需的人力、財(cái)力、物力等配套機(jī)制，缺乏對(duì)國(guó)際化的市場(chǎng)定位和客戶定位。二是目標(biāo)市場(chǎng)選擇沒(méi)有針對(duì)性。國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行應(yīng)該認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在，資本充足但管理經(jīng)驗(yàn)，缺乏具有國(guó)際視野的職業(yè)經(jīng)理人使得國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行海外市場(chǎng)拓展能力不強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)觀念陳舊，產(chǎn)品和服務(wù)落后，多數(shù)海外機(jī)構(gòu)在當(dāng)?shù)貙?shí)力弱小，沒(méi)有進(jìn)入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?huì)，只是為國(guó)內(nèi)企業(yè)，中資機(jī)構(gòu)和海外華人提供初級(jí)的金融服務(wù)。三是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平有限。國(guó)內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行還停留在為了“走出去”而“走出去”的階段，跨境金融服務(wù)能力有限，境外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，使得海外市場(chǎng)份額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)較低，海外市場(chǎng)占用的資本與其產(chǎn)生的投資回報(bào)不成正比，使得“走出去”成為了很多銀行的雞肋。此外，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)把控能力較差，尚未建立起全球化的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系。

三、國(guó)內(nèi)控股商業(yè)銀行加速國(guó)際化發(fā)展的對(duì)策

（一）制定明確的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略

銀行國(guó)際化具有階段性和漸進(jìn)性的特征，按照銀行的跨國(guó)程度、區(qū)域分布、機(jī)構(gòu)形式、主營(yíng)業(yè)務(wù)和客戶構(gòu)成等特征，銀行國(guó)際化進(jìn)程通?？梢苑譃椴糠謬?guó)際化、走向國(guó)際化、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和實(shí)現(xiàn)全球化四個(gè)階段。銀行在制定國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)要正確定位，根據(jù)總體的發(fā)展水平和發(fā)展階段，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定區(qū)域重點(diǎn)，業(yè)務(wù)重點(diǎn)，發(fā)展先后次序以及組織管理架構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略。花旗，匯豐等銀行之所以能夠在國(guó)際化發(fā)展上取得成功，與這些銀行戰(zhàn)略制定的明確程度和其相應(yīng)的組織管理架構(gòu)有密切的關(guān)系。

（二）確定海外發(fā)展的重點(diǎn)地區(qū)

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)必須尋找有利的市場(chǎng)環(huán)境。各國(guó)和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)法水平和政府政策法規(guī)的保護(hù)或限制不同，原則上應(yīng)選取是目標(biāo)市場(chǎng)有潛力，并未飽和，并且當(dāng)?shù)卣邔捤桑⑽醇又T更多的限制的市場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高，保護(hù)措施較少的金融市場(chǎng)往往能吸引眾多的銀行進(jìn)入。在目標(biāo)市場(chǎng)選擇方面，我們可以借鑒荷蘭銀行的經(jīng)驗(yàn)，雖然荷蘭銀行實(shí)力雄厚，但是在歐洲大陸市場(chǎng)面對(duì)強(qiáng)大的英資，法資甚至是美資銀行的競(jìng)爭(zhēng)，難以保證理想的成本及效益回報(bào)，于是近年來(lái)，荷蘭銀行將其發(fā)展的方向進(jìn)行了重大調(diào)整，轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)東地區(qū)及其他新興市場(chǎng)，從而獲益匪淺。國(guó)內(nèi)銀行可以三點(diǎn)齊動(dòng)，以亞太地區(qū)為發(fā)展重點(diǎn)，利用亞太地區(qū)與中國(guó)經(jīng)濟(jì)極高的關(guān)聯(lián)度和我國(guó)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)，努力成為區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先的外資銀行；同時(shí)擴(kuò)大在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的機(jī)構(gòu)布局，在成熟的金融市場(chǎng)和金融中心設(shè)立分行，辦事處等，一方面擴(kuò)大海外影響，一方面學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，以迅速提高管理水平和金融創(chuàng)新的能力，進(jìn)一步提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；積極拓展拉美和非洲等新興市場(chǎng)，利用我國(guó)企業(yè)在這些地區(qū)的貿(mào)易和工程承包，追隨客戶。

（三）選擇適合我國(guó)商業(yè)銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式

從國(guó)際銀行業(yè)得發(fā)展情況來(lái)看，銀行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)主要通過(guò)兩種途徑——新建投資和跨國(guó)并購(gòu)。新建投資是指一國(guó)銀行在另一國(guó)設(shè)立形式各異，規(guī)模不一的海外分支機(jī)構(gòu)，如代表處、分行等機(jī)構(gòu)組織形式。這一方式適合有較強(qiáng)的組織管理優(yōu)勢(shì)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的銀行，其發(fā)展模式類似于肯德基和麥當(dāng)勞在全球的擴(kuò)展方式，利用自身標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，迅速在東道國(guó)打開市場(chǎng)，同時(shí)積累當(dāng)?shù)氐墓芾斫?jīng)驗(yàn)和地域特征，對(duì)經(jīng)營(yíng)方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)再進(jìn)行略微的調(diào)整?？鐕?guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和擴(kuò)過(guò)兼并的總稱，是一國(guó)銀行通過(guò)一定的渠道和支付手段，購(gòu)入另一國(guó)的銀行的所有資產(chǎn)或足以行事經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份。借鑒花旗銀行，匯豐銀行等國(guó)際大型銀行并購(gòu)重組的成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)商業(yè)銀行可以有計(jì)劃的采取對(duì)國(guó)外銀行機(jī)構(gòu)的重組、并購(gòu)、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的方式，低成本的進(jìn)入國(guó)際金融市場(chǎng)。在國(guó)際金融中心如香港、新加坡、法蘭克福等，通過(guò)充分的考察調(diào)研，選擇若干中小銀行以協(xié)議收購(gòu)，參股經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)合作等聯(lián)合經(jīng)營(yíng)方式，進(jìn)行并購(gòu)，并以此為重要平臺(tái)，有計(jì)劃的拓展國(guó)際化布局。

（四）建立適應(yīng)國(guó)際化人才隊(duì)伍

人才國(guó)際化是銀行國(guó)際化發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。當(dāng)今世界，成功開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的銀行，無(wú)不擁有一大批精通外語(yǔ)、國(guó)際貿(mào)易、法律、營(yíng)銷、信息技術(shù)并能按照國(guó)際慣例行事，善于經(jīng)營(yíng)慣例的復(fù)合型、專家型人才。比如匯豐銀行獨(dú)具特色的“國(guó)際事務(wù)官”制度，匯豐銀行擁有一支400人的國(guó)際事務(wù)官團(tuán)隊(duì)，雖然人數(shù)不多，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)卻成為匯豐高級(jí)慣例人才的搖籃，這支隊(duì)伍成員的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性都很強(qiáng)，正是由于他們的存在，匯豐的戰(zhàn)略才得以順利的有效的執(zhí)行。為了適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，商業(yè)銀行要積極改進(jìn)海外機(jī)構(gòu)職位、聘任、薪酬、績(jī)效等人力資源管理機(jī)制，建立充滿活力、富有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)約束機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

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