丁潔

[摘要]全面預(yù)算是對企業(yè)集團的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行的全面、系統(tǒng)的預(yù)算管理，將戰(zhàn)略地圖引入預(yù)算管理，通過戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標，將能夠改善企業(yè)集團預(yù)算，達到支持戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)潛力的目的。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略地圖；預(yù)算控制；全面預(yù)算

戰(zhàn)略地圖提供了可視化的架構(gòu)，將企業(yè)四個層面的目標集成在平衡計分卡之中。它闡明了客戶和財務(wù)層面的期望成果與關(guān)鍵內(nèi)部流層（運營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會流程）的卓越表現(xiàn)之間的關(guān)系。關(guān)鍵流程為目標客戶創(chuàng)造并傳遞了企業(yè)的價值主張，促進企業(yè)財務(wù)層面的成產(chǎn)率目標。進而，戰(zhàn)略地圖確定了企業(yè)無形資產(chǎn)的特殊能力，無形資產(chǎn)包括人力資本、信息資本和組織資本，它們是關(guān)鍵內(nèi)部流程產(chǎn)生非凡業(yè)績所必不可少的。

一、基于戰(zhàn)略地圖的預(yù)算控制體系

1.集團戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。集團戰(zhàn)略有業(yè)務(wù)組合管理、重組、轉(zhuǎn)移技能和共享活動四種通用戰(zhàn)略，而業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先，差異化和業(yè)務(wù)聚焦三種。由于企業(yè)集團經(jīng)營范圍較廣泛，擁有各不同戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位，重點是集團層次的戰(zhàn)略如何在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間創(chuàng)造出綜合效益，從而使公司整體價值大于所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位價值總和，那么集團層次的戰(zhàn)略地圖更多的是建立一個共同的框架，涉及多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的開發(fā)戰(zhàn)略。

2.基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算控制框架。完整的預(yù)算控制體系應(yīng)包括編制模塊、執(zhí)行模塊、計量模塊、分析模塊、報告模塊、獎懲模塊。技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個層面是每個模塊都應(yīng)具備的。

（1）編制模塊。編制模塊解決管理當局向各層級單位成員傳遞來自股東和市場的壓力，將各戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標。預(yù)算編制應(yīng)從戰(zhàn)略、股東要求和市場近況開始。戰(zhàn)略地圖中的財務(wù)指標應(yīng)反映股東獲得經(jīng)濟回報的需求。根據(jù)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略制定財務(wù)層次的動因。戰(zhàn)略地圖強調(diào)根據(jù)業(yè)務(wù)主體生命周期的不同時期采用相對應(yīng)的財務(wù)目標，它將企業(yè)生命周期劃分為注重收入和市場增長的成長期、注重獲利能力的保持期和注重現(xiàn)金流量的成熟期兩個階段，每階段的財務(wù)主題目標不同。

戰(zhàn)略地圖中財務(wù)目標與指標須起到確定戰(zhàn)略的預(yù)期財務(wù)業(yè)績，成為其他層面目標與指標的最終目標值的雙重作用。戰(zhàn)略地圖其余層面的目標和指標都應(yīng)同財務(wù)層面的指標和目標相聯(lián)系，成為其他所有層面的目標與指標的核心。企業(yè)的長遠目標是為股東創(chuàng)造利潤。所有集團戰(zhàn)略活動都應(yīng)能幫助業(yè)務(wù)單位達到其財務(wù)目標，戰(zhàn)略地圖選擇的分析指標也應(yīng)是以財務(wù)目標為終結(jié)點的因果關(guān)系鏈條中的一項。同時將戰(zhàn)略地圖中的各分析指標整合在闡述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈。

（2）執(zhí)行模塊。預(yù)算目標的實現(xiàn)是執(zhí)行模塊的重要任務(wù)。戰(zhàn)略執(zhí)行的有利工具是預(yù)算控制，預(yù)算目標從戰(zhàn)略規(guī)劃而來，戰(zhàn)略的執(zhí)行就是預(yù)算目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖為集團公司描述了未來的發(fā)展方向，開創(chuàng)了戰(zhàn)略的整體模式，因果關(guān)系鏈的確立及業(yè)績驅(qū)動也使流程得到優(yōu)化。戰(zhàn)略地圖注重變革的力量，基于戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)體現(xiàn)了戰(zhàn)略柔性的需求。

（3）計量模塊。預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果是通過計量模塊反應(yīng)的。預(yù)算控制提供了系列有效的量化指標，企業(yè)集團通過這些量化指標能夠掌握經(jīng)營情況。預(yù)算的計量屬性意味著指標的選擇對計量效果有決定性的影響，戰(zhàn)略地圖四個層面指標的選擇也面臨著計量問題。

（4）分析模塊。分析模塊主要是衡量差異，探尋差異原因，追究差異責任。正確衡量差異的基礎(chǔ)是充分利用信息。戰(zhàn)略地圖所形成的“戰(zhàn)略—經(jīng)營—業(yè)務(wù)—個人”的互動層次滿足了內(nèi)部控制需要的標準評價指標體系，是合理分析預(yù)算中的差異，追溯責任的有利因素。戰(zhàn)略地圖強調(diào)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的至關(guān)重要性。戰(zhàn)略研討會定期舉辦，使管理層通過面對面的溝通，對戰(zhàn)略發(fā)展趨勢、戰(zhàn)略驅(qū)動因素進行交流，以促進戰(zhàn)略的改進和有效實施。

（5）報告模塊。報告模塊是以簡潔、有效的途徑將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給管理當局。集團提供實時的財務(wù)報表，是預(yù)算報告模塊基于經(jīng)營狀況、財務(wù)成果的常見報告形式。基于實時預(yù)算報告，管理層可就一定階段的主要成功因素展開連續(xù)學(xué)習(xí)，如利用網(wǎng)絡(luò)對有關(guān)問題進行交流，或開發(fā)能反映戰(zhàn)略發(fā)展趨勢的業(yè)績驅(qū)動因素指標為預(yù)算報告進行補充。管理層通過成果、驅(qū)動和戰(zhàn)略和績效指標，財務(wù)和非財務(wù)指標的“平衡”與反饋，可更全面地了解預(yù)算的執(zhí)行情況。

（6）獎懲模塊。預(yù)算控制具有激勵與約束功能是獎懲模塊的動力作用。普遍而言，人們更樂意選擇做受獎勵的事情，而不樂意持續(xù)做未受獎勵甚至被處罰的事情。要使獎罰發(fā)揮效力，集團總部則須考慮組織結(jié)構(gòu)特征、組織文化等因素，確定合理的獎懲原則。在獎懲標準制定和獎懲執(zhí)行上增強透明度和實施力度。

二、完善全面預(yù)算管理

企業(yè)集團推行全面預(yù)算首先應(yīng)從企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵著手，以提高利潤減少成本費用為目標。落實有關(guān)政策，以提高預(yù)算執(zhí)行力為著力點，圍繞預(yù)算制度、資金和成本展開。同時，全面預(yù)算還應(yīng)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為支撐，實施全員參與，全面覆蓋，使財務(wù)預(yù)算和各預(yù)算有機融合。

1.完善預(yù)算制度。完善預(yù)算制度，深化全面預(yù)算的范圍和內(nèi)涵，拓寬預(yù)算范圍，從原有的以經(jīng)營預(yù)算為核心，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算并重;突出全員預(yù)算，規(guī)范業(yè)務(wù)預(yù)算管理流程，落實預(yù)算管理責任;強化全過程預(yù)算，加強基建工程項目前期、設(shè)計、規(guī)劃等環(huán)節(jié)的成本管理，強化預(yù)算的考核、監(jiān)督和評價，建立預(yù)算的審計制度等。

2.完善預(yù)算編制的方法和程序 。編制預(yù)算時，應(yīng)以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流的平衡條件來編制。首先由預(yù)算委員會會同財務(wù)部門來擬定預(yù)算政策，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案督促完成預(yù)算目標，預(yù)算編制由銷售、財務(wù)和人力等各職能部門主要負責，其他職能部門積極配合。預(yù)算編制采用自下而上，自上而下相結(jié)合的程序，首先由集團高層提出總體目標和各分項目標，各基層單位依據(jù)指示制定本級預(yù)算，然后將本級預(yù)算分解到各部門，再上報至預(yù)算委員會，最后由預(yù)算委員會審查各分部門預(yù)算，經(jīng)過多次溝通、平衡和反饋，最終達成各項預(yù)算方案，逐級下達各部門執(zhí)行。預(yù)算編制后，應(yīng)及時根據(jù)實際情況對預(yù)算方案予以調(diào)整或督，并向管理層實時反饋信息。

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