鄭秋延

[摘要]通過(guò)廣泛收集員工沖突方面的研究成果，并結(jié)合工作和學(xué)習(xí)中對(duì)于員工沖突的認(rèn)識(shí)，以及管理者面臨的新的員工沖突問(wèn)題，按照分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法，本文給出了處理員工沖突管理的原則和措施，提出了管理者在管理中避免破壞性沖突、增加建設(shè)性沖突應(yīng)該采取的措施。

[關(guān)鍵詞]員工沖突；沖突管理；建設(shè)性沖突；企業(yè)文化

一、沖突的內(nèi)涵及形成原因

1.沖突的內(nèi)涵

對(duì)于沖突的定義，有著很多種說(shuō)法。從心理學(xué)角度來(lái)看，沖突是指幾種動(dòng)機(jī)同時(shí)存在并相互斗爭(zhēng)的心理狀態(tài)；從人事管理的角度，沖突是個(gè)人或群體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，受到挫折時(shí)的社會(huì)心理現(xiàn)象，因而，沖突可以說(shuō)是一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時(shí)所開(kāi)始的一個(gè)過(guò)程。但是不同的學(xué)者對(duì)沖突提出了不同的理解，綜合對(duì)于沖突的不同理解，筆者認(rèn)為沖突主要包含以下幾個(gè)方面內(nèi)容：（1）沖突是不同主體對(duì)待客體的意見(jiàn)分歧，而產(chǎn)生的心理、行為相互矛盾和對(duì)立的狀態(tài)；（2）沖突的主體可以是個(gè)人、群體或組織；（3）沖突的客體包括利益、權(quán)力、資源、目標(biāo)、方法、意見(jiàn)等；（4）沖突是一個(gè)過(guò)程，它是在不同主體之間相互交往、相互作用的過(guò)程中發(fā)展起來(lái)的，反映了不同主體的背景和需求。

2.沖突的形成

對(duì)于沖突的形成原因進(jìn)行研究，有利于管理者看到?jīng)_突產(chǎn)生的本質(zhì)，從而更好的對(duì)沖突進(jìn)行管理。在一個(gè)組織的日?；顒?dòng)中，存在著許多導(dǎo)致沖突的潛在根源。總結(jié)起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面的原因：

（1）個(gè)性差異的因素。個(gè)性是指?jìng)€(gè)體對(duì)于現(xiàn)實(shí)中客觀事物的經(jīng)常、穩(wěn)定的態(tài)度以及表現(xiàn)出來(lái)的行為方式，包括性格和氣質(zhì)兩個(gè)方面。世界上不存在個(gè)性完全相同的兩個(gè)人，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的風(fēng)格。因此，筆者認(rèn)為組織內(nèi)部成員個(gè)性特征的差異是導(dǎo)致沖突的重要原因，組織內(nèi)部員工對(duì)于工作的不同態(tài)度，以及行為方式的差異，使組織內(nèi)部的沖突不可避免。

（2）企業(yè)內(nèi)部資源的有限性。個(gè)體、群體與組織的發(fā)展始終離不開(kāi)資源的支撐和利益的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部職位、資金等資源是十分有限的，這常常使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)狼多肉少的局面，組織內(nèi)部成員為了維護(hù)各自利益、滿足自身需要，勢(shì)必會(huì)對(duì)有限的資源展開(kāi)激烈的爭(zhēng)奪，使企業(yè)內(nèi)成員之間的沖突再所難免。

（3）價(jià)值觀的差異。價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周?chē)目陀^事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。具有不同價(jià)值觀的主體之間對(duì)同一事物或行為具有不同的價(jià)值取向和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值觀受到家庭背景、經(jīng)歷、文化層次、社會(huì)地位等多方面因素的影響，價(jià)值觀的差異是普遍存在的。與其他經(jīng)濟(jì)利益沖突不同，價(jià)值觀的沖突通常不容易協(xié)調(diào)。

（4）角色的不同。組織中的個(gè)體，由于承擔(dān)的角色不同，各有其特殊的任務(wù)和職責(zé)，從而產(chǎn)生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表現(xiàn)上有利害關(guān)系，所以人們?cè)诠ぷ髦袑?duì)同事或上下級(jí)，哪些該做、哪些不該做，都有自己的一套看法。所以沖突常會(huì)因?yàn)榻巧膲毫蛯?duì)彼此的期望不同而產(chǎn)生。

（5）職責(zé)劃分不清。組織內(nèi)部職責(zé)劃分不清容易使不同崗位員工之間產(chǎn)生工作推諉或隨意插手，為組織內(nèi)部沖突埋下隱患。研究表明，群體規(guī)模越大，任務(wù)越專門(mén)化，則越可能出現(xiàn)沖突；由誰(shuí)負(fù)責(zé)活動(dòng)的模糊性程度越高，沖突出現(xiàn)的潛在可能性就越大；管轄范圍的模糊性也增加了成員之間為控制資源和領(lǐng)域而產(chǎn)生的沖突。

（6）溝通不暢導(dǎo)致信息不完全。溝通是組織管理的重要職能之一，而不同的組織結(jié)構(gòu)劃分又會(huì)影響溝通的方式與效果。由于強(qiáng)調(diào)組織功能的實(shí)現(xiàn)，一個(gè)完整的企業(yè)組織被分割成生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等許多部門(mén)，這種分割不可避免地導(dǎo)致了企業(yè)信息溝通過(guò)程中的不暢或誤解，從而導(dǎo)致信息的不完全，造成員工或部門(mén)之間的隔閡，引發(fā)組織沖突。

（7）組織文化因素。組織文化是組織內(nèi)成員共同認(rèn)可的，被組織內(nèi)部成員廣泛遵守的價(jià)值判斷和行為方式的總和。如果一個(gè)組織的文化氛圍推崇組織的整體性，鼓勵(lì)彼此尊重和信任，提倡相互合作、公平待人，那么在組織中沖突的建設(shè)性結(jié)果就會(huì)得到彰顯；反之，沖突的破壞性結(jié)果就會(huì)遍布組織的各個(gè)角落。

二、管理者管理員工沖突面臨的挑戰(zhàn)

進(jìn)入21世紀(jì)，管理者面對(duì)的沖突類(lèi)型和緊迫性已大大不同，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.隨著員工受教育水平的提高，對(duì)知識(shí)型員工沖突如何進(jìn)行管理是管理者面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)

20世紀(jì)50年代，著名的管理學(xué)家彼得·德魯克首先提出知識(shí)型員工的概念，他認(rèn)為知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。他們既能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作效率，而且還具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)型員工沖突除了具有一般員工沖突的特點(diǎn)外，還有著自身的特點(diǎn)：由于較系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了相關(guān)的理論知識(shí)，因此他們更容易與組織原有系統(tǒng)產(chǎn)生沖突；由于知識(shí)型員工多為80后員工，有著較強(qiáng)的個(gè)性特征，容易使沖突在短時(shí)間內(nèi)激化，對(duì)沖突的管理更加困難。

2.網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)的發(fā)展，大大加快了信息的傳播速度，使管理者處理沖突時(shí)不得不考慮更多的因素

信息技術(shù)的發(fā)展使員工更容易獲得對(duì)自己有利的信息，使企業(yè)與員工之間的信息不對(duì)稱性發(fā)生改變，而企業(yè)對(duì)于員工的了解并沒(méi)有因此而增加，這使得管理者在處理員工沖突時(shí)不得不考慮更多的因素。另一方面，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使個(gè)人與企業(yè)的沖突更容易擴(kuò)大化，增加了企業(yè)處理的難度，并對(duì)企業(yè)形象的影響進(jìn)一步增大。

3.隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)管理者面臨越來(lái)越多的因文化差異而引起的員工沖突

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，許多企業(yè)慢慢成長(zhǎng)為跨國(guó)公司。然而，不同國(guó)家和地區(qū)所具有的文化具有很大差異，因此企業(yè)所面臨的文化沖突越來(lái)越多。這就要求企業(yè)管理者必須深入了解各種不同文化的差異，制定相應(yīng)的預(yù)防機(jī)制和措施，降低文化沖突的影響。

4.隨著相關(guān)法律法規(guī)的不斷完善，為管理者處理員工沖突提出了更高的要求

為了進(jìn)一步保障員工的利益，國(guó)家于2007年頒布了新的《勞動(dòng)合同法》。另外，勞動(dòng)和社會(huì)保障的相關(guān)法律法規(guī)也在不斷地完善中。這些法律法規(guī)的制定和完善在規(guī)范勞資雙方關(guān)系的同時(shí)，也為企業(yè)管理者處理員工沖突提供了法律框架。

三、管理者應(yīng)對(duì)員工沖突的原則和相應(yīng)措施

沖突管理是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人或群體目標(biāo)而對(duì)沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)解決的過(guò)程。其目的就是將企業(yè)整體目標(biāo)與個(gè)人或群體目標(biāo)相統(tǒng)一。沖突管理表現(xiàn)為一種方法論，根據(jù)研究者提出的沖突二維模式，按照自己和他人關(guān)心點(diǎn)的不同滿足程度，將處理沖突的策略劃分為競(jìng)爭(zhēng)、回避、遷就、妥協(xié)、合作五種類(lèi)型。不同沖突策略的選擇所得到的結(jié)果是不同的，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的發(fā)展也具有重要影響。

1.管理者處理員工沖突應(yīng)遵循的基本原則

（1）正確認(rèn)識(shí)沖突的作用。沖突在管理中是不可避免的，正確的解決與引導(dǎo)沖突可以為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮重要的建設(shè)性作用。管理者要倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當(dāng)水平，樹(shù)立以人為本的管理理念，全面了解和正確分析員工沖突的根源，在沖突的處理過(guò)程中達(dá)到合作共贏、共同發(fā)展的目的。

（2）充分發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性。沖突的主體是人，企業(yè)管理者在沖突的處理過(guò)程中必須認(rèn)真研究員工的心理、個(gè)性，確定沖突雙方的分歧所在，合理有效的解決沖突。

（3）權(quán)變?cè)瓌t。權(quán)變的管理原則要求管理者在處理沖突時(shí)要因時(shí)制宜，具體問(wèn)題具體分析，防止定勢(shì)思維、先入為主的偏見(jiàn)，以達(dá)到更有效、更合理處理員工沖突的目的。

（4）公平原則。員工感到不公平通常是產(chǎn)生沖突的重要原因，因此要求管理者在處理沖突的過(guò)程中做到公平、公正，防止沖突的進(jìn)一步惡化。

2.管理員工沖突的措施

（1）提高管理人員的素質(zhì)和技能。當(dāng)前筆者國(guó)組織內(nèi)部的沖突很多與管理者自身素質(zhì)有關(guān)，管理人員的素質(zhì)和管理水平不僅影響沖突發(fā)生的頻率，而且對(duì)沖突的解決效果具有重要影響。當(dāng)一個(gè)管理者具備較好的技能和素質(zhì)時(shí)，他能正確認(rèn)識(shí)沖突，并選擇恰當(dāng)?shù)牟呗詠?lái)及時(shí)解決和運(yùn)用沖突，達(dá)到員工與組織雙贏的效果；而一個(gè)素質(zhì)和管理水平較低的管理者可能會(huì)忽視沖突的影響，采取片面的解決方法，從而耽誤沖突解決的最佳時(shí)機(jī)。管理者自身要能夠包容沖突，正視沖突并積極運(yùn)用沖突，同時(shí)他們也要善于與員工進(jìn)行溝通，及時(shí)化解分歧。

（2）對(duì)員工的崗位職責(zé)進(jìn)行清晰定位，建立完善的企業(yè)制度，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部員工公平競(jìng)爭(zhēng)。崗位與崗位之間、部門(mén)與部門(mén)之間權(quán)責(zé)不清是引起組織內(nèi)部沖突的重要原因，因此企業(yè)要進(jìn)一步明確內(nèi)部分工，形成完善的制度流程體系，做到人人有事做、事事有人管，營(yíng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提倡公平競(jìng)爭(zhēng)。

（3）建立順暢的企業(yè)內(nèi)部溝通渠道，形成員工沖突的處理、反饋機(jī)制。員工與組織之間信息的不完全常常是引起沖突的重要原因，因而建立順暢的溝通渠道對(duì)于避免和解決沖突具有重要作用。要使整個(gè)組織成為一個(gè)全方位信息傳遞交流的關(guān)系渠道，每個(gè)成員都應(yīng)成為該渠道中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)，同時(shí)減少信息傳遞的間接層次，弱化等級(jí)觀念，增強(qiáng)溝通雙方的心理接受程度。[5](P37)同時(shí)，沖突的處理過(guò)程應(yīng)該是一個(gè)信息處理與反饋的過(guò)程，管理者應(yīng)該注意收集員工對(duì)于沖突處理的反饋意見(jiàn)，以求徹底解決沖突。

（4）建立職工抱怨制和工作輪換制。建立員工抱怨制度是一種處理勞資關(guān)系的通行做法，是將公司員工在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)一線環(huán)境中所產(chǎn)生的不滿和圍繞勞動(dòng)合同、就業(yè)條例等產(chǎn)生的勞資糾紛，交由二者共同組成的自主協(xié)調(diào)組織來(lái)處理，以求將沖突迅速合理解決的制度。工作輪換制，即在工作流程不受較大影響的前提下，讓企業(yè)員工從一個(gè)工作崗位換到另一個(gè)工作崗位，這種措施有利于不同部門(mén)不同崗位的人員增加互相了解，促進(jìn)雙方坦誠(chéng)交流，減少?zèng)_突。

（5）防患于未然，制定沖突預(yù)警和應(yīng)急機(jī)制。進(jìn)行沖突形成機(jī)制分析，預(yù)防沖突的發(fā)生，把沖突消滅在萌芽狀態(tài)，是沖突管理的上策。由于沖突爆發(fā)的時(shí)間、地點(diǎn)、條件、環(huán)境等難以完全預(yù)測(cè)，具有突然性，因此作為管理者應(yīng)協(xié)助公司高層制定沖突的預(yù)警和應(yīng)急機(jī)制。

（6）適時(shí)適度激發(fā)沖突，保持企業(yè)活力。管理者在進(jìn)行沖突管理要對(duì)可能發(fā)生的破壞性沖突及時(shí)進(jìn)行及時(shí)處理并盡可能淡化；另一方面，管理者應(yīng)積極引導(dǎo)沖突向有利于組織發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變，并激發(fā)建設(shè)性的組織沖突，增加企業(yè)活力和創(chuàng)造性。

（7）塑造良好的企業(yè)文化。一流的企業(yè)靠文化，二流的企業(yè)靠管理，三流的企業(yè)靠人才。通過(guò)塑造企業(yè)文化，培育組織內(nèi)在的共同價(jià)值觀，強(qiáng)化信息交流，增加共同的行為判斷準(zhǔn)則，突破以自我為中心和局部小團(tuán)體的狹隘意識(shí)，樹(shù)立組織整體意識(shí)，以健康向上的企業(yè)文化規(guī)范和引導(dǎo)企業(yè)成員的行為，形成一種企業(yè)組織整體合力，從而極大地減少破壞性組織沖突的產(chǎn)生，提高企業(yè)組織管理的效率。

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