王玉華

［摘要］ 員工對組織變革的態(tài)度是組織成功實(shí)施變革計(jì)劃的關(guān)鍵。本文以選取組織承諾、變革對個(gè)體的影響與個(gè)體對變革計(jì)劃的參與承諾分別代表個(gè)體資源、變革特征、變革管理3種因素。著重探討這3種因素與員工對組織變革態(tài)度之間的關(guān)系，分別探討了這些因素對員工變革態(tài)度的直接影響與間接影響。最后，給出相應(yīng)的管理實(shí)踐指導(dǎo)。

［關(guān)鍵詞］ 組織變革； 員工對組織變革的態(tài)度； 組織承諾

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 054

［中圖分類號］F270［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）16- 0088- 02

１引言

在進(jìn)入超競爭時(shí)代的今天，企業(yè)唯有擁有極強(qiáng)的組織變革與實(shí)施變革能力，才能應(yīng)對外部環(huán)境日新月異的變化，進(jìn)而謀求生存與發(fā)展。組織變革研究一直是學(xué)術(shù)界的熱點(diǎn)。近年來越來越多的研究表明，組織變革的成功實(shí)施僅僅依靠準(zhǔn)確、完善的計(jì)劃是不夠的，更要依靠員工對計(jì)劃的有效實(shí)施。

員工對組織變革態(tài)度是其在組織變革中行為的重要決定因素。探求員工對組織變革態(tài)度的形成過程有助于管理者在變革實(shí)施過程中有效預(yù)測影響員工的態(tài)度，進(jìn)而影響員工在組織變革實(shí)施中的行為。本文就以上問題，探討個(gè)體組織承諾，組織變革管理方式，以及組織變革結(jié)果對員工態(tài)度的影響，以及員工對組織態(tài)度對組織變革實(shí)施的影響。

２員工對組織變革態(tài)度

員工對組織變革的態(tài)度是一種心理趨勢，這種心理趨勢反映出員工對組織變革的喜好與評價(jià)。有關(guān)員工對組織變革態(tài)度研究最早始于１９４８年，Ｃｏｃｈ 和Ｆｒｅｎｃｈ首次發(fā)現(xiàn)一些員工在變革的實(shí)施過程中會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒，并產(chǎn)生出一些經(jīng)理們所不希望看到的行為。他們將此命名為“對組織變革的抵抗”［１］。此后，對組織變革研究一直由宏觀視角所主導(dǎo)，直至２０世紀(jì)，學(xué)者們才逐步由宏觀視角轉(zhuǎn)入微觀視角，逐步重視個(gè)體層面上的研究。

員工對組織變革的態(tài)度包含情感、認(rèn)知與行為意向3個(gè)維度。情感維度包含員工對組織變革的情緒或感覺；認(rèn)知維度包含員工對組織變革的一系列想法與信念；行為意向維度包含個(gè)體在組織變革中一些列的行動(dòng)趨向。這3個(gè)維度是相對獨(dú)立的，且可以產(chǎn)生一定的矛盾，諸如員工在認(rèn)知上認(rèn)為應(yīng)該支持變革，但情感上卻否認(rèn)變革等。然而這3個(gè)維度之間也具有一定的聯(lián)系，情感與認(rèn)知相互影響，而行為傾向更是綜合各個(gè)因素后所作出的考慮。

學(xué)術(shù)界涉及的員工對變革態(tài)度主要有以下4類：對變革的抵抗、變革承諾、變革包容性、變革意愿與變革犬儒主義。其中，對變革的抵抗與變革犬儒主義是有關(guān)員工對組織變革負(fù)面態(tài)度的測量，而變革包容性與變革意愿是強(qiáng)調(diào)個(gè)體正面態(tài)度，變革意愿是對個(gè)體態(tài)度認(rèn)知維度詳細(xì)的描述，變革承諾則更多突出態(tài)度中的動(dòng)機(jī)成分。

３員工對組織變革態(tài)度影響機(jī)制研究

員工對組織變革態(tài)度的形成受到諸多因素的影響。這些因素又可分為個(gè)體資源、變革特征、變革管理因素3類。其中個(gè)體資源因素即包含個(gè)體人格特征差異，如自我效能等，也包括個(gè)體與組織關(guān)系的差異，如組織承諾，領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系等。變革特征包含變革本身的一些特點(diǎn)，具有一定變革特殊性，即不同變革具有不同特征，它包含變革內(nèi)容、變革速度、變革對個(gè)體產(chǎn)生的影響等［２］。變革管理因素是指在變革計(jì)劃實(shí)施中，組織的一系列有關(guān)實(shí)施的政策或策略，以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這一因素包含領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)行為，變革計(jì)劃實(shí)施過程中個(gè)體的參與與溝通狀況等。

本文選取組織承諾，變革對個(gè)體帶來的影響以及個(gè)體在變革計(jì)劃中的參與3個(gè)變量分別表征以上3個(gè)因素，探討其間的影響機(jī)制。

３．１直接影響

組織承諾一直以來被認(rèn)為是個(gè)體對組織態(tài)度的體現(xiàn)。當(dāng)個(gè)體對組織的心理依附感越強(qiáng)，對組織的目標(biāo)與價(jià)值觀更為認(rèn)同時(shí)，其組織承諾越高。組織變革是組織為堅(jiān)持自身經(jīng)營理念，實(shí)現(xiàn)自身愿景與經(jīng)營目標(biāo)而做出的或大或小的調(diào)整。因此，當(dāng)個(gè)體與組織目標(biāo)一致時(shí)，其對這種為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動(dòng)應(yīng)持有正向態(tài)度，并因此產(chǎn)生更多的支持行為。Ｅａｇｌｙ Ａ Ｈ（１９９３）的研究也指出個(gè)體對行為發(fā)動(dòng)者的態(tài)度會(huì)影響其對行為的態(tài)度［３］。這也表明個(gè)體對組織的態(tài)度—組織承諾與個(gè)體對組織所發(fā)起的變革態(tài)度應(yīng)呈正相關(guān)關(guān)系。

變革對個(gè)體的影響指由組織變革帶來的個(gè)體工作負(fù)擔(dān)、人際變化、崗位、薪酬等與工作相關(guān)的實(shí)際的或預(yù)期的變動(dòng)。如Ｐｕｇｈ（１９９３）所言，任何卷入變革的員工首先關(guān)心的是變革帶給自身切實(shí)的利益得失，例如：變革是否會(huì)改變他們的工作內(nèi)容，已有的工作習(xí)慣，帶來社會(huì)關(guān)系或權(quán)利地位變化等。當(dāng)變革來臨時(shí)，員工會(huì)感受到較高的不確定性，也會(huì)產(chǎn)生對未來得失的擔(dān)憂，而這種負(fù)面情感更會(huì)促進(jìn)個(gè)體對個(gè)人利益的關(guān)注。當(dāng)個(gè)體感知自身在變革中所獲得的大于其付出成本時(shí)，會(huì)對變革持有更為正向的態(tài)度，進(jìn)而支持變革。反之，則會(huì)持有負(fù)面態(tài)度，甚至?xí)挚棺兏铩?/p>

此外，個(gè)體預(yù)期的變革帶來自身的影響也影響個(gè)體對變革的態(tài)度。根據(jù)期望理論可知，個(gè)體對具體行為的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于其對個(gè)人努力—個(gè)人績效—組織獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期與信念。因此，當(dāng)個(gè)體對未來正面結(jié)果預(yù)期越高時(shí)，其對事件的評價(jià)會(huì)越高，更會(huì)采取行動(dòng)。 Ｖａｎ Ｄａｍ（２００５）的研究也證明個(gè)體對變革結(jié)果的預(yù)期會(huì)影響其對變革態(tài)度：當(dāng)個(gè)體對變革結(jié)果預(yù)期較為好時(shí)，其對變革所持有態(tài)度也越正面［４］。

個(gè)體在變革計(jì)劃中的參與程度也會(huì)影響個(gè)體對變革的態(tài)度。根據(jù)自我決定機(jī)制理論可知，當(dāng)個(gè)體參與組織變革時(shí)，其感受到的自主需求滿意度更高，因此會(huì)對變革評價(jià)較高，也會(huì)產(chǎn)生更高的內(nèi)在動(dòng)機(jī)去支持變革。另一方面，個(gè)體對變革產(chǎn)生的負(fù)面態(tài)度在一定程度上源于變革帶給個(gè)體的不確定性。為個(gè)體創(chuàng)造更多條件去參與變革，可讓個(gè)體獲取更多有關(guān)變革信息，從而消除其不確定性，進(jìn)而增強(qiáng)其對變革的正面態(tài)度，引發(fā)其更多的支持行為。

３．２間接影響

個(gè)體的組織承諾可以調(diào)節(jié)變革對個(gè)體的影響與個(gè)體對變革態(tài)度之間的關(guān)系。具體而言，當(dāng)個(gè)體具有較高組織承諾，特別是情感承諾時(shí)，其自身與組織目標(biāo)整合程度較高，更愿意從組織角度出發(fā)考慮問題，甚至愿意為組織的利益而犧牲自己的利益。故，對于組織承諾較高的員工而言，其對變革的態(tài)度更多是從組織視角出發(fā)的，考慮變革給組織帶來影響，較少考慮個(gè)人在組織變革中所受到的影響與得失。此種情景下，高組織承諾會(huì)減弱變革結(jié)果與個(gè)體對變革態(tài)度之間的關(guān)系。反之，當(dāng)個(gè)體組織承諾較低時(shí)，其在面對變革時(shí)，會(huì)更為注重變革給自身帶來的影響，較少考慮組織的利益得失。故，低組織承諾會(huì)加強(qiáng)變革結(jié)果與個(gè)體對變革態(tài)度之間的關(guān)系。

綜上所述，組織承諾、變革對個(gè)體的影響與個(gè)體在變革中的參與三者之間的關(guān)系如圖１所示，個(gè)體對變革較為正面的態(tài)度會(huì)引起其對變革支持與合作的行為。

４結(jié)論

本文著重探討了組織承諾、變革對個(gè)體帶來的影響與個(gè)體對變革計(jì)劃的參與程度對員工對變革態(tài)度的影響。對管理實(shí)踐有以下指導(dǎo)意義：

（１） 組織變革的成功實(shí)施離不開個(gè)體對組織變革的支持。組織變革及其本質(zhì)而言，是通過個(gè)體工作任務(wù)、工作職位、工作方式以及工作思維等的轉(zhuǎn)變而達(dá)成的。因此，企業(yè)管理者在計(jì)劃組織變革時(shí)，應(yīng)充分考慮員工對變革的反映，為變革成功實(shí)施打好基礎(chǔ)。

（２） 員工對組織變革的態(tài)度受到組織與個(gè)體多種因素共同影響。組織可以通過自身的一些政策來影響個(gè)體對組織變革態(tài)度，從而贏取個(gè)體對變革的更多支持。就本文選取變量——個(gè)體參與程度為例，當(dāng)企業(yè)管理者為員工提供更多的參與與變革有關(guān)的決策時(shí)，可以更好地與員工交流溝通，讓員工更加了解變革必要性，并為創(chuàng)造出員工對變革的主人翁責(zé)任感，以此來激發(fā)其積極性，從而有助于塑造、影響個(gè)體對組織變革的態(tài)度。

（３） 培養(yǎng)員工高水平的組織承諾有助于組織變革成功的實(shí)施。通過本文討論可知，組織承諾是應(yīng)該員工對組織變革態(tài)度的重要因變量與調(diào)節(jié)變量。組織承諾作為員工與組織高水平社會(huì)交換關(guān)系的顯現(xiàn)，會(huì)促使員工在眾多情境下，以組織利益為重并有助于員工合作行為等角色外行為的產(chǎn)生。

主要參考文獻(xiàn)

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［３］ Ａ Ｈ Ｅａｇｌｙ， Ｓ Ｃｈａｉｋｅｎ． Ｔｈｅ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙｏｆ Ａｔｔｉｔｕｄｅｓ［Ｍ］： Ｆｏｒｔ Ｗｏｒｔｈ， ＴＸ： ＨａｒｃｏｕｒｔＢｒａｃｅＪｏｖａｎｏｖｉｃｈ， １９９３．

［４］ Ｋ Ｖａｎ Ｄａｍ． Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ａｔｔｉｔｕｄｅｓ Ｔｏｗａｒｄ Ｊｏｂ Ｃｈａｎｇｅｓ： Ａｎ Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ａｎｄ Ｅｘｔｅｎｓｉｏｎ ｏｆ Ｒｕｓｂｕｌｔ ａｎｄ Ｆａｒｒｅｌｌｓ Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ Ｍｏｄｅｌ［Ｊ］． Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｏｃｃｕｐａｔｉｏｎａｌ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２００５，７８（２）：２５３－２７２．