彭嬛

摘要：省市地方電視媒體在面對諸多傳媒行業(yè)的激烈競爭下，如何在把握市場變化的同時，增強電視媒體可持續(xù)發(fā)展和媒體競爭優(yōu)勢是我們每一個電視人共同的命題。再加之事業(yè)單位本身固有的一些特殊性質，其財務管理按理說應該是單一和可操作的，也即要嚴格區(qū)分事業(yè)單位主體營運資金和主體性收支，重點突出運營環(huán)節(jié)。電視媒體在財務上要服從政府安排，這就決定了媒體財務管理有許多值得思考的地方。本文將對電視傳媒的財務管理加以探討，旨在為同行提供一定借鑒。

關鍵詞：電視傳媒；財務管理；關鍵問題引言

發(fā)展與改革是21世紀的兩大旗幟。在新型經濟模式的刺激下，合理的財務管理方法正逐漸滲透到各行各業(yè)。電視媒體財務管理是市場經濟體制催生出的一個新事物，它不同于傳統(tǒng)的網絡財務管理和綠色財務管理。目前，我國整體處在一個變革時期，廣電行業(yè)也是這個時代浪潮中的一員。但諸多問題也存在于電視媒體的運營環(huán)節(jié)，這就要求管理者通過漸進式改革，建立合理的管理制度，確保電視傳媒單位的財務運作處于一個良性循環(huán)中，使得廣電企業(yè)成為真正意義上的“自主經營、盈虧自負、力求創(chuàng)新、不斷完善、富有活力”的市場主體。

1.電視媒體財務管理目前尚存在的問題

1.1主體多元化與職能多重性

會計學上有一個“會計主體”的概念，也即其服務對象非此即彼。在會計日常工作中，“主體假設”決定了處理具體業(yè)務的方法途徑。打個比方，會計的服務對象就是一個從事專門業(yè)務的個體，會計本身需要選擇一項適合的會計技能為其提供服務。再比如，醫(yī)藥行業(yè)和餐飲服務行業(yè)都是商業(yè)企業(yè)，但在進行成本核算時，需要建立不同的數學模型，分別用“順推”和“逆推”兩種方法。所以，即便在同一個企業(yè)內部，由于經營情況的多變性，“一元主體系統(tǒng)性缺陷”逐漸凸顯。電視行業(yè)在形成初期，這個現象還不甚明顯，一旦進入市場，這個缺陷便立刻暴露出來。電視企業(yè)往往扮演著不同角色：當其充當宣傳媒介時，是一個公共財政主體，性質類似于一級政府職能部門；推廣公益活動時，又轉變成一個社團，例如倡導扶貧、救災一類的公益事業(yè)；而有償傳播經濟信息時，它本身又成為一個具有盈利目的的企業(yè)主體。所以在進行財務分析時，就需要具體問題具體分析，區(qū)別對待上述三種不同身份，制定不同指標、不同模型、不同標準，建立合理的資金支持和個人獎懲制度。以概率論和數理統(tǒng)計為理論基礎的收視率、占有率已成為衡量電視節(jié)目優(yōu)劣的客觀評價標準，但要根據節(jié)目的播出時段、頻段以及節(jié)目性質、適宜觀眾年齡階層，輔以合理的修正系數。否則簡單的平均值將無法彰顯公正和公平。

1.2多途徑資源補償的不對稱性

各級財政每年度都會向同級電視臺撥款，這體現了公共職能補償，不過這只占廣電系統(tǒng)收入的很小一部分。隨著社會的發(fā)展廣播電視的產業(yè)屬性日益明顯，政府財政的支持遠遠不能滿足廣電事業(yè)自身發(fā)展需求，廣電經營收入成為廣播電視產業(yè)的主要經濟來源。舉例說明，零七年全國影視收入1350億，財政撥款只占14%，約為190億元。

CCTV在2011年廣告收入為100億元，財政撥款約為五千萬，比例只有0.5%。每級電視臺還要定期制作文化傳承類節(jié)目，承辦各類公益演出活動，這些活動費用是沒有資金支持的，只依靠贊助必將捉襟見肘。據不完全統(tǒng)計，廣告收入占據大多數電視臺九成以上的總收益。但目前對于廣告收入的性質界定還不甚清晰。首先，廣告收入要提取一部分充當頻段資源價值，在評估經營總收益時要將其扣除。在制作財務報表時，如果不加區(qū)分直接將廣告收入作為國家資源使用收入或節(jié)目經營收益，就會低估或高估媒體的經營業(yè)績。數字報告如果不對各項指標的經濟意義作出明確闡述，就會作出與事實相悖的激勵政策。再者，廣告往往是按時段排布的，時段廣告本身與前后的相關欄目也有關聯性，如果不通過合理的方法將各廣告劃分到具體欄目時段，僅僅生硬的比較欄目收入，忽略投入產出比，這是不符合財務學基本原理的，甚至會導致錯誤決策。因此常規(guī)企業(yè)的成本核算方法是不能原封不動的搬進電視媒體系統(tǒng)。

1.3工藝流程、成本動因復雜，定量管理困難

近階段，電視財務領域對于媒體財務成本核算普遍存在爭議。自始至終，成本核算問題都無法規(guī)避兩個問題：成本動因和工藝流程。關于成本動因，學術界基本認同AAA的定義：為達到特定目的而發(fā)生的價值犧牲。在成本核算體系中，計劃成本或者預算即是一種為達到目的而數量化的犧牲。而成本控制與分析則是為評價犧牲程度而設立的指標。對于電視節(jié)目，便是投入產出比。中國傳媒多具有“雙重身份”，成本核算要區(qū)分不同職能，且要將時段廣告收入具象化。制造業(yè)的成本核算與工藝流程息息相關，其市場價格評價體系已經很成熟。但電視節(jié)目制作沒有生產流水線，它沒有固定的工藝方法，也沒有完善的市場價格體系，尤其是人力資源支出這一塊更為突出。定額管理模式的弊端已經逐漸在高新產業(yè)中逐漸顯現，而在傳媒行業(yè)更是明顯?？ㄆ仗m的效益管理模式為傳媒財務管理開辟了新思路。

1.4營銷方式特殊性與當前收支情況不符

營銷方式與組織收支密切相關。大多數電視機構借出售廣告時間來賺取收入。這就決定了廣告價格是與頻段資源、收視率正相關的，也就造成了成本價格的非線性關系。再者，當年收入是由前一年度的頻段資源和收視率創(chuàng)造的，在空間上又出現了收支的相左。另外，開路電視（公交車上已普及）并未直接出售給觀眾，節(jié)目只起到橋梁作用，低收視率節(jié)目非但沒有給廣告帶來幫助，反倒會影響廣告價格，帶來不利影響。當下，幾乎所有企業(yè)的節(jié)目成本核算均以當期收支為基礎構建投入產出模型，其合理性還有待討論。

1.5電視財務實踐缺乏有力的理論支撐

電視源自西方，彼時西方財務管理的理論積累已經比較完善。西方財務理論依據政府部門、公益活動、企業(yè)單位的機構劃分原則，將財務理論分為公共財務和企業(yè)財務兩類。這就帶來了一個好處：商業(yè)電視和政府電視都能夠按需分配、對號入座。BBC、NHK隸屬于政府電視，無任何廣告插播，完全依靠政府撥款生存；時代華納則是高度商業(yè)化的企業(yè)，自主經營、自負盈虧。我國電視傳媒情況很復雜，劃分標準不明確。對于中國的電視財務管理，不僅涉及了兩大基本財務理論體系，而且要具體問題具體分析，盡快填補基本理論無法覆蓋到的空白。這是一個相當繁雜的事務。同時與之相隨的指標體系、國標、評價準則也無法脫離理論驗證，模型建立過程比普通企業(yè)困難許多。目前，正是由于財務理論的不健全，財務管理即便有新思路、新方法，但執(zhí)行起來困難重重。

2.加強傳媒財務管理的相關策略

2.1“集權為主、分權為輔”的管理模式

廣電集團內部結構可以是松散管理（各單位互為獨立，存在競爭關系。），也可以采用集權管理制（財務戰(zhàn)略、財務制度、財務政策都有統(tǒng)一標準）以湖南廣電為例，湖南廣電產業(yè)發(fā)展：從最先開始局臺分離、網臺分離、集團化整合到現在的“制播分離”，湖南廣電改革經歷了幾輪分分合合，媒體產業(yè)在螺旋式上升中成幾何倍數增長。第一輪改革，1993年湖南廣電開始以“放權”為核心的第一輪改革，改機制，激活人才；改體制，上市融資；建平臺，拓展產業(yè)。創(chuàng)辦湖南經視激活湖南衛(wèi)視，并進行了會展、酒店以及旅游項目的多元投資，1999年，湖南廣電總創(chuàng)收首次突破4億元，扭虧為盈。同年，由湖南廣電控股的湖南電廣傳媒股份有限公司并成功上市。第二輪改革，于2003年推行以剝離整合資源、加大宏觀調控、消除內耗為核心的第二輪改革：首先，將頻道資源整合，實行捆綁運作。各頻道相對獨立，各頻道的節(jié)目生產及經營實行統(tǒng)一管理，財務集中統(tǒng)一管理。規(guī)范財務管理，實行適度集中。第二輪改革立竿見影，湖南廣電廣告收入實現了突破性的增長。創(chuàng)造了一批優(yōu)秀欄目、節(jié)目，形成了全國性的品牌優(yōu)勢，開啟了中國電視節(jié)目的新篇章。第三輪改革，2010年6月湖南廣播電視臺和芒果傳媒有限公司正式掛牌成立，芒果傳媒的組建，將實現湖南廣電“從體制內走出去，從國內走出去，建立新的市場主體”的第三輪改革目標。2010年湖南廣播電視臺的年經營創(chuàng)收首次突破了100億元大關，成為了除央視之外第一個總收入過百億的省級廣電。

大量實踐證明，集權和分權相結合的管理模式更適應現代傳媒的發(fā)展，“集權為主、分權為輔”，在保證集團整體利益的大前提下，保持企業(yè)集團各內部機構的積極性和創(chuàng)造性，有效提升運營效率、降低經營成本。以下我們簡單分析實現財務管理的常用方法。

（1）在組織結構上尋求變革。應該說，當前財務與會計合二為一的模式存在諸多弊病，應要將財管機構和會計核算機構分開，減少兩者間的互聯性。

（2）資產管理。這是集團管理的重中之重，也是實行產業(yè)改革的必由之路。廣電行業(yè)屬于高投入行業(yè)，經濟體制、核算方式對其運轉的影響較大，因此急需建立一套有針對性的資產管理制度；資產控制范圍要全面，包括設備的實用性、安全性、需求程度、性價比都應納入考察范圍。各單位的硬件設施相差無幾，但在知識經濟時代，決定廣電集團競爭力的主要還是軟實力，也即無形資產的數量和質量。

（3）財務主管委派制。該方式可以為傳媒實現財務集權提供有效保障。委派單位將全權負責財務主管的選拔、參評、獎懲等任務，財務主管的薪水由委派單位承擔，其本人會在下屬單位之間輪崗。

（4）設立嚴格的財務報表制度。在集團內部設立旬報、月報制度，可以及時掌握企業(yè)各項經濟任務的進展；現金流量表能明確顯示出集團的資金流向狀態(tài)，幫助決策者掌握單位流動資金的最新情況，以隨機應變，盡量降低運營風險。一個健康運營的企業(yè)，首先要做到以收抵支，再就是按期償債。這要求電視媒體要合理管控現金流動向，保證集團貨幣資金處在良性循環(huán)中。

（5）運用計算信息處理技術。21世紀是信息爆炸的時代，各行各業(yè)都離不開計算機的參與。建立一套適應本單位的財務管理軟件，能夠極大提供工作效率，節(jié)省人力、財力、物力，同時降低了出錯率，進而大幅提升單位運營效率。

2.2加強內部會計管理控制

由于會計這個崗位的特殊性，它是集團管理的一個重要組成部分。行之有效的內部會計管理控制，對于提高會計信息質量大有裨益，也是深化體制改革、強化財務管理、提高運營效率的必然要求。近年來，諸如“世通公司造假案”、“安然事件”、“巨人崩盤”等事件，大多是由于內部會計管理不到位，導致整個集團從內到外一步步發(fā)生“霉變”。內部會計控制要建立嚴格的規(guī)章制度和監(jiān)督機制，規(guī)范會計行為，保證會計資料不弄虛作假，全面反映運營狀況，同時堅決杜絕信息泄露，及時糾正錯誤和作弊行為，保證集團的財產不受侵害。

2.3施行全面預算管理

預算的制定帶有一定的不確定性，因其的得出過程或多或少會摻雜經驗成分，這就要求管理者要不斷將預算數值與實際數值進行對比，找出癥結、分析原因，實現對經濟活動的更好管控。

預算管理體系的精髓便是清晰的責權架構，當前財務預算管理要把握兩條主線：現金流預算和效益預算。相關部門要努力拓展業(yè)務范圍，提高預算精度，并定期考核預算執(zhí)行情況，將其視為一把標尺，對整個公司的常務工作起到剛性約束的作用。以下分析目前預算工作需注意的幾個關鍵點：

（1）實行以集團戰(zhàn)略為指導思想的預算管理。日常預算管理是集團實現可持續(xù)發(fā)展的基礎。全面的市場調研和合理的自身定位是制定有效預算報表的前提，只有明確長期發(fā)展規(guī)劃，才能以此為基礎編訂合理的預算，使得預算工作有條不紊的進行，而不是盲目的摸索和修改。

（2）預算要能切實反映市場動向。預算指標不是憑空捏造，它要有大量的實驗數據支撐，要能經得起市場考驗，否則也就失去了制定預算的意義。首先，電視傳媒的收入額要準確把握，這是制定其他預算的前提；再者，預算指標不可以過硬，常言道“計劃趕不上變化”，管理者要根據實際情況靈活對預算計劃做出微調，使得預算工作留有余地，否則會使預算工作步入執(zhí)行難的窘境。

（3）預算要基于價值鏈管理。預算管理的另一作用是能夠協(xié)調部門之間的利益沖突。價值鏈猶如機械傳動系統(tǒng)中的鏈輪鏈條，缺少一環(huán)便會導致整個傳動系統(tǒng)的運行不穩(wěn)定。各部門應通力合作，以實現集團利益最大化為最終目標，暫時擱置內部矛盾，不斷提升媒體的市場競爭力。從這個意義上說，預算的一大任務也就是合理切割集團的“蛋糕”，實現各部門的協(xié)調發(fā)展。

（4）合理的獎懲制度是預算工作的有力支撐。絕對的權力會導致絕對的腐敗，這凸顯出考了監(jiān)督工作的重要性。預算是績效考核的標桿，一方面它可以為績效考核提供參照，同時管理者也可根據執(zhí)行結果修正優(yōu)化考核體系，使得考核結果貼近實際，產生良好的激勵作用?？己酥贫仁穷A算管理的“護衛(wèi)”，合理的獎懲制度能夠極大調動員工積極性，使得媒體工作者擰成一股繩，為實現集團長遠戰(zhàn)略目標奠定堅實基礎。

結語

電視媒體由于其自身的固有特性，其財務管理面臨的挑戰(zhàn)和不確定性都較多。財務管理本身是一項技術性工作，合理的財務管理制度是電視臺制作、傳播、營銷等各個環(huán)節(jié)所必需的。廣大電視工作同仁，應不斷創(chuàng)新、尋求更切實有效的財務管理方法，為中國電視傳媒業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。

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