15家，35家，50家……悶熱的夏天，在杭州求是路公元大廈的辦公室里，王運豐每天都密切關注著一組數(shù)字的增長。

如果一切順利，南方水泥旗下160多家工廠，最晚在明年上半年，都將上線統(tǒng)一的業(yè)務財務一體化管理系統(tǒng)。現(xiàn)在，系統(tǒng)的上線速度是平均每月10家工廠。

南方水泥的一些高管們擔心，這個速度是不是快了些。

但在南方水泥公司副總裁王運豐看來，一切都在計劃之中。此前四年，南方水泥已為此做足了準備，包括信息建設基本原則與實施方法論的建立，大量管理制度的發(fā)布，和各種信息化系統(tǒng)的搭建等。

此前，南方水泥設定了財務、營銷、供應、技術和投資“五集中”的管理目標，業(yè)務財務一體化系統(tǒng)在所有工廠的上線，是實現(xiàn)這一目標極為重要的一環(huán)。

這一切并不容易。在2007年9月之前，南方水泥還不存在。水泥行業(yè)技術門檻低，早年間，浙江大量游資進入這一領域，市場參與者眾多，價格戰(zhàn)慘烈，利潤微薄。

當時，浙江水泥行業(yè)四大巨頭：浙江三獅、浙江虎山、浙江水泥、浙江尖峰的老板碰了個面。據(jù)說，四大巨頭在一起喝茶的時候做出決定：由中國建材收購這四家企業(yè)，組成新的公司“南方水泥”。以這四家企業(yè)為班底，南方水泥“狂飆突進”的成長史開始了。

中國建材是136家央企中僅有的兩家建材企業(yè)中的一家。此前，中國建材曾以并購，即聯(lián)合重組的方式，在山東收購了大量水泥企業(yè)，組建了中國聯(lián)合水泥。

南方水泥的成立則是一次更為大膽的行動。成立僅僅一年，到2008年底，南方水泥在安徽、江蘇、上海、江西、湖南、廣西六省一市的收購工作基本完成。截止2011年，南方水泥的工廠規(guī)模超過了160家，累計產能達到了1.2億噸。

南方水泥的并購案例規(guī)模空前。那么，如何將“一盤散沙”凝聚起來，聚沙成塔？如何讓此前有著各不相同的戰(zhàn)略、管理和文化的企業(yè)步調一致，如臂指使呢？

南方水泥在聯(lián)合重組的同時，進行了關乎企業(yè)成敗的管理整合，信息化在此過程扮演了重要角色。

重組與整合

信息化系統(tǒng)實施之前，王運豐在南方水泥某區(qū)域公司的一家工廠調研時看到，該廠一位客戶500萬信用額度用完了，按照南方水泥制度，再給客戶500萬信用，需要總部來批準，但事實上客戶電話打過來，廠長立刻同意了，價值500萬元的水泥給了出去，事后也沒有補辦任何手續(xù)。如此隨意的決策蘊含著極大的壞賬風險。

系統(tǒng)上線后，這樣的事情就會避免。系統(tǒng)會將管理制度和流程固化，要想給客戶額外的信用，必須在系統(tǒng)中逐級審批。

“管理整合要落地，必須要有一種行之有效的工具，這個工具就是信息化。”王運豐說，即企業(yè)制度化，制度流程化，流程信息化。在他看來，信息化對企業(yè)流程的改造和優(yōu)化，能將管理整合的思路和想法固化，變成真正的成果。

實踐也支持了他的觀點，在分管南方水泥企管部后，王運豐牽頭組織各部門共下發(fā)了一級管理制度57個，面向工廠的二級和三級制度累計下發(fā)了320多個。統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，上了信息化系統(tǒng)的地方對制度的執(zhí)行，要遠遠好于沒有上系統(tǒng)的地方，許多制度中的流程和權限在信息化系統(tǒng)中通過審批流的方式實現(xiàn)了。因此，制度和系統(tǒng)實現(xiàn)了緊密捆綁。南方水泥所有的制度建設，其中最關鍵的兩個原則，一是明確權限責任，二是清晰工作流程。

2009年6月20日，南方水泥在杭州召開會議，參會者是所有并購企業(yè)的老總。這些老總在并購時，獲得了一定公司股份，并在原地完成了向工廠職業(yè)經理人的轉變。

南方水泥向新任的職業(yè)經理人們傳遞了一個戰(zhàn)略規(guī)劃，原有的管理模式將會改變，將來各個企業(yè)的采購、營銷、人力資源、財務和技術都要實現(xiàn)集中。王運豐的想法是，找到這“5集中”的關鍵節(jié)點，以信息化系統(tǒng)為抓手，讓業(yè)務流程從原來由人管理的松散架構，變?yōu)橐环N規(guī)范的管理模式。

早在南方水泥并購完成之初，王運豐和他的團隊，就調研了南方水泥160多家工廠，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)大多有著自己的IT系統(tǒng)，而且都是單廠軟件，系統(tǒng)類型超過12種。對于南方水泥而言，建立統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)任務艱巨，而且很難一蹴而就。

按照規(guī)劃，南方水泥應當形成縱向透明、各職能領域橫向協(xié)同、區(qū)域化布局的信息化網(wǎng)絡系統(tǒng)，建成“南方水泥本部—區(qū)域公司—子公司”的三級經營管控模式的管理體系。從2008年到2011年，南方水泥先后搭建了面向各個工廠和集團的基礎財務信息化系統(tǒng)、行政辦公系統(tǒng)，搭建了區(qū)域供應商管理平臺、部分區(qū)域建立了集中采購管理平臺等各類系統(tǒng)，逐步向“五集中”目標靠近。

真正困難的是從2011年下半年開始的財務業(yè)務一體化系統(tǒng)的建設。這一系統(tǒng)僅在試點地區(qū)南方水泥湖州區(qū)域公司的推進就花了一年的時間。

工廠變?yōu)槌杀局行?/b>

財務業(yè)務一體化系統(tǒng)的一個重要作用就是實現(xiàn)集中銷售，一旦統(tǒng)一市場布局、市場開發(fā)、價格管理，由160多家企業(yè)聯(lián)合重組而成的巨無霸，必將成為競爭的鐵拳。因此，營銷集中也被南方水泥確定為管理整合的重中之重。

信息化系統(tǒng)的上線，很多時候都意味著資源和權力的重新分配，必然會遇到各種各樣的阻力。大多數(shù)企業(yè)采用的辦法，也大多是充分溝通和竭力協(xié)調。

王運豐有自己的策略，他認為信息化建設，首先是管理先行、規(guī)劃先行、標準化先行，南方水泥整個管理層普遍認可這一觀點。在財務業(yè)務一體化系統(tǒng)的試點地區(qū)湖州，南方水泥首先推進了管理整合試點，在一系列的制度建設和培訓輔導后，該管理整合試點通過了項目驗收，信息化項目試點隨后跟上。盡管如此，業(yè)務部門員工，對信息化項目仍舊提出了種種質疑和批評。肖家祥是南方水泥總裁，同時也是南方水泥信息化領導小組組長，對此，他認為批評者和被批評者應該調個位置。此后，南方水泥信息化建設由業(yè)務主導的原則確立了。一方面，將信息化建設放到業(yè)務部門和人員的績效考核里；另一方面，業(yè)務部門的負責人同時擔任信息化建設的項目負責人，信息中心只擔任現(xiàn)場經理和技術總監(jiān)。

湖州區(qū)域公司12家工廠試點了財務業(yè)務一體化系統(tǒng)，涉及營銷、物資供應、財務集中、資金集中和生產數(shù)據(jù)統(tǒng)一集中等多方面。試點項目完成后，湖州區(qū)域公司成為了營銷公司，這一區(qū)域內所有工廠不再有獨立的營銷權，成為成本中心，其總經理的考核指標將主要轉向成本控制；而區(qū)域公司則成為利潤中心，統(tǒng)一進行區(qū)域內的銷售分配和管理；通過這一方式，訂單、客戶和資金也實現(xiàn)了向區(qū)域公司的集中。

事實上，之所以選擇湖州區(qū)域公司做試點，還有一個重要因素，就是地理位置較為狹窄。湖州區(qū)域公司的十幾個廠分布在50公里以內的區(qū)域，不論是產品還是票據(jù)都容易送達。對于水泥行業(yè)來說，如果產品營銷半徑超過200公里的話，運費就會高于利潤，票據(jù)也將無法及時送達。這是南方水泥在一些大的區(qū)域公司，實施一體化所遇到的挑戰(zhàn)。

為此，南方水泥于同期在整個湖南區(qū)域進行了集中銷售試點，并獲得成功經驗：即將那些大區(qū)域公司，按地理位置劃分為幾塊，每塊成立與工廠平級的營銷公司，這些營銷公司，各自覆蓋周邊集聚的工廠。

擴散榜樣的力量

南方水泥財務和業(yè)務一體化系統(tǒng)，名為信息化建設，歸根結底推動的是還管理和組織的變革，目的是讓分散的企業(yè)形成合力，其效果顯而易見。

訂單集中到區(qū)域公司后，此前各廠不同的銷售價格將會統(tǒng)一，各廠再也不用為了本廠的利益，彼此之間打價格戰(zhàn)，以致?lián)p害南方水泥的整體利益。

客戶資源的集中，更有利于南方水泥掌控客戶信用。根據(jù)客戶打款的多寡，系統(tǒng)同時參照水泥的實時價格，來自動決定其可提貨量。水泥的價格在市場中的波動是非常頻繁的，這樣就避免了人工控制下由于信息滯后等原因造成的超發(fā)現(xiàn)象。

南方水泥在財務業(yè)務一體化系統(tǒng)里面，還加入了物聯(lián)網(wǎng)地磅的應用，即水泥出廠時的過磅數(shù)據(jù)會被系統(tǒng)實時采集，系統(tǒng)將根據(jù)同一客戶的單次或多次過磅數(shù)據(jù)，自動計算出其提貨量余額。王運豐說，這實際上是將市場管理的重點從票房移到了磅房，管控客戶的信用是否超標，并根據(jù)市場實時價格調價。傳統(tǒng)水泥廠的票房取消了，人員分流到其他崗位。

經過試點一年的運行，財務和業(yè)務一體化系統(tǒng)經受住了考驗，南方水泥開始加快這一系統(tǒng)在全集團的推進進程。王運豐每天都密切關注著系統(tǒng)部署和運行的狀況。

他會帶其他工廠經理去試點參觀，看一看管理的便利性和有效性，以發(fā)揮榜樣的力量。“我會對那些經理說，系統(tǒng)順利上線，代表管理基礎合格，上線數(shù)月連續(xù)成功運行，才代表管理水平良好。”他說。