鐘嘯靈

廣東科達(dá)機(jī)電股份有限公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)是為陶瓷、石材、墻體材料企業(yè)提供大型機(jī)械裝備及零部件，胡國(guó)金是公司信息中心的主任。盡管擔(dān)任公司的首席信息官（CIO），胡國(guó)金卻坦陳自己真正熱愛(ài)的并不是IT技術(shù)，而是業(yè)務(wù)。他喜歡到車間里和工人聊天，在一些小小的瞬間迸發(fā)出創(chuàng)造的火花。有一次工人跟他開(kāi)玩笑似地說(shuō)，車間的圖紙什么時(shí)候能夠電子化？他當(dāng)真研究了這個(gè)問(wèn)題，原來(lái)機(jī)械制造企業(yè)往往擁有規(guī)模龐大的圖紙庫(kù)，并且作為生產(chǎn)指導(dǎo)文件在生產(chǎn)環(huán)節(jié)大量使用?？七_(dá)機(jī)電有一個(gè)圖紙房，工人每天上午都要到圖紙房領(lǐng)取今天要用到的圖紙，下午再去還。如此耗費(fèi)很多紙張、墨盒等耗材以及其他管理成本，光紙張一項(xiàng)一年就耗資幾十萬(wàn)元。

如果采用購(gòu)買PDM（Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）客戶端的傳統(tǒng)技術(shù)解決方案，需要花費(fèi)400萬(wàn)元供800人使用，價(jià)格不菲。胡國(guó)金的信息中心最后開(kāi)發(fā)出一款“車間甩圖紙”軟件，在大的車間安裝大的顯示屏、小車間使用筆記本電腦，工人來(lái)上班時(shí)，只要在這些設(shè)備上刷工卡，便可以知道自己今天的工作內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)了核心制造過(guò)程的無(wú)紙化。

這只是胡國(guó)金領(lǐng)導(dǎo)的信息中心的眾多創(chuàng)新中的一個(gè)小項(xiàng)目?？七_(dá)機(jī)電最近幾年信息技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)作頻頻，變得一點(diǎn)都不像傳統(tǒng)制造企業(yè)，反而更像是一個(gè)裹挾著信息技術(shù)不斷前進(jìn)的高科技企業(yè)。胡國(guó)金甚至還萌生了一個(gè)想法——可否成立一家IT公司，對(duì)外提供IT服務(wù)？雖然這個(gè)提議沒(méi)被管理層討論通過(guò)，不過(guò)科達(dá)機(jī)電信息中心積累的技術(shù)實(shí)力可見(jiàn)一斑。

科達(dá)機(jī)電去年的銷售收入達(dá)到24.9億元，稅后利潤(rùn)達(dá)到3.49億元，與 2002 年上市時(shí)的年銷售收入和稅后利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)相比，均實(shí)現(xiàn)了十幾倍的增長(zhǎng)，綜合實(shí)力位居陶瓷機(jī)械行業(yè)世界第一。這些成績(jī)的取得，一方面得益于中國(guó)最近幾年蓬勃發(fā)展的房地產(chǎn)市場(chǎng)的帶動(dòng)，另一方面，信息技術(shù)上的投入和創(chuàng)新也功不可沒(méi)。

成本倒計(jì)法

2004年，胡國(guó)金加盟科達(dá)機(jī)電時(shí)，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模只有五六個(gè)億左右。到2005年，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)開(kāi)始蓬勃發(fā)展，帶動(dòng)了陶瓷、石材、墻體材料業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁發(fā)展，通過(guò)信息技術(shù)提升生產(chǎn)管理和公司內(nèi)部管理的需求隨之而來(lái)。

裝備機(jī)械企業(yè)通過(guò)ERP進(jìn)行管理系統(tǒng)的改進(jìn)升級(jí)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)大中企業(yè)普遍的做法，科達(dá)機(jī)電也經(jīng)歷了這一過(guò)程。當(dāng)時(shí)科達(dá)機(jī)電依賴一個(gè)單機(jī)ERP支撐工廠的運(yùn)作，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，科達(dá)機(jī)電按照瓷磚機(jī)械的5大工序流程，將一個(gè)工廠拆分為5個(gè)事業(yè)部。胡國(guó)金調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這五大事業(yè)部都有加工環(huán)節(jié)，造成每個(gè)事業(yè)部都有5層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)過(guò)于龐大，勢(shì)必導(dǎo)致管理難度較大。為此他建議將加工這一工序從五大事業(yè)部中抽離出來(lái)，成立專門(mén)的加工事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品加工，把產(chǎn)品送往其他5個(gè)事業(yè)部，這樣其他5個(gè)事業(yè)部的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)就從5層減為只有2層。2006年以來(lái)，科達(dá)機(jī)電的ERP很好地支撐了工廠運(yùn)作管理的需要。

不過(guò)，科達(dá)機(jī)電希望信息技術(shù)在優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理方面發(fā)揮更大的作用。

2006年，公司召開(kāi)成本控制大會(huì)，提出了進(jìn)一步的管理需求。一般而言，制造企業(yè)如果希望增加利潤(rùn)，往往有兩種方式：一是推出有差異化的產(chǎn)品提高價(jià)格；二是進(jìn)行成本控制。科達(dá)機(jī)電的成本包括材料采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本?！白鳛橐幻芾砣藛T，我們能控制的是生產(chǎn)過(guò)程中的成本?！焙鷩?guó)金說(shuō)，“每一個(gè)工序的時(shí)間、每一種物料的損耗都是我們可以控制的?！睘榇?，他提出了ERP成本倒計(jì)法進(jìn)行成本控制。

胡國(guó)金打了一個(gè)比喻，當(dāng)科達(dá)機(jī)電接到一個(gè)200萬(wàn)元的訂單時(shí)，他們首先在內(nèi)部精確計(jì)算這筆訂單的成本和利潤(rùn)。假設(shè)經(jīng)過(guò)計(jì)算，這筆訂單成本是180萬(wàn)，毛利是20萬(wàn)，企業(yè)的材料采購(gòu)占據(jù)了150萬(wàn)，留給生產(chǎn)環(huán)節(jié)只有30萬(wàn)的成本空間。在這個(gè)基礎(chǔ)上再進(jìn)行更精細(xì)化的計(jì)算，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)事業(yè)部、車間、工時(shí)、損耗的控制，爭(zhēng)取以30萬(wàn)以內(nèi)的成本完成生產(chǎn)。

為了完成這一設(shè)想，科達(dá)機(jī)電建立了一套內(nèi)部交易管理規(guī)則，當(dāng)公司層面通過(guò)倒計(jì)法計(jì)算出成本和毛利后，事業(yè)部之間會(huì)在這個(gè)基礎(chǔ)上開(kāi)始部署工作，比如產(chǎn)品事業(yè)部會(huì)根據(jù)倒計(jì)法與零部件加工事業(yè)部商討，可否在一定的成本要求內(nèi)完成交易，如果超出這個(gè)數(shù)字，產(chǎn)品事業(yè)部會(huì)拒收。而加工事業(yè)部如果接手這筆訂單，它在內(nèi)部也會(huì)對(duì)每個(gè)車間進(jìn)行倒計(jì)法控制，嚴(yán)格考核每一個(gè)工序的成本和物料損耗。如果某個(gè)事業(yè)部最后超出了倒計(jì)法分配的成本，超出部分由它們自己承擔(dān)，這個(gè)事業(yè)部的考核結(jié)果、每個(gè)人的獎(jiǎng)金都會(huì)因此受到影響。這些做法促使每個(gè)事業(yè)部不斷改進(jìn)工藝設(shè)計(jì)和流程管理。

“難點(diǎn)在于如何精確計(jì)算出這些細(xì)微的成本，一切都需要用數(shù)據(jù)說(shuō)話。否則你就無(wú)法進(jìn)行相應(yīng)的落實(shí)和考核?！焙鷩?guó)金表示。

精益生產(chǎn)

2007年以后，胡國(guó)金的團(tuán)隊(duì)一直致力于持續(xù)優(yōu)化ERP流程，2008年開(kāi)始實(shí)施MES項(xiàng)目。機(jī)械行業(yè)采用ERP和MES的組合是普遍做法，對(duì)于科達(dá)機(jī)電而言，MES的實(shí)施更有利于采集生產(chǎn)線上的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，有利于控制事業(yè)部之間的流轉(zhuǎn)管理，以及車間、工人的工作內(nèi)容和管理調(diào)配，提高了管理的精確度。此后，科達(dá)機(jī)電開(kāi)始進(jìn)入通過(guò)信息化促進(jìn)精益生產(chǎn)的階段。

“公司將精益生產(chǎn)放在信息中心，期望以此主導(dǎo)并改進(jìn)公司的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)方式?！焙鷩?guó)金介紹。不過(guò)，精益生產(chǎn)并沒(méi)有任何現(xiàn)成軟件支撐，它只是一種管理思想，胡國(guó)金需要非常了解業(yè)務(wù)和流程，才能進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。

在科達(dá)機(jī)電所在的佛山市順德區(qū)，裝備機(jī)械行業(yè)是僅次于家電行業(yè)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)，2011年銷售收入合計(jì)高達(dá)1000億元。不過(guò)，胡國(guó)金在調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，裝備制造業(yè)企業(yè)普遍存在這個(gè)問(wèn)題——當(dāng)企業(yè)打算給客戶發(fā)機(jī)時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)齊套性缺件的狀況，即裝配機(jī)械需要的零部件配備不齊，導(dǎo)致發(fā)貨延期甚至客戶投訴。值得指出的是，裝備機(jī)械行業(yè)與汽車企業(yè)不同，汽車需要的零部件批量大品種并不復(fù)雜，在它周圍聚集了一批零部件制造企業(yè)，隨時(shí)按照整車廠的需要隨時(shí)供貨。裝備機(jī)械行業(yè)的特色是多品種小批量，而且制造工藝較為復(fù)雜，一臺(tái)普通的陶瓷機(jī)電需要的零部件高達(dá)3220個(gè)，除了某些少數(shù)批量大的零部件，裝備機(jī)械企業(yè)無(wú)法苛求大多數(shù)供應(yīng)商隨時(shí)響應(yīng)它的調(diào)貨需求。

事實(shí)上，科達(dá)機(jī)電也存在這個(gè)問(wèn)題，這種狀況在所有的訂單中，出現(xiàn)的比率高達(dá)70%。胡國(guó)金解釋了更深層次的原因，他舉了一個(gè)例子，科達(dá)機(jī)電裝配一臺(tái)陶瓷機(jī)電需要3220個(gè)零部件，當(dāng)班組開(kāi)始裝配機(jī)器時(shí)，他們需要所有的零部件在相應(yīng)的時(shí)間到貨，不過(guò)這些零部件一半來(lái)自科達(dá)機(jī)電內(nèi)部的生產(chǎn)，一半來(lái)自外部采購(gòu)。為了保證這些零部件同時(shí)到位，科達(dá)機(jī)電的系統(tǒng)需要清晰地告訴采購(gòu)部門(mén)三個(gè)問(wèn)題：這3220個(gè)零件是什么零件、零件數(shù)量是多少、什么時(shí)候要這些零件。

不過(guò)，即便是國(guó)際頂級(jí)的ERP在這個(gè)問(wèn)題上解決得也不夠好，ERP的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)不夠精確，這是一個(gè)致命弱點(diǎn)，它只能以天作為最小計(jì)算單位，只能定義提前幾天交貨，但是無(wú)法精準(zhǔn)到是早上8點(diǎn)還是下午2點(diǎn)到達(dá)，更無(wú)法精準(zhǔn)到到達(dá)的分鐘數(shù)，這導(dǎo)致科達(dá)機(jī)電無(wú)法精確告訴采購(gòu)部門(mén)，何時(shí)讓供應(yīng)商將零部件交貨，在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)將零部件送達(dá)工廠。一般而言，科達(dá)機(jī)電在整個(gè)生產(chǎn)流程中，只有一天到一天半的時(shí)間裝配機(jī)械，如果出現(xiàn)缺件問(wèn)題，遇到外部供應(yīng)商有庫(kù)存的情況還好，如果是自己生產(chǎn)的零部件往往需要等待2～3天時(shí)間，這樣便往往導(dǎo)致延遲交貨，同時(shí)工組的閑置也帶來(lái)了工時(shí)的浪費(fèi)，甚至生產(chǎn)線之間會(huì)出現(xiàn)串料問(wèn)題。

胡國(guó)金說(shuō)，“ERP有一個(gè)特性，它會(huì)讓你做文件檢查，即在進(jìn)行作業(yè)之前，先看一看相關(guān)的零件有沒(méi)有到齊，如果沒(méi)有就推遲組裝。”不過(guò)，在實(shí)際工作中，這一模式行不通，“如果零部件沒(méi)有配齊，我們無(wú)法通知工人今天別來(lái)上班、或者晚兩個(gè)小時(shí)再來(lái)上班，這關(guān)系到工人的薪資福利?！?/p>

在這種情況下，胡國(guó)金帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)了精益電子看板，這樣車間需要的零部件的名稱、數(shù)量、時(shí)間點(diǎn)等信息都會(huì)及時(shí)發(fā)送到內(nèi)部的生產(chǎn)部門(mén)或采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行外包采購(gòu)。與此同時(shí)，這些部門(mén)也會(huì)將零部件的加工進(jìn)程、到貨時(shí)間點(diǎn)等信息發(fā)送給計(jì)劃裝機(jī)的車間?，F(xiàn)在在每個(gè)車間的廠房上方，都會(huì)懸掛著一塊電子看板，將交互的零部件信息顯示在屏幕上。

此外，精益電子看板還幫助進(jìn)一步加強(qiáng)了流程管理?！皺C(jī)械企業(yè)和其他企業(yè)不同，它沒(méi)有流水線，只能通過(guò)信息化手段連接工序?！焙鷩?guó)金說(shuō)。為此，科達(dá)機(jī)電對(duì)自己生產(chǎn)的那部分零部件進(jìn)行了異常信息的管理。當(dāng)零部件的交貨信息下達(dá)了生產(chǎn)車間時(shí)，這些零部件被嚴(yán)格分解為需要哪些車間、幾道工序、幾小時(shí)完成，如果某個(gè)車間無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間里完成這些任務(wù)，將會(huì)受到處罰。

對(duì)此，胡國(guó)金正在醞釀一個(gè)有意思的想法。大家都知道銀行叫號(hào)系統(tǒng)的廣播——“XX號(hào)在XX窗口辦理”，他希望將這一系統(tǒng)模式引入科達(dá)機(jī)電，比如某個(gè)物料在一個(gè)工序上出現(xiàn)超時(shí)時(shí)，系統(tǒng)可以將這一情況在全車間進(jìn)行廣播，“某某工序停留多長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有完成”，這樣所有人都會(huì)關(guān)注到這一情況，以此督促相關(guān)車間馬上著手解決問(wèn)題，以達(dá)到精益生產(chǎn)的目的。

在胡國(guó)金看來(lái)，精益電子看板的做法，是適合裝備制造業(yè)發(fā)展的必由之路。

未來(lái)的妙思

在胡國(guó)金的腦海里，創(chuàng)新永遠(yuǎn)都是疊加進(jìn)行的，科達(dá)機(jī)電內(nèi)部的精細(xì)化管理是一方面，另一方面，客戶端的管理也是需要關(guān)注的問(wèn)題，胡國(guó)金希望將IT的創(chuàng)新服務(wù)延伸到客戶的工廠里。

售后服務(wù)一直是科達(dá)機(jī)電頭疼的問(wèn)題，陶瓷廠購(gòu)買設(shè)備之后，便開(kāi)始將這些設(shè)備投入到生產(chǎn)線上，并且希望這些設(shè)備24小時(shí)不間斷工作。不過(guò)設(shè)備總有出故障的時(shí)候。陶瓷廠非常苦惱這一點(diǎn)，他們只好致電科達(dá)機(jī)電，等待他們派人前來(lái)維修。陶瓷廠希望在故障出現(xiàn)以前，科達(dá)機(jī)電就應(yīng)該盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題提前解決，生產(chǎn)線不要停下來(lái)。

為此，科達(dá)機(jī)電內(nèi)部經(jīng)常接到客戶的投訴，內(nèi)部的管理者也很郁悶，尤其是配件識(shí)別部，這是一個(gè)負(fù)責(zé)配件銷售的部門(mén)。過(guò)了一年三包期后，配件的銷售是公司一塊很重要的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)狀況變得有些無(wú)序，由于無(wú)法預(yù)知客戶的需求，配件生產(chǎn)沒(méi)有計(jì)劃，生產(chǎn)的零配件往往不是客戶需要的。當(dāng)機(jī)械出故障時(shí)，電話溝通有時(shí)還會(huì)弄錯(cuò)型號(hào)，一來(lái)二去的物流費(fèi)用一下就吃掉了許多僅存不多的毛利。

“現(xiàn)在我們要做一件事，提高我們服務(wù)的主動(dòng)性，拉動(dòng)配件的銷售?！焙鷩?guó)金說(shuō)，按照他的設(shè)想，科達(dá)機(jī)電會(huì)在每臺(tái)設(shè)備上安裝傳感器，通過(guò)相應(yīng)的數(shù)據(jù)采集，將這些數(shù)據(jù)與采購(gòu)、存儲(chǔ)管理、設(shè)備管理等信息聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)行數(shù)據(jù)的集成共享?？七_(dá)機(jī)電的管理者在總部就可以看到出售到各地的機(jī)械設(shè)備的運(yùn)作狀況，以及科達(dá)機(jī)電目前的零配件庫(kù)存，這樣就可以提前進(jìn)行主動(dòng)服務(wù)，提高客戶滿意度以及零配件的銷售量。按照胡國(guó)金的設(shè)想，這一模式到2013年6月份左右便會(huì)實(shí)現(xiàn)。