曾春生

ふ 要：我國的企業(yè)之間的競爭，歸根到底其實就是人才的爭奪，就是人力資源的綜合素質(zhì)競爭，國有的企業(yè)也都是一樣的。目前從我國國有企業(yè)人的力資源的管理的整體狀況來分析，存在一些選拔人員的不科學、不夠透明、培訓的體系不夠健全、用人的機制不靈活等一系列問題。要想要擁有更強大的能力和競爭上的優(yōu)勢，就一定要全面的提高國有企業(yè)中人力資源這一部分的管理水平。

關鍵詞：國有的企業(yè)；管理；人力資源；問題；對策

引言

我國的國有企業(yè)管理中人力資源的管理是十分重要的，它在國有企業(yè)管理中處于核心地位，合理的管理人力資源，最大限度的發(fā)揮出人力資源對企業(yè)員工的積極性是人力資源企業(yè)管理的重要目標，它使我國國有企業(yè)快速發(fā)展，并使得人力資源能夠成為國有企業(yè)在可持續(xù)性發(fā)展上的主要動力。

一、國有企業(yè)在人力資源管理中存在的問題

（一）用人制度不靈活，比較僵硬化，競爭機制缺乏合理的依據(jù)

當今勞動合同制以及聘任制，是我國國有企業(yè)主要采用的以勞動合同的形式確定個人和企業(yè)之間的這種勞務關系的主要方法，并對企業(yè)所聘用的的管理人員和技術人員實行比較嚴格的分級聘用制度。由于我國市場化經(jīng)濟的進一步推動和發(fā)展，這種制度隨之變表現(xiàn)出了一定的缺陷，其實包括：缺乏一定競爭性、公平性和社會公開性。主管的提名、開會進行討論的方式、人事部門的考察還是人員聘用的最主要方式，公開進行選拔，再競爭上崗的用人方式還有待實現(xiàn)。員工和企業(yè)之間若簽訂勞動合同，只要恪守所在企業(yè)的規(guī)章制度，合同上所列明的待遇都會得到享受，穩(wěn)坐這把“鐵交椅”。而且企業(yè)人員的配置機制缺乏規(guī)范，因人來設崗和因事來配人的違紀行為還是得不到解決和徹底落實，沒有體現(xiàn)出工員工工作的職位和個人能力上的相互對應，造成了人才的浪費和缺乏，使得人才閑置和用人不當?shù)闹贫却嬖趪乐厝毕荨?/p>

（二）激勵機制嚴重缺乏

長期以來我國的國有企業(yè)所采用的激勵機制比較傳統(tǒng)，比較單一，工資和獎金成了物資激勵的最主要部分，精神激勵大多數(shù)也只是以榮譽稱號為主。在眾多國有企業(yè)當中，分配機制的不夠健全，導致員工的工資與勞動的投入無法形成合理的對應關系，局部地區(qū)的企業(yè)仍然以平均分配為主要制度，使企業(yè)職工工作的積極性降低，尤其是影響了一些優(yōu)秀員工的工作積極性，甚至會引起優(yōu)秀人才的辭職導致人才的外流。如果國有企業(yè)的經(jīng)營者缺乏一定的激勵約束機制，領頭羊的動力就會喪失，不恩那個完全發(fā)揮作為領頭羊的作用，這是制約著人的主觀工作能動性的因素之一。

國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理

保健性的薪酬（生活津貼、固定的工資、統(tǒng)一的福利性項目、社會的強制性福利）和激勵性的薪酬是目前很大一部分國有企業(yè)的主要薪酬結(jié)構(gòu)。其中激勵性薪酬就是和工作的效果掛鉤的比較“活”的那一部分，它能夠?qū)T工的的工作熱情積極的調(diào)動起來。但是這個靈活部分的薪酬總額在大部分國企單位中是普遍比較低的，它只占工資總額的15%～35%，這種薪酬結(jié)構(gòu)對員工毫無激勵作用。

二、績效考核體系不完善

績效的考評體系在管理的職能中有著舉足輕重的作用，但是很多國有企業(yè)沒能夠得到充分的認識，也沒有把這套體系當成經(jīng)營管理的過程中一項十分重要的評估工具。造成這個結(jié)果的根本原因在于我國目前的國有企業(yè)的職位分類線條的膚淺。國有的企業(yè)考核的標準的不統(tǒng)一，造成了在實際的考評的操作困難；另一方面，被考評的員工在考評結(jié)束后沒能及時得到企業(yè)所反饋的評估結(jié)果，因而參加考評的員工不能夠及時的了解到自己的考評情況，也就更加無從談起在未來的工作當中如何改進自己在工作的不足和保持在工作上的積極性。

對完善國有企業(yè)人力資源管理的建議：

（一）建立和現(xiàn)代的企業(yè)制度能夠相適應的靈活的人力資源管理體制

影響著人力資源的管理方式和水平的最為主要的因素是制度的因素。很多大型國有企業(yè)都已經(jīng)紛紛建立了適合自身現(xiàn)代化的企業(yè)制度，但人力資源的管理方式仍然較為普通，依然采用的是傳統(tǒng)的勞動人事的一種模式。想要使現(xiàn)代化的企業(yè)制度和人力資源的管理體制能夠運用靈活，相互適應，就需要做很多實際的工作，其中包括分配的制度、用人的制度等方面，還要高度重視和協(xié)商解決“管理人員能夠能上能下，人員能夠能進能出能多能少”員工的收入，等諸多的問題。對過去套用在國家行政身份上的有關的“死”的制度進行廢除，建立一個符合國有企業(yè)實際情況的不帶有任何私人利益和行政身份的富有色彩的招聘，在使用、晉升、激勵、培訓、分配制度等過程中采取公平對待，一視同仁。使動態(tài)的用人制度得以運用，一種就是對生產(chǎn)工人實行較為嚴格的“三崗制”，干得好比較勤奮的的員工就可以通過自身的努力成為一名優(yōu)秀的工人，干得不好的缺乏責任心不愛勞動的員工可能就轉(zhuǎn)為待崗狀態(tài)的工人或者試崗性工人。第二種是要對企業(yè)的管理人員的工作進行定期的績效評估，實行績效末位淘汰制，對于為合格的工人予以淘汰。第三就是對技術人員所實行的一種“評聘分開、競爭上崗”的公平公正的競爭制度，以此表現(xiàn)出一定的競爭力，但是會導致一定比例的技術人員降低職稱或者失業(yè)。

（二）解除傳統(tǒng)觀念的束縛，對人力資源的戰(zhàn)略性作用進行充分了解

在我國加入世貿(mào)組織之后，我國的國有企業(yè)陸續(xù)的想融入到這個競爭的行列當中去，人才競爭其實是其競爭的最本質(zhì)問題，如果夠取得有效的人力資源，在競爭中就能處于完勝的狀態(tài)。首先國有企業(yè)的領導者就要將傳統(tǒng)觀念徹底轉(zhuǎn)變，以加深對人力資源的深入了解和認識，企業(yè)第一資源的這種新理念才是真正樹立起企業(yè)的人才資源管理的主要方法，我們應該改變原有的傳統(tǒng)的管理的觀念，正確認識和深入了解勞動人力資源的管理和人事的管理之間的異同，將企業(yè)的人力資源管理職能從原有的傳統(tǒng)的行政性、作業(yè)性等傳統(tǒng)事務中釋放和挖掘出來，使企業(yè)的和戰(zhàn)略的合作伙伴和服務性部門成企業(yè)的行政職能的部門的主干部分，將戰(zhàn)略性的人才資源合作視為重中之重，把比較重要或者具有事務性的業(yè)務和職能全都交給真正專業(yè)性的機構(gòu)或者公司來做。除此之外，國有企業(yè)人力資源管理具有系統(tǒng)化和專業(yè)化這兩種特征，更加需要經(jīng)過專業(yè)訓練的與人力資源相關的專業(yè)的管理人才來控制和操作，人力資源管理技能逐漸趨于現(xiàn)代化，使企業(yè)內(nèi)部的人力資源采用最有效的分配。

（三）建立適應不同的群體多元化的分配機制

崗位的工資制度，應該根據(jù)崗位的特殊性，建立一個特殊的不同群體之間的多元化分配機制，對它采取分類管理，并以此來激勵各種不同崗位的崗位員工在工作上的主動性和積極性。最為適合專業(yè)性技術人員的薪酬制度是崗位的績效工資制。它不僅是由效益的工資和崗位的工資這兩部分組成。先有了對工作崗位的評價才有了崗位工資，合理的確定在這個企業(yè)中這個崗位所能創(chuàng)造和成就的價值，能夠使企業(yè)的員工在企業(yè)領取薪酬是得到公平公正的待遇。效益工資最能夠體現(xiàn)出收入的高低和員工的績效等這些方面。這些都是和和員工的工作績效直接掛鉤，對員工起到了積極的激勵作用，實行了協(xié)議簽約工資。對于一些些非常短缺的崗位人員，我們可以通過恰當?shù)奶岣吖ぷ鞔鑫饺瞬拧⒘糇∪瞬攀沟弥攸c的崗位需要的特殊人才或者一些技術性管理人才能夠留下來，是他們發(fā)揮自身最大的價值和作用，年薪制依然是相關部門的管理人員首選的一種薪酬制度。將企業(yè)單位的收益和個人的收益捆綁在一起是年薪制最核心的內(nèi)容。與此同時，按照不同的等級的劃分不同的管理層次，使得年薪酬勞類型和結(jié)構(gòu)互相對應，這樣就可以通過年薪的約束性功能和激勵性功能，比較充分的了解和發(fā)揮出高層管理人員在工作上的積極性和主觀能動性。對于那些所擁有專業(yè)性比較強的技術人員實行兼職兼薪制度。不但夠保證完成本職的工作、而且還可以不斷的提高工作的水平、不會與自身企業(yè)單位的經(jīng)濟技術的利益和國家相關的法律法規(guī)的相背離，在本單位的允許下經(jīng)過部門批準并簽訂協(xié)議以后就可以實行兼職兼薪。

四、工作績效考核體系的完善

員工發(fā)放薪酬應該員工工作業(yè)績作為考核的重要依據(jù)，其工作考核的評價體系應該比較完善和合理，且能夠?qū)⒐_、公平、公正的原則充分的體現(xiàn)出來。第一，我們應該通過對崗位職責的核定，將工作任務量進行具體量化，特定期限的對工作的效率、成果、進行一個綜合性、客觀的考察和評價，并且獎金等獎勵薪酬的依據(jù)也以評價的結(jié)果為依據(jù)得出，這使得職工在工作上的積極性得到了有力的提高。第二，應該依照相關的規(guī)定對所有的國有企業(yè)的人員進行全面的考察和測驗，其中被考評的人員實施獎懲是依據(jù)考評的結(jié)果決定的，對于考評的結(jié)果應該按照有關的法律規(guī)定對直接辭退、再培訓、、級別和職稱和降低工資以及調(diào)整工作職務等方式做出懲罰。另一方面，除了注重對員工物質(zhì)獎勵之外還應該注重對員工精神上的獎勵。按照新的人力資源管理理念，薪酬的意義有兩種，一種是它是一種經(jīng)濟型報酬，第二種是被賦予一種更為豐富、廣泛的內(nèi)涵，就比如說員工個人的成長經(jīng)歷、、工作的環(huán)境、工作上遇到的挑戰(zhàn)性、在職的培訓等等，這些內(nèi)部激勵往往能夠發(fā)揮很大的出其不意的作用，激勵很多的員工增加對工作的的熱情、主動性、創(chuàng)造性。

結(jié)論

我國國有企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理其實是對企業(yè)組織成員打亂，然后進行重新組合的一種類似于重新洗牌的活動，并對人的各種的活動制定計劃、組織、實施、指揮以及有效的控制，從而能夠?qū)崿F(xiàn)組織既定的目標。在當今，解決我國的國有企業(yè)在人力資源上的開發(fā)和管理當中所面臨的問題是重中之重，我們應該及時迅速的解決，積極的探索出一條能夠符合我國國有企業(yè)發(fā)展的新型的力資源的管理的有效管理方法。（作者單位：廣東農(nóng)工商職業(yè)技術學院）

おおおおおげ慰嘉南

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