羅捷 趙華杰

摘要：矩陣式管理模式作為當代企業(yè)管理的一次飛躍，契合了企業(yè)組織發(fā)展壯大的變革需要，但該模式在發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時，要真正的執(zhí)行也有非常大難度。從電信行業(yè)IT建設的特點和問題分析入手，肯定了電信行業(yè)IT項目施行矩陣式管理的必要性，著重分析了X省移動在IT項目中矩陣式管理的成功經(jīng)驗，借鑒傳統(tǒng)矩陣式管理模式的理念，創(chuàng)新模式，有效的克服了傳統(tǒng)模式的不足，對電信行業(yè)的IT項目建設管理起到了很好的借鑒作用，具有重要的推廣價值。

關鍵詞：電信行業(yè)；IT項目；矩陣式管理

中圖分類號：F279.23文獻標志碼：A

1.矩陣式管理模式的優(yōu)勢

在傳統(tǒng)管理學理論中，企業(yè)的組織架構是基于“直線職能制”的組織模式，強調專業(yè)化的勞動分工。矩陣式管理模式具有三大優(yōu)勢：一是人力資源得到充分利用，強化員工的協(xié)助和資源整合，靈活分配，一個人員可同時參與到多個項目中，一個項目組也包含多位成員，這種“多對多”的組織架構，使資源價值最大化；二是工作效率改善提高，突破部室界限，集中不同專業(yè)人才組建項目組，促進信息的縱向與橫向溝通，全面把控項目；三是員工綜合素養(yǎng)得到提升，不再受限于專業(yè)，可根據(jù)個人興趣在多類型的項目中鍛煉，綜合性與專業(yè)性同步提高。

2.電信行業(yè)IT項目建設管理的特點和存在的問題

(1)建設需求繁重。近年來，在電信行業(yè)中，隨著業(yè)務市場的發(fā)展，對IT支撐的業(yè)務需求越來越多，往往涉及多個業(yè)務部門，需要調動各種資源，IT支撐系統(tǒng)的規(guī)模日益膨脹，技術復雜程度快速增長，項目系統(tǒng)建設任務繁重，傳統(tǒng)的管理和組織方式已經(jīng)難以適應。

(2)開發(fā)時間緊迫。在項目開發(fā)過程中，可能會因為人力分配不合理、溝通不暢、業(yè)務部門提出需求比較緊急和職能部室要求在規(guī)定的日期內(nèi)必須完成開發(fā)或者資本開支等一些因素導致系統(tǒng)建設中的每一步工作不能按計劃完成，并且使項目開發(fā)時間緊迫；

(3)項目復雜度提升。隨著全業(yè)務運營的快速部署，IT支撐系統(tǒng)提供的服務類型也逐漸增多，不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部的運營管理，而且要做好對外的服務支撐，這就導致了項目建設復雜度的增大。

(4)項目質量嚴格。目前，大部分電信行業(yè)都是依賴于廠商進行開發(fā)和系統(tǒng)建設，但是廠商開發(fā)出的產(chǎn)品質量參差不齊，在上線運行后出現(xiàn)大量的缺陷，其直接后果對于建設部門和廠商來說，導致系統(tǒng)遲遲無法驗收，進度嚴重推遲，開發(fā)成本大幅增加，對于維護部門來說，維護難度增加，用戶投訴不斷，降低了用戶滿意度。尤其是在競爭激烈和業(yè)務支撐系統(tǒng)的規(guī)模、復雜程度都日益增加的現(xiàn)在，項目的質量并需得到保證，以確保產(chǎn)品質量的穩(wěn)定性，通過各環(huán)節(jié)在流程、版本上的質量管理，預防重大質量問題的發(fā)生，保證電信行業(yè)正常的業(yè)務服務支撐。

(5)人力資源緊張。建設需求繁重、項目復雜度提升和項目質量的嚴格把關都會導致企業(yè)內(nèi)部人力資源面臨嚴重的不足，無論是企業(yè)內(nèi)部還是廠商都需要增加人力來進行項目建設，從而導致企業(yè)人力成本的上升。

3.電信行業(yè)IT項目矩陣式管理方法

3.1執(zhí)行矩陣式管理模式的障礙

(1)員工接受雙重領導，有可能會感到焦慮與壓力。多個直接領導的命令經(jīng)常會發(fā)生沖突，這樣需要員工形成一個綜合決策來確定如何分配他們的時間。此外，矩陣式管理模式這種特殊的雙重領導模式有違統(tǒng)一指揮的基本管理原則，一旦出現(xiàn)問題，如何來界定責任。

(2)矩陣式管理框架的節(jié)點太多，管理難度會加大。矩陣式管理模式提倡一人參與多個項目，一個項目多人參與，在人力資源得到充分利用的同時，也提高了對人員素質、管理水平的要求。實施中可能會出現(xiàn)人員技能與崗位職能的斷層，也可能會遇到因人員配置的不合理，造成的局部人力資源的浪費，關鍵人力資源的消耗。矩陣式管理框架節(jié)點的增多，意味著各項目組人員的增加，對溝通的管理難度也會隨之而增高。

(3)管理流程設計復雜化。企業(yè)管理流程程序化是確保矩陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程序化就是以文件、程序書等方式明確規(guī)定涉及各流程的作業(yè)應遵從的順序、約定、權限，程序化就是告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導，避免越級指揮。與金字塔組織結構不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結構的管理流程設計相當復雜。如果流程設計不合理，員工辦事效率會很低，如果規(guī)定不明確，辦事人員往往感覺茫然，只好憑感覺做事，嚴重的會造成“天高皇帝遠”的局面。

(4)資源共享和內(nèi)部工作效率問題。企業(yè)的資源是有限的，合理的使用會降低使用成本，提高利用率，在矩陣式管理模式下，資源存在分散配置，資源共享問題比較突出。怎樣做到既實現(xiàn)研發(fā)資源、技術成果、行政平臺、生產(chǎn)平臺等的共享，達到壓縮機構規(guī)模，避免重復投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度地減少中間環(huán)節(jié)，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。

3.2X省移動IT建設矩陣式管理的解決經(jīng)驗

當電信IT系統(tǒng)日益復雜，需要專業(yè)成熟的技術人員支持，同時電信業(yè)務的迅速發(fā)展，需要IT系統(tǒng)對業(yè)務的快速響應的背景下，X省移動的矩陣式管理模式應運而生，該模式既體現(xiàn)了職能式結構中的縱向信息溝通，也涵括了項目式結構中的橫向信息流動，縮短信息傳遞路徑，加快資源的靈活調配，提高市場敏感度。

以X省移動IT建設部門為例，該IT建設部門負責著全公司所有支撐系統(tǒng)(包括計費、經(jīng)分、客服、網(wǎng)管，企業(yè)信息化系統(tǒng)等領域)的架構設計和系統(tǒng)規(guī)劃工作，同時承擔著其中所有與資本開支重點項目的開發(fā)建設工作。目前，全部門40位員工負責約50個大中型項目的建設，對人力資源的充分利用至關重要。

3.2.1X省移動IT建設矩陣式管理的成功要素

(1)組織結構。X省移動該IT建設部門由項目管理組、需求流程組、質量測試組、架構設計組、項目實施組構成，項目實施組包括數(shù)據(jù)庫設計和三大領域(MSS＼OSS＼BSS)的軟件開發(fā)實施。各小組配置各領域專業(yè)人員：項目管理員、流程分析師、UI設計師、測試管理員、架構設計師和項目負責人，保證在部門職責的關鍵節(jié)點需求、架構、變更、測試上均由專業(yè)人員執(zhí)行。隨著項目生命周期狀態(tài)的發(fā)展，各組專業(yè)人員會適時進入或退出項目，每個人分別由各項目部經(jīng)理直接領導，部門領導宏觀把控部門整體建設情況和重大問題決策。

(2)工作流程。矩陣式管理模式中項目組成員是應需而變的，因此規(guī)范的執(zhí)行流程必不可少，避免因人員的變動對項目的影響，該IT建設部門由流程分析師總結建設經(jīng)驗，提煉形成標準化項目執(zhí)行和管理流程，涵括矩陣管理中的橫向和縱向流程，設計精煉、順暢，既體現(xiàn)了審批工單流，又說明了項目執(zhí)行步驟。每個節(jié)點崗位人員只接受所參與項目的負責人領導，項目負責人全權負責項目整體情況，避免出現(xiàn)“多頭領導”的問題。

目前，該IT建設部門已總結形成項目建設管理

流程、工程運營維護流程和部門日常管理流程三大類。項目建設管理流程貫穿IT建設的全生命周期，包含需求階段、立項階段、軟件實施階段、硬件實施階段、測試階段、初驗階段、試運行階段、終驗階段的28個子流程，如圖1所示。

工程運營維護流程包含事件處理流程、問題管理流程、變更流程、發(fā)布流程、配置管理流程、運維管理流程，規(guī)范運維操作，確保生產(chǎn)環(huán)境的安全穩(wěn)定。

部門日常管理流程包含員工培訓、福利報銷、起草工單等流程，為員工提供便捷性。

(3)管理平臺。矩陣式管理模式由于縱橫管理交叉，常常影響人員溝通的效率。該IT建設部門規(guī)定每周一上午召開部門例會，全體員工必須到場，討論上一周各個項目的進行情況，針對出現(xiàn)的問題，大家各抒己見，頭腦風暴，尋求解決辦法，管理者可直接提供指導意見。其余彈性時間由個人根據(jù)自身情況安排。彈性時間內(nèi)為保證溝通的順暢，該IT建設部門規(guī)定員工在上班期間手機需始終處于開機狀態(tài)、MSN和飛信需處于上線狀態(tài)，并重視使用部門項目管理系統(tǒng)IT-PMS平臺，及時反映項目進展情況。

PMS直觀地展示所有在建項目，并按照業(yè)務優(yōu)先級排列。項目負責人將整體項目分解為若干子任務，分配給各任務負責人集中解決。任務負責人將任務的每日進展情況更新到PMS中，更新內(nèi)容簡潔清楚，包括四要素：狀態(tài)、存在的問題、潛在的風險、下一步的操作。其他同事通過該平臺可了解項目的詳細情況，并針對項目的問題和風險發(fā)表個人建議。該平臺不僅使項目負責人了解項目各方面的進展情況，統(tǒng)一協(xié)調，降低風險，而且方便部門經(jīng)理和項目經(jīng)理隨時掌握下屬的工作狀況，確保部門員工之間不會有認知上的差異。在項目的進展過程中，任務或項目負責人根據(jù)項目進展情況，在PMS任務中邀請各階段專業(yè)人員(如架構師、流程師、項目管理者、測試管理員)的關注支持，相關人員會在任務中及時反饋，虛擬團隊組建完成。當任務完成軟件應用生命周期的某一階段，虛擬團隊自動解散，除任務負責人外的人力資源得到釋放，參與到其他任務中。該方式通過提升各階段執(zhí)行的專業(yè)性，有效地提高了項目質量。

PMS平臺作為該IT建設部門的信息交流平臺，不僅幫助協(xié)調部門資源，也是對分散配置資源的約束，部門施行工作任務中心制和彈性工作制，在給予員工充分自由性的同時也對員工有一定的約束性，即在PMS及時更新任務動態(tài)。

(4)員工提升。為保證矩陣式管理模式的應用效果，該IT建設部門以部門培訓形式提升員工的能力素質，以績效評估體系提升員工的工作熱情。

矩陣式管理模式對人員的能力素質要求較高，員工可根據(jù)自身情況參與多個項目，該IT建設部門每周組織部門內(nèi)部培訓，針對部門員工感興趣的領域以及工作中遇到的技術難題，由經(jīng)驗豐富的同事?lián)闻嘤栔v師，共享個人的研究心得及實踐經(jīng)驗。該項培訓不僅鼓勵了員工個人對團隊的貢獻，更幫助同事加深對每個項目的理解，吸引感興趣的同事加入項目的虛擬團隊中，是項目負責人爭取更多內(nèi)部資源配合的重要手段。

部門規(guī)定各項目建設過程中的文檔均上傳至PMS中，久而久之，形成了部門的知識庫，通過項目資源的內(nèi)部共享，為員工提供了很好的學習平臺。

此外，該IT建設部門從“以人為本”出發(fā)，形成了一套和諧合理的績效評估體系，依據(jù)員工參與的項目數(shù)量、在項目中的貢獻價值，判斷對部門團隊的貢獻度。對部門價值貢獻越大，個人績效越高，這也極大地激勵了部門員工的工作熱情。

(5)管理方法。矩陣式管理模式需要企業(yè)文化的驅動，該IT建設部門提倡“open、share、peer to peer”的工作氛圍，人員的橫向溝通以透明、開放、信任的方式進行，員工歡迎矩陣式管理模式，不僅為個人提供了更多參與項目的機會，而且可著重鉆研個人的興趣愛好，既可選擇成為某領域的專業(yè)人員，也可承擔項目的建設責任。

為解決矩陣式管理模式出現(xiàn)的節(jié)點增多，管理難度加大的問題，該IT建設部門組建了項目管理小組，負責資源的調配、素質培訓，保證各節(jié)點工作量的均衡，資料利用的效率，避免工作重復，資源浪費。

同時為避免因縱橫管理交叉，管理出現(xiàn)漏洞的問題，該IT建設部門規(guī)定各項目在實施前需提供需求、立項、軟件實施、硬件實施、測試、初驗階段的實施計劃，項目負責人關注項目建設中的技術與協(xié)調問題，項目管理人員通過PMS，對照項目計劃與實際進度，輔助項目負責人監(jiān)控狀態(tài)，及時報警，將問題提前暴露，降低風險代價。

3.2.2X省移動IT建設矩陣式管理的實施效果

以該IT建設部門為例，2009年該部門員工30人，承建項目量39個，完工及時率達94％，業(yè)務滿意度達95％，X省移動的矩陣式管理模式在IT建設方面取得了良好的效果。

4.結論

x省移動在IT項目中矩陣式管理的成功經(jīng)驗，不僅體現(xiàn)了矩陣式管理的優(yōu)勢，而且彌補了矩陣式管理模式的不足，對電信行業(yè)的IT項目建設管理起到了很好的借鑒作用，具有重要的推廣價值。

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收稿日期：2012-01-31

作者簡介：羅捷(1984－)，女，碩士；

趙華杰(1986－)，男，碩士。

[編輯：王勁松]