王建國

摘要：企業(yè)文化整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)并購是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中一個極其重要的現(xiàn)象，是市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，也是企業(yè)獲取資源、快速成長的有效途徑。由于評估工作過程中的局限性，使企業(yè)文化整合模式選擇上產(chǎn)生了誤區(qū)，其產(chǎn)生根源既有雙方文化差異的客觀原因，也有雙方對文化認(rèn)識和理解上的主觀原因。在實(shí)踐中，應(yīng)該不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，加強(qiáng)理論創(chuàng)新，尤其是在如何運(yùn)用理論指導(dǎo)實(shí)踐方面下工夫，使企業(yè)文化整合朝著更科學(xué)、更有效的方向發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；整合；對策

中圖分類號：F272文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號：1673-291X（2012）20-0040-03

企業(yè)并購是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中一個極其重要的現(xiàn)象，是市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，也是企業(yè)獲取資源、快速成長的有效途徑。但是，無論國內(nèi)還是國外，并購的整體績效都不容樂觀，究其原因是并購后沒有實(shí)施有效的整合，特別是在企業(yè)文化整合方面出現(xiàn)了問題。本文旨在通過分析并購企業(yè)的文化整合過程，對存在的誤區(qū)做一些反思，希望在找到企業(yè)文化整合理論與實(shí)踐的最佳結(jié)合點(diǎn)上做一些探索性的嘗試。

一、企業(yè)文化整合存在的誤區(qū)及原因分析

（一）企業(yè)文化評估的誤區(qū)

企業(yè)文化評估是實(shí)施文化整合的前提。在實(shí)施并購前，并購方要對雙方企業(yè)文化進(jìn)行評估，找到兩者的差異性和相容性。通過對其差異性的分析，可以找出企業(yè)文化整合中存在的沖突點(diǎn)；通過對其相容性的分析，可以找出企業(yè)文化整合的結(jié)合點(diǎn)。但是，在實(shí)際操作過程中，存在以下幾個方面的誤區(qū)。

評估工作組織者的局限性。企業(yè)文化評估工作一般由并購方組織實(shí)施，在其強(qiáng)勢思維的影響下，往往忽視了讓被并購企業(yè)參與之中。在整合前期，由于被并購對象尚未完全了解并購計劃，對并購后企業(yè)和個人的發(fā)展前景信心不足，抵觸情緒和戒備心理嚴(yán)重，使以并購方為主的評估小組很難通過溝通得到真實(shí)信息。另一方面，在并購方自信思維的影響下，也可能忽視對其自身企業(yè)文化的評估，因?yàn)椤安蛔R廬山真面目，只緣生在此山中”的情形同樣會發(fā)生在對企業(yè)文化的認(rèn)識上。由于評估工作的定位出現(xiàn)偏差，使并購方不能全面、真實(shí)、客觀地了解并購雙方的企業(yè)文化，也就不能準(zhǔn)確找出雙方文化的差異性和相容性。

評估方式選擇有局限性。通常情況下，并購方會采取問卷調(diào)查等形式開展評估工作。一是，問卷的設(shè)計無法涵蓋被評估企業(yè)文化的所有內(nèi)容，有可能出現(xiàn)以偏概全。二是，被調(diào)查對象對問卷的理解和把握程度不同，也會使其在表達(dá)上出現(xiàn)偏差，為并購方提供失真的信息。三是，通常情況下并購方希望從被并購企業(yè)已有的企業(yè)精神、管理理念、文化標(biāo)識中尋找答案。但是這些掛在墻上，寫在紙上的所謂“文化”在許多企業(yè)都大同小異，這些詞匯只能揭示企業(yè)文化的部分內(nèi)容，并不能揭示隱藏在文字背后真正的文化。

對評估工作的重要性認(rèn)識不足。一些企業(yè)沒有認(rèn)識到文化評估的重要性，他們認(rèn)為文化評估可有可無，表現(xiàn)在只關(guān)心資產(chǎn)整合而漠視企業(yè)文化整合，或認(rèn)為文化整合是一個相當(dāng)漫長的過程，就任其自然磨合而不采取積極主動的整合措施。同時，由于社會上專業(yè)管理機(jī)構(gòu)提供的文化評估服務(wù)還不完善，評估信譽(yù)不好，缺少權(quán)威性，使很多企業(yè)對文化評估的真實(shí)效果產(chǎn)生懷疑，于是為了降低成本，就干脆放棄文化評估。

（二）企業(yè)文化整合模式選擇上的誤區(qū)

文化整合模式的選擇取決于整合雙方之間的相互依賴程度。根據(jù)并購雙方的文化現(xiàn)狀、并購整合的戰(zhàn)略要求的不同，可以采取不同的整合模式。但是，實(shí)踐中許多企業(yè)在文化整合模式的選擇上存在誤區(qū)。一項(xiàng)對近年來我國企業(yè)文化整合模式選擇的調(diào)查顯示，有50.6%的企業(yè)采取吸收式，36.1%的企業(yè)采取共生式，10.8%的企業(yè)采取保留式，還有2.4%的企業(yè)選擇為文化消亡。由此可見，吸收式是當(dāng)前我國企業(yè)文化整合的主流模式。并購企業(yè)之所以青睞這種整合模式，許多時候并不是出于對戰(zhàn)略要求和文化現(xiàn)狀的考慮，而是因?yàn)椴①彿街饔^上存在思維定勢。并購方認(rèn)為既然自己掌握并購控制權(quán)，自己的經(jīng)營業(yè)績、管理方法和企業(yè)文化就必然優(yōu)于對方，就應(yīng)該在企業(yè)文化整合中發(fā)揮主導(dǎo)作用。在這種情況下，“資本”的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)家對其他因素的考慮。另外，造成并購企業(yè)偏愛吸收模式也有其客觀原因，大多數(shù)企業(yè)并購主要以“強(qiáng)一弱”并購為主，并購方多處于絕對主導(dǎo)優(yōu)勢的地位。這種不以企業(yè)戰(zhàn)略要求和文化現(xiàn)狀為依據(jù)，單純追求控制力的整合模式，往往會影響企業(yè)文化整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）處理文化沖突過程中的誤區(qū)

企業(yè)并購中的文化沖突，其產(chǎn)生根源既有雙方文化差異的客觀原因，也有雙方對文化認(rèn)識和理解上的主觀原因。文化差異是并購雙方企業(yè)在各自歷史條件下發(fā)展形成的，要承認(rèn)其客觀必然性。這些由差異性引發(fā)的沖突能否有效化解，取決于并購雙方對文化整合的理解和把握。在每個企業(yè)的發(fā)展過程中，都會形成自己的核心理念、共同價值觀，這是企業(yè)的主文化。同時，由于企業(yè)的各個單元在完成任務(wù)中采取不同的自我組織形式，又在組織內(nèi)部的主文化下形成了亞文化。主文化和亞文化都會引發(fā)文化沖突，但沖突的性質(zhì)卻有較大差別，必須區(qū)別對待。但是，在實(shí)際操作過程中，一些管理者往往將兩者混為一談。

整合定位不準(zhǔn)確。主文化和亞文化都會引發(fā)文化沖突，盡管有時侯企業(yè)局部的亞文化沖突可能比較強(qiáng)烈，但文化整合仍然要以主文化整合為主。在實(shí)際過程中，有些企業(yè)不分主次，籠統(tǒng)地將所有的“文化”都作為整合的重點(diǎn)。由于企業(yè)不能準(zhǔn)確把握文化整合的定位，就出現(xiàn)了舍本逐末將亞文化作為整合重點(diǎn)的情況。

對亞文化的理解有偏差。亞文化產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營管理的各個基礎(chǔ)單元，與企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場等有密切的聯(lián)系。亞文化圍繞這些基礎(chǔ)單元發(fā)揮作用，具有高度的功能性和效率性，它可以使企業(yè)的各個單元在不同類型的條件下獲得成功，處理不好就會影響組織的整體效率。在實(shí)踐中，許多企業(yè)簡單地將亞文化看成“圈子”文化和 “山頭”文化，認(rèn)為亞文化是與企業(yè)主文化背道而馳的，是負(fù)面的文化。他們否定亞文化的正面作用，在處理文化差異時采取最小化策略，試圖消除亞文化，或者將各種亞文化孤立起來，以減少沖突的發(fā)生。其實(shí)，亞文化不過是在實(shí)現(xiàn)組織所擔(dān)負(fù)任務(wù)過程中采取的不同形式而已，正如一個科研部門和一個生產(chǎn)車間由于所屬群體教育背景和職業(yè)特點(diǎn)不同，就必然會產(chǎn)生不同的亞文化。只要這些亞文化的總體目標(biāo)符合企業(yè)的發(fā)展要求，就不要強(qiáng)求去消滅這些亞文化，因?yàn)橄麥鐏單幕馕吨訌?qiáng)烈的文化沖突。

（四）交流溝通的誤區(qū)

在企業(yè)并購過程中，人們對原有文化心存留戀，不理解新文化，懷疑并購的必要性，這些都是文化整合的障礙。要消除這些障礙，最好的方式是加強(qiáng)溝通。但是，很多企業(yè)在文化整合的溝通方面存在問題。

溝通障礙難以消除。在并購過程中，并購雙方處在不對等的地位。并購方有心理優(yōu)勢，往往以強(qiáng)勢的姿態(tài)出現(xiàn)。而被并購方因自己企業(yè)處于劣勢而心存疑慮。由于短期內(nèi)無法讓并購雙方端正心態(tài)，就為充分溝通設(shè)置了障礙。

溝通內(nèi)容缺乏針對性。一些企業(yè)對文化整合的宣傳引導(dǎo)僅限于空泛的理論宣傳，照本宣科地談企業(yè)核心價值觀等，對員工關(guān)心的企業(yè)發(fā)展、薪酬待遇、崗位去留等核心問題宣傳不多。對尚處于等待觀望狀態(tài)的員工來講，由于沒有正規(guī)渠道的信息，就會出現(xiàn)“不確定”感增強(qiáng)、工作效率下降等情況。

溝通渠道單一。許多企業(yè)只重視正式組織的溝通渠道，卻忽視了非正式組織溝通渠道的特殊作用。特別在整合初期，由于新企業(yè)統(tǒng)一的文化尚未建立，正式組織溝通的渠道可能受到限制，但并購雙方原有文化的獨(dú)立性仍然存在，這種情況下，正式渠道無法溝通的內(nèi)容，通過非正式渠道可能更容易實(shí)現(xiàn)。

（五）整合虛擬化的誤區(qū)

企業(yè)文化整合是一個揚(yáng)棄的過程，包括對舊文化的“破”和新文化的“立”，最終目標(biāo)是形成符合并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的新文化。但是，在整合過程中，往往會出現(xiàn)虛擬化的傾向。

企業(yè)文化整合“物化”。許多企業(yè)采取的文化整合措施，僅僅停留在表觀文化的整合層面上，具體表現(xiàn)為工作環(huán)境的改善、廠房設(shè)備的更新、管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整等。這些內(nèi)容雖然是文化整合的重要組成部分，但是這僅僅完成了文化整合的物質(zhì)層面，而未能深入到精神層面。

企業(yè)文化整合“虛化”。通常情況下，企業(yè)的文化整合要經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)。一是，企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)實(shí)際提煉理念。二是，組織不同層次的人員就此理念開展討論，形成企業(yè)精神、管理理念等描述性的文字。三是，根據(jù)理念完善企業(yè)制度，建立企業(yè)形象識別系統(tǒng)，對企業(yè)的物質(zhì)層面文化進(jìn)行規(guī)范等。這樣的文化整合流程本無可厚非，但是企業(yè)往往止步于此，認(rèn)為只要完成了上述企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟，就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的脫胎換骨。事實(shí)上，這僅僅完成了表觀層的文化建設(shè)，并沒有真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化內(nèi)化的目標(biāo)。

二、實(shí)施企業(yè)文化有效整合的對策

（一）正確評估企業(yè)文化

開展有效的文化評估是實(shí)施文化整合的基礎(chǔ)。文化評估的要點(diǎn)，主要包括價值觀念、行為準(zhǔn)則、文化傳統(tǒng)、管理方式、管理手段等內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，對雙方企業(yè)文化做對比分析，找出文化整合的切入點(diǎn)和需要解決的沖突點(diǎn)。開展有效的文化評估要做好三個方面的工作。

合理配置評估力量。文化評估是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要組織專門的團(tuán)隊(duì)來完成，在人員組成方面應(yīng)該既包括并購方的人員，也包括被并購方的人員。同時，為了使評估結(jié)果更加客觀，還應(yīng)該適當(dāng)增加專業(yè)評估機(jī)構(gòu)的第三方人員。例如，戴爾公司平均每年并購10個以上的企業(yè)，其中有些只不過是幾十人的小公司，但戴爾公司不會因?yàn)樽约菏潜拘袠I(yè)的航空母艦就輕視那些被并購的小企業(yè)；相反，它高度重視企業(yè)并購過程中的文化整合。戴爾公司在硅谷專門設(shè)立企業(yè)整合工作機(jī)構(gòu)，其中一項(xiàng)重要工作是負(fù)責(zé)企業(yè)文化評估工作。正因?yàn)閷ξ幕系闹匾?，才使戴爾公司在頻繁的并購過程中游刃有余。

合理安排評估過程。文化評估要從處于企業(yè)表層的物質(zhì)文化開始，逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化等層次。首先，通過對企業(yè)工作環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、運(yùn)行模式以及員工行為舉止等的了解，把握企業(yè)物質(zhì)、制度、行為等表觀文化。其次，從被并購企業(yè)已有的企業(yè)精神、管理理念、文化標(biāo)識中了解企業(yè)表達(dá)的價值觀。我們關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該放在企業(yè)表達(dá)的價值觀與我們看到表觀現(xiàn)象不一致的地方，這個“不一致”恰恰是隱藏在背后真正發(fā)揮作用的文化。

適時修正評估結(jié)果。要客觀理性地看待文化評估結(jié)果，任何管理工具的使用都是有局限性的，我們都喜歡可以量化，可以操作的東西，但是不能希望通過簡單的評估，就能把真正起作用的“文化”全部挖掘出來。在文化整合的過程中要不斷開展評估工作，一方面修正前期評估的偏差，另一方面為新出現(xiàn)的沖突找到處理方法。

（二）合理選擇整合模式

企業(yè)文化整合模式必須根據(jù)企業(yè)的具體情況做出選擇，否則就難以取得良好的整合效果。影響文化整合模式選擇的因素很多，主要有并購的戰(zhàn)略要求、并購雙方的文化現(xiàn)狀等。從并購整合的實(shí)踐看，目前大多數(shù)企業(yè)采用的是吸收式整合模式。這種模式存在較高風(fēng)險，在運(yùn)用過程中應(yīng)避免將企業(yè)文化強(qiáng)行灌輸給被并購企業(yè)，否則不但難以收到良好的整合效果，還極易激起被并購企業(yè)員工的逆反心理和抵制情緒，甚至產(chǎn)生過激行為而導(dǎo)致文化整合的失敗。同時，吸收式整合也很難達(dá)到取長補(bǔ)短的目的，只有在戰(zhàn)略依存性高、并購方文化很優(yōu)秀，而被并購方文化很薄弱的情況下，才適宜采用這種方式。實(shí)踐證明，合理的做法應(yīng)該是以吸收式為主，同時注意學(xué)習(xí)對方文化的優(yōu)點(diǎn)，同時或依次運(yùn)用不同文化整合模式。聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)過程中，其文化整合沿著引進(jìn)學(xué)習(xí)、相互吸收、文化融合、文化創(chuàng)新的路徑分階段實(shí)施，充分考慮了中西方文化的差異，在不同階段適時調(diào)整整合模式，這是聯(lián)想之所以能取得并購成功的關(guān)鍵所在。

（三）正確處理整合中的文化沖突

文化整合是一個協(xié)調(diào)企業(yè)主文化與亞文化的過程。主文化是全體員工所共有的文化，亞文化則是各單位、部門或工作小組成員共有的文化。亞文化無處不在，大到公司內(nèi)部不同二級單位，小到車間、班組，由于大家所處的環(huán)境不同，單位管理的風(fēng)格不同，團(tuán)體形成的歷史不同，使得大家做事的方式也不同，即形成了不同層次的亞文化。

不能簡單地將亞文化都視為異類，要根據(jù)它的特征和存在形式區(qū)別對待。對與企業(yè)核心理念、共同價值觀不一致的消極文化要堅(jiān)決摒棄。對與企業(yè)核心理念相同，只是在表現(xiàn)形式上各有特色的亞文化，要通過積極引導(dǎo)使其逐漸與企業(yè)主文化接軌。要通過宣傳引導(dǎo)、管理層帶動和職工培訓(xùn)等形式，使公司主文化在職工心中扎根，以強(qiáng)勢的主文化不斷削弱亞文化的影響力，最終在企業(yè)形成統(tǒng)一的價值觀和行為規(guī)范。要積極引導(dǎo)亞文化團(tuán)體，通過加強(qiáng)與亞文化團(tuán)體中關(guān)鍵人物的溝通和交流，爭取得到他們的理解和支持，幫助不同的亞文化群體將他們獨(dú)具個性的價值觀與并購后企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀協(xié)調(diào)起來，使亞文化團(tuán)體內(nèi)其他成員也轉(zhuǎn)變成企業(yè)文化整合的推動力量。

（四）加強(qiáng)與員工的溝通

英國學(xué)者杰夫.卡特萊特說過:“實(shí)現(xiàn)變革最有效、但痛苦最小的辦法就是通過溝通，讓大家懂得其利害關(guān)系，達(dá)成共同的目標(biāo)?！币虼?，在文化整合過程中，要加大與員工的信息溝通力度，保證信息能以快速、準(zhǔn)確的方式傳達(dá)給員工，通過有效溝通來化解沖突、消除障礙。

在整合初期，要通過溝通營造有利于企業(yè)文化整合的輿論氛圍，向員工傳遞企業(yè)實(shí)施文化整合的決心，讓員工意識到文化整合的重要性和緊迫性，這種心理暗示和環(huán)境壓力可以迫使員工認(rèn)真反思原有的企業(yè)文化。在整合中期，要通過溝通使員工系統(tǒng)、全面地了解企業(yè)推行的新價值觀念和行為準(zhǔn)則，同時配合人力資源政策和獎懲機(jī)制來鼓勵員工接受新文化，讓他們在實(shí)踐中體會到新企業(yè)給他們帶來的好處，逐步增強(qiáng)認(rèn)同感。在整合后期，要通過溝通使新的價值觀念和行為準(zhǔn)則在員工心中得到強(qiáng)化，使之產(chǎn)生持續(xù)作用力而內(nèi)化為員工的自覺行為，使員工將個人利益與企業(yè)利益有機(jī)結(jié)合，最大限度地調(diào)動員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

（五）重視企業(yè)文化的內(nèi)化

企業(yè)文化整合過程是一個揚(yáng)長避短，文化再造的過程。要實(shí)現(xiàn)真正意義上的文化整合，就必須使企業(yè)表觀層的文化內(nèi)化為員工共同的價值觀。

通過企業(yè)新戰(zhàn)略、新理念成功的示范作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化。事實(shí)上，如果并購后的新企業(yè)按照自己倡導(dǎo)的價值觀和經(jīng)營理念使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績得到不斷提升，就會增強(qiáng)員工對新企業(yè)的認(rèn)同感，久而久之新企業(yè)的價值觀就會內(nèi)化為員工的共同理念。同樣，體現(xiàn)新企業(yè)管理理念的評價標(biāo)準(zhǔn)，如果發(fā)揮了較好的激勵約束作用，就會使員工逐步規(guī)范自己的行為。因此，企業(yè)文化的內(nèi)化過程，就是企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀和經(jīng)營理念被員工反復(fù)實(shí)踐，反復(fù)認(rèn)識，并逐漸認(rèn)同的過程。

要通過貫徹以人為本原則實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化。無論并購方通過何種模式進(jìn)行文化整合，都要堅(jiān)持以人為本。在整合過程中要給予被并購企業(yè)員工充分的尊重和重視，傾聽他們的感受和意見，把握他們的需求，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化內(nèi)化最有效的途徑。

美國管理咨詢專家埃德加 H.沙因說過：“任何雄心勃勃的文化變遷都會導(dǎo)致集體性的、大面積的焦慮和抵制。如果你想要改變一些文化元素，你必須清楚，你想要對付的是組織中最穩(wěn)定的部分?！边@是由文化的屬性決定的，但是我們不能因?yàn)槲幕兏锏碾y度大就消極對待。同樣，面對企業(yè)文化整合這個大家公認(rèn)的難題，我們也要以積極主動的態(tài)度去應(yīng)對，在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，加強(qiáng)理論創(chuàng)新，尤其是在如何運(yùn)用理論指導(dǎo)實(shí)踐方面下工夫，使企業(yè)文化整合朝著更科學(xué)、更有效的方向發(fā)展。

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[責(zé)任編輯杜娟]