毛磊

摘要：一直以來(lái)，呼叫中心行業(yè)都是一個(gè)人員流失率較高的行業(yè)。針對(duì)高離職率的現(xiàn)狀，從員工個(gè)人、工作關(guān)系、經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)等三大類因素來(lái)分析人員離職原因，提出呼叫中心人員保持策略B-P-S模型和具體措施。

關(guān)鍵詞：呼叫中心；人員流失；保持策略

中圖分類號(hào)：F241.4文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2012）22-0123-03

一、呼叫中心人員離職現(xiàn)狀

呼叫中心（Call Center）源于美國(guó)，是為了客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)支持和其他的特定商業(yè)活動(dòng)而接收和發(fā)出呼叫的一個(gè)實(shí)體[1]。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)的呼叫中心已經(jīng)在電信、金融、政府及公共事業(yè)等行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。截至2010年底，國(guó)內(nèi)共有1 560家持證的呼叫中心企業(yè)，從業(yè)人員達(dá)幾十萬(wàn)之多。雖然市場(chǎng)規(guī)模迅速增長(zhǎng)，但目前國(guó)內(nèi)呼叫中心的管理理念和管理實(shí)踐都明顯滯后。業(yè)內(nèi)每年高達(dá)30%的員工離職率，成為行業(yè)發(fā)展的一大阻礙。

國(guó)內(nèi)的呼叫中心與歐美國(guó)家相比還處在剛剛起步的階段，無(wú)論在技術(shù)還是管理上都存在欠缺，高離職率雖然只是其中的問(wèn)題之一，但卻是對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展尤為重要的關(guān)鍵性難題。作為人員密集型行業(yè)，呼叫中心企業(yè)最主要的資金投入就是人力成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，培養(yǎng)一名專業(yè)的坐席人員，企業(yè)將為之付出5 000元以上的培訓(xùn)費(fèi)用和3個(gè)月以上的培訓(xùn)時(shí)間，一旦人員流失，將造成極大的損失。除了培訓(xùn)成本付之東流，人員流失會(huì)直接影響呼叫中心的話務(wù)接通率，導(dǎo)致服務(wù)水平下降，客戶滿意度降低。

國(guó)內(nèi)對(duì)于呼叫中心人員離職問(wèn)題的研究十分匱乏，少數(shù)業(yè)內(nèi)人士會(huì)在“客戶世界”、“51callcenter”等呼叫中心網(wǎng)站上發(fā)表相關(guān)文章。但這樣的研究相對(duì)零散，沒(méi)有形成一個(gè)體系，其研究結(jié)果很難具有普遍效力。Sheridan（1992）[2] 指出一個(gè)完整的雇員保持策略應(yīng)包括對(duì)流失原因的辨析、建立保持策略和具體實(shí)施三大部分。本文將依據(jù)這一原則對(duì)呼叫中心人員流失問(wèn)題進(jìn)行一次系統(tǒng)的分析研究，建立策略模型，提出解決問(wèn)題的具體措施。

二、呼叫中心人員離職原因分析

迄今為止，對(duì)離職原因的分析概括還沒(méi)有一個(gè)公論，其中Muchinsky和Morrow（1980） [3]的概括更容易被接受。他們將離職影響因素劃分成三個(gè)維度：（1）個(gè)人因素（individual factors）；（2）工作關(guān)系因素(work-related factors)；（3）經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)因素（economic opportunity factors）。其中個(gè)人因素反映了個(gè)人背景差異對(duì)離職的影響，工作關(guān)系因素反映了組織對(duì)離職的影響，經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)因素反映了勞動(dòng)力市場(chǎng)規(guī)律對(duì)離職的影響。這三個(gè)維度的劃分切實(shí)而全面，本文亦將從這些角度來(lái)分析呼叫中心人員離職的原因。

（一）員工個(gè)人因素

1.教育水平。一部分觀點(diǎn)認(rèn)為，客服代表普遍教育水平偏低，綜合素質(zhì)不強(qiáng)，與愈加規(guī)范化和專業(yè)化的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)相脫節(jié)。他們大多數(shù)剛從學(xué)校出來(lái)，專業(yè)知識(shí)、交流技巧都比較缺乏，當(dāng)面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的客戶時(shí)，他們會(huì)承受巨大的心理壓力，這時(shí)，年輕的客服代表們往往選擇逃離。另外，很多客服代表都在參加繼續(xù)教育，希望取得更高的學(xué)歷，尋求更好的發(fā)展，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)學(xué)習(xí)時(shí)間和工作時(shí)間發(fā)生沖突的情況，這時(shí)他們中的絕大多數(shù)會(huì)選擇放棄現(xiàn)有的工作。但是，事實(shí)上，據(jù)行業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，學(xué)歷越高的員工越容易流失。因?yàn)橄鄬?duì)而言，他們更不愿意承受這種高單調(diào)、高強(qiáng)度的工作，并且他們更容易找到其他工作。

2.職業(yè)興趣。話務(wù)工作相對(duì)枯燥，在呼叫中心工作多年的員工很容易對(duì)工作產(chǎn)生厭倦感，他們往往只以不犯錯(cuò)誤來(lái)要求自己。久而久之，當(dāng)激情耗盡，這些員工便會(huì)嘗試其他行業(yè)而選擇離職。

（二） 工作關(guān)系因素

1.組織的管理。組織的管理主要體現(xiàn)在組織公平性、內(nèi)部人際關(guān)系、員工參與決策的程度、企業(yè)文化等方面。呼叫中心的一線坐席多是“80后”、“90后”，他們這一代人與20世紀(jì)70年代的人在觀念上已經(jīng)有了很多的不同。20世紀(jì)70年代的人可以為了一份工作承受更多的壓力和委屈，而“80后”、“90后”會(huì)對(duì)企業(yè)、對(duì)自己的直接主管有更多的要求，他們希望平等地闡述個(gè)人的觀點(diǎn)，希望更多的得到表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，而不是批評(píng)和指責(zé)。如果他們的直接主管管理水平不高，對(duì)待他們的態(tài)度不好、管理方式不當(dāng)，或者呼叫中心缺乏公平的內(nèi)部環(huán)境，管理層持有偏見(jiàn)、不善溝通，甚至冷漠?dāng)骋晢T工，人員流失率肯定會(huì)加大。

2.個(gè)體與組織間的匹配性。鼎韜管理咨詢（DT）[4]認(rèn)為致使呼叫中心人員流失率高的根本原因源于員工在“社會(huì)需要”、“尊重需要”及“自我實(shí)現(xiàn)需要”這一較高層次的精神性價(jià)值需求無(wú)法得到滿足。在中國(guó)，呼叫中心行業(yè)雖然已經(jīng)經(jīng)過(guò)了十多年的發(fā)展，在專業(yè)性、業(yè)務(wù)復(fù)雜性等方面已不能同日而語(yǔ)，但社會(huì)認(rèn)同度依然不高。在很多一線員工眼里這是一個(gè)沒(méi)有未來(lái)的職業(yè)，這樣的工作很難讓人產(chǎn)生積極性，因此很多員工工作很短一段時(shí)間后就離職了。多數(shù)企業(yè)沒(méi)有針對(duì)一線員工建立合適的職業(yè)發(fā)展通道，一線員工不清楚自己的職業(yè)發(fā)展方向，看不到發(fā)展的機(jī)會(huì)和希望。

3.員工工作滿意度。在組織行為學(xué)中，通常認(rèn)為工作滿意度是最重要的，也是研究最頻繁的一種態(tài)度[5]。國(guó)內(nèi)大部分呼叫中心的工作環(huán)境較差，福利待遇處于社會(huì)中下層水平，多數(shù)員工不滿意這樣的工作現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度極低，導(dǎo)致人員流失率高。擁擠的空間、嘈雜的環(huán)境、單調(diào)的工作、高度緊張的精神狀態(tài)、職業(yè)病的困擾……這就是一般呼叫中心留在員工心目中的印象。企業(yè)對(duì)客服代表的服務(wù)質(zhì)量有著嚴(yán)格的要求，多數(shù)呼叫中心都會(huì)設(shè)有績(jī)效考核指標(biāo)（KPI），例如來(lái)電接通率、工作飽和度、待機(jī)時(shí)長(zhǎng)、平均通話時(shí)長(zhǎng)、客戶滿意率等。不僅如此，普通的一線客服代表還需要接受各類新產(chǎn)品、新技術(shù)的培訓(xùn)及考核。為了提升服務(wù)質(zhì)量而進(jìn)行的定期的考核和培訓(xùn)，更加大了客服代表的精神壓力。

（三）經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)因素

1.工作機(jī)會(huì)?，F(xiàn)代社會(huì)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)，為求職者提供著各種各樣的工作機(jī)會(huì)，多數(shù)人不會(huì)選擇永遠(yuǎn)一成不變。目前中國(guó)高校還沒(méi)有以客戶服務(wù)為專業(yè)的設(shè)置，多數(shù)客服代表都有其他的就業(yè)選擇，并且會(huì)是相對(duì)話務(wù)工作而言更為專業(yè)對(duì)口的選擇。如果在呼叫中心的工作不能打動(dòng)他，他完全可以選擇從事其他的職業(yè)。

2.生活成本。James L.Price（2001）[6]在研究離職影響因素的模型中提出親屬責(zé)任會(huì)減少離職，但本文認(rèn)為兩者之間并非簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，親屬責(zé)任也可能成為離職的重要原因，因?yàn)橹鲃?dòng)離職的背后有可能是一種被迫的選擇?，F(xiàn)今居民的生活成本是越來(lái)越高，呼叫中心的一線人員多數(shù)處在將要結(jié)婚生子的年齡段，面臨著更大的生活壓力，呼叫中心的工作不能滿足他們的現(xiàn)實(shí)需求，他們將不得不尋找更好的工作機(jī)會(huì)。

三、呼叫中心人員保持策略模型

員工離職率是指離職員工占單位時(shí)間內(nèi)員工總數(shù)平均值的比例。而員工的流失成本，根據(jù)英國(guó)特許人事與發(fā)展協(xié)會(huì)（CIPD）的界定包括離職成本、替代成本、過(guò)渡費(fèi)用和間接費(fèi)用四個(gè)方面。員工離職率越高，企業(yè)所需承擔(dān)的人員流失成本就越高（如圖1所示）。相反，要保持較低的離職率，企業(yè)就要為之付出較高的人員保持成本（如圖2所示）。因此，本文認(rèn)為，人員保持策略的目標(biāo)是在成本合理的前提下，保持人員流動(dòng)的可控性。

在眾多策略方案中，分級(jí)策略可以靈活控制成本。本文以策略周期為分級(jí)依據(jù)，提出呼叫中心人員保持策略B-P-S模型（如圖3所示）。

所謂常態(tài)化策略（Basal Strategy），是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、固定的、體系化的人員保持策略，是有效抑制高離職率的基礎(chǔ)措施，也是一個(gè)企業(yè)完整的員工管理體系的重要組成部分。而常態(tài)化的人員保持策略應(yīng)當(dāng)包括有針對(duì)性的人員招聘制度、人性化的績(jī)效考核制度、薪酬管理制度和職員晉升制度等。所謂定期化策略（Periodical Strategy），是與人員離職周期相適應(yīng)的周期性人員保持方案，以維持員工離職率的穩(wěn)定和可控。定期化策略可以包括定期的績(jī)效輔導(dǎo)、部門活動(dòng)等。所謂特殊化策略（Special Strategy），是指在發(fā)生離職率急劇上升的情況時(shí)，采取及時(shí)而有效的措施抑制離職率的急速攀升。這樣的措施可以包括管理層給予員工的慰問(wèn)，如發(fā)放福利；或者是管理層與員工的溝通交流，如職業(yè)規(guī)劃特別會(huì)議等。B-P-S模型的應(yīng)用能夠有效保證離職率與策略成本的雙重可控性。

四、呼叫中心人員保持具體措施

（一）有針對(duì)性的人員招聘制度

招聘是控制人員流失的第一步，呼叫中心在招聘一線坐席時(shí)，不一定要選擇最優(yōu)秀的人，關(guān)鍵是要找到合適的人。人員招聘應(yīng)做到準(zhǔn)確有效，同時(shí)成本可控。招聘的時(shí)候，就要考慮到一切可能發(fā)生的情況，將與人員保持不利的因素扼殺在萌芽中?？紤]到呼叫中心特殊的工作環(huán)境，一定要在招聘時(shí)將真實(shí)的工作情況向應(yīng)聘人員切實(shí)地解釋，并描述呼叫中心坐席人員一天的工作，讓?xiě)?yīng)聘人員在培訓(xùn)上崗之前有充分的心理準(zhǔn)備。

（二）人性化的績(jī)效考核制度

1.對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)優(yōu)化。目前，業(yè)內(nèi)的呼叫中心都有大量的績(jī)效指標(biāo)（KPI），甚至有呼叫中心的KPI多達(dá)一百多個(gè)。多數(shù)考核指標(biāo)的考核效果并不明顯，而且很多考核指標(biāo)存在重復(fù)。KPI符合一個(gè)重要的管理原理——“二八法則”。吳戰(zhàn)（2009）[7]認(rèn)為在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八法則”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。只需抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。因此，KPI宜少而精，重點(diǎn)突出，因地制宜，合理設(shè)置。對(duì)KPI基于“二八法則”的合理優(yōu)化，既能減輕客服代表的考核壓力，又能降低考核成本，同時(shí)也能有效完成考核工作。

2.以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制是提升員工滿意度最行之有效的措施?？己思?lì)首先要做到的是公開(kāi)公正，因此要增加薪酬的透明度，宣傳企業(yè)的福利制度，規(guī)范晉升機(jī)制，引導(dǎo)員工安心工作、公平競(jìng)爭(zhēng)。其次要從薪酬管理和晉升制度雙管齊下。根據(jù)赫茲伯格[8]的理論和研究，在影響人員流動(dòng)的16個(gè)激勵(lì)因素中，金錢只占排名的第十一位。但在如今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，很多人都認(rèn)為收入的多少代表的就是個(gè)人的能力、職位和地位的高低。因此企業(yè)的薪酬福利需要合理設(shè)計(jì)，除了將員工待遇穩(wěn)定在行業(yè)平均水平之上，還要注重人性化的福利制度的設(shè)計(jì)，例如：為座席代表辦理常見(jiàn)的保險(xiǎn)、定期體檢等。

（三）定期的績(jī)效輔導(dǎo)

完善的績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)當(dāng)包含兩大方面，一是技能培訓(xùn)，二是心理輔導(dǎo)。培訓(xùn)不但有利于呼叫中心服務(wù)品質(zhì)的提高，而且有助于員工的自身發(fā)展和增強(qiáng)對(duì)公司的忠誠(chéng)度?？陀^來(lái)講，培訓(xùn)也應(yīng)該是呼叫中心運(yùn)營(yíng)工作中的重中之重，新品發(fā)布、流程更新、規(guī)范調(diào)整等都需要培訓(xùn)，所以也會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到有客服代表抱怨為何又要培訓(xùn)了。另外，要注重員工的心理輔導(dǎo)，員工在工作中的情緒和心態(tài)是十分重要的。請(qǐng)心理輔導(dǎo)專家定期開(kāi)設(shè)心理輔導(dǎo)講座，幫助員工建立樂(lè)觀向上的心態(tài)和良好的工作態(tài)度，樹(shù)立正確的人生觀和價(jià)值觀。作為電話服務(wù)，當(dāng)客服人員心情愉快時(shí)，愉悅的情緒和聲線是能讓客戶明顯感受到的，客戶的心情也隨之愉悅，這樣就能使溝通變得更加順暢；另外，愉悅的心情也會(huì)使工作效率得以提高，并能感染周圍的同事，全情投入工作。

（四）定期的部門活動(dòng)

部門活動(dòng)是可以加強(qiáng)員工間的交流，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)也是培養(yǎng)企業(yè)文化的一個(gè)很好的途徑。很多時(shí)候，留不住員工看似是薪資問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是缺乏人文關(guān)懷。一味的提要求，忽略員工的感受，往往適得其反。良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍能夠增強(qiáng)員工的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠(chéng)度。可以定期組織外出旅游、聚會(huì)派對(duì)、文娛活動(dòng)，在特定的節(jié)日給員工發(fā)放禮物，甚至是定期裝扮辦公室，改善工作環(huán)境。著名的“雷尼爾效應(yīng)”就很能說(shuō)明工作環(huán)境的重要性。

（五）管理層給予員工的慰問(wèn)和溝通

管理層需要建立“以人為本”的員工關(guān)懷理念。對(duì)于員工的工作要以鼓勵(lì)為主，經(jīng)常關(guān)心員工的工作和生活，可以適時(shí)的做一些員工滿意度調(diào)查，或者是一對(duì)一的深度交談等。在離職高峰期，要及時(shí)安撫坐席人員，比如發(fā)放特別福利，又如為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃是留住優(yōu)秀員工的有效措施，其目的在于幫助員工找到合適且正確的方向，建立奮斗的目標(biāo)，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的信任和對(duì)自我價(jià)值的肯定。

五、結(jié)束語(yǔ)

沒(méi)有員工的滿意就沒(méi)有客戶的滿意，作為呼叫中心企業(yè)，應(yīng)當(dāng)更加重視一線坐席人員的工作滿意度，改變目前呼叫中心行業(yè)高離職率的現(xiàn)狀。而要改變這一現(xiàn)狀，關(guān)鍵是要改變成本控制的理念。呼叫中心不是一個(gè)成本中心，其可以為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值，而這些主要靠一線坐席人員去完成。企業(yè)首先要愿意在呼叫中心投入資金，其次要將這些資金用到實(shí)處，以減少人員流失，這樣呼叫中心的發(fā)展才能邁入一個(gè)良性循環(huán)。

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[責(zé)任編輯 吳明宇]