在當下，中國企業(yè)界繁忙的身影中，宋志平格外引人注目。

CCTV第十三屆“中國經(jīng)濟年度人物”落下帷幕，作為兩家央企董事長的宋志平榜上有名。

“作為中國建材集團和中國醫(yī)藥（600056）集團的董事長，他更多地是在扮演一個行業(yè)整合者的角色，通過聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，通過管理整合提升盈利水平，通過技術(shù)進步實現(xiàn)節(jié)能減排，通過市場協(xié)同抑制惡性競爭，央企的實力加上民企的活力如何等同于企業(yè)的競爭力，宋志平正在給出一個答案。2012年，宋志平作為‘一個改變實業(yè)命運的整合者，以其在行業(yè)整合、市場化經(jīng)營、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面的突出業(yè)績，詮釋了中國實業(yè)家的使命感?！?/p>

以上的獲獎理由，只簡單地陳述了近幾年來他的足跡。確切地說，他的身上濃縮了中國經(jīng)濟30年改革的時代特征。有意思的是，國家在經(jīng)濟改革層面的微觀政策，他一一親歷過。

而早在十幾年前，他就在中國建材行業(yè)的版圖上插下了“紅色資本”的旗幟。

他的故事是一個中國企業(yè)改革的微縮版本。

讓我們將時光拉回至改革開放的前夜。

解題“工程師”

高中畢業(yè)后的宋志平，隨著“上山下鄉(xiāng)”的洪流來到了農(nóng)村這個廣闊天地里，開始了他的人生初始歷練，知青的生活除了耕種，留給他最多的是學習，既有書本的，還有田間土地的。

多年來在回想這段經(jīng)歷時，宋志平笑談：“那會兒我在農(nóng)村當生產(chǎn)隊長。對于一個剛下地還不會種田的知青來說，一開始簡直就是無從入手。于是，我找了5個有經(jīng)驗的老農(nóng)組成諸葛亮小組，天天幫我到180畝大田去看哪塊地需要澆水、哪塊地需要鋤草，我根據(jù)大家的意見，在小本子上做好計劃，再安排農(nóng)活。按照這樣的方法我硬是把那個生產(chǎn)小隊長當?shù)煤煤玫??！边@莫非是他最初的管理萌芽，尊重規(guī)律，充分發(fā)揮大家的能動性，想辦法最大限度地提高生產(chǎn)效率。

生命的第一個轉(zhuǎn)折點是作為工農(nóng)兵學員保送就讀河北大學，學化學專業(yè)是父親的選擇，父親認為他理所當然地會走上工程師的道路。盡管他當時熱衷文學，甚至還寫了不少小詩。理想和現(xiàn)實竟這樣交錯，但他很快喜歡上了數(shù)學，癡迷于解數(shù)學難題，他的數(shù)學成績是全系年級笫一名，對于化學他其實不大喜歡。

至今，河北大學的老師們回憶起當年宋志平的表現(xiàn)，語氣里充滿了自豪，“他能將整版幾千字的詩歌，一字不差地背誦給我們聽”，這樣驚人的記憶力給同學們留下了深刻印象，而印象更為深刻的是，每天晚自習結(jié)尾，他都要給班上基礎(chǔ)差的同學補課，他希望大家一起順利完成學業(yè)。

機會時刻垂青于有準備之人。宋志平畢業(yè)那年化學系只有1個進京名額，校方自然地選擇了這個充滿激情又肯于付出的年輕人。而在畢業(yè)志愿中他寫下的是“服從分配”，他想回石家莊，那里有父母和同學，而北京他兩眼一抹黑，“下山容易上山難”，系教導主任的一句話點撥了他，他決心向著更高點邁出一步，他肩挎著一個當時流行的軍包到國家建材局報到。

但蹦蹦車把他拉到了北京北郊的一塊大玉米地，這是北京新型建筑材料總廠的建設(shè)工地，也是他企業(yè)生涯開啟的地方。3年技術(shù)員，10年銷售生涯，辛苦非同尋常。風里來雨里去，可謂是嘗盡甘苦。1993年，在國企脫困的艱難時刻，宋志平挑起了廠長這副沉重的擔子，他或許沒想到這個崗位他又要一干10年。

面對2000多號人，發(fā)不出工資，人浮于事，效率低下的工作狀態(tài)，他不忍心讓職工下崗，他開出的藥方很簡單，就是點燃員工心中之火。所以，他選擇站在大門口“迎接”員工上班，5天下來，竟然沒有人再遲到；所以，他選擇讓員工聚集流動資金，度過艱難困境；所以，他選擇在國內(nèi)率先引進國外先進的管理經(jīng)驗，5S管理模式深入人心；所以，他選派一批又一批的管理人員到國外、到大學去培訓，用先進的管理理論來淬煉隊伍；所以，他選擇在深交所敲響上市鐘，通過資本的力量，讓北新迅速發(fā)展成為全國新型建材行業(yè)的龍頭企業(yè)。

宋志平的管理理念樸實，通俗易懂，“像辦學校一樣辦工廠，像辦商場一樣辦企業(yè)”，你可以在他身上找到師者的性格和氣質(zhì)，但令人贊嘆的是，他從實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)出可以為企業(yè)所用的市場理論，在建材的行業(yè)史和北京的工業(yè)史上，北新的基業(yè)長青正是一個生動的案例。宋志平用其務(wù)實的管理風格，帶領(lǐng)著團隊與時俱進，在驚濤駭浪中，始終站在市場競爭的前沿。

“臺階式”的職業(yè)生涯，宋志平的步履很穩(wěn)健。北新建材（000786）在市場中的屹立不倒，給他帶來了生命中最為重要的轉(zhuǎn)折。

2002年初春，他調(diào)任北新的上級單位中國新型建筑材料集團公司任總經(jīng)理。此時的中新集團風雨飄搖，幾近破產(chǎn)。難題又一次擺在了他的面前。

前老總感慨宋志平跳進了“彈坑”，資不抵債，面對法院傳票，封條，一個國字頭的大企業(yè)正陷入嚴重的危機之中。宋志平面對“殘棋”，想的是如何讓它起死回生？宋志平不愧為解題“工程師”，深思熟慮后的第一招棋，落于破解債務(wù)鏈。通過大規(guī)模的資產(chǎn)和債務(wù)重組，2002年底，宋志平帶領(lǐng)團隊成功地解決了這道市場中復雜的企業(yè)難題。

生存和發(fā)展轉(zhuǎn)入了新的良性軌道中。但宋志平更為前瞻的思考是，如何讓企業(yè)做大做強？普通裝飾建材在建材市場的比重非常有限，而如果能回歸到行業(yè)的主流，才能迎來更大的發(fā)展。

宋志平果斷地做出決定：將中國新型建筑材料集團公司更名為中國建筑（601668）材料集團公司。彼時，國務(wù)院國資委剛剛掛牌成立不久。中國建材集團在宋志平的戰(zhàn)略調(diào)整下，開始站在了國資委監(jiān)管企業(yè)的大戰(zhàn)壕中，準備開始起飛的行業(yè)整合的轉(zhuǎn)折點。

整合的由來

宋志平選擇了后一種做法。

他定位要做世界一流的建材企業(yè)，但此時他的企業(yè)既無實力又無資金。

做大企業(yè)的關(guān)鍵點在錢。從哪里找到企業(yè)需要發(fā)展的“血液”呢？公司名更改好了，主業(yè)也鎖定了，生根于大行業(yè)的戰(zhàn)略定位也非常清晰。可是，需要的槍和炮從哪里來？

這就是尋找“能量”的本事。宋志平的良好學習習慣給了他回報。他從報紙上看到某國企打包在香港上市的消息。

一語驚醒夢中人，柳暗花明。

宋志平大膽地帶領(lǐng)中國建材來到了香港，2006年3月，中國建材在香港聯(lián)交所上市，找到了投資者最感興趣的主流話題：水泥！水泥！

于是乎，故事的完整概述是：他開啟了大刀闊斧的改革重組，終于力挽狂瀾，帶領(lǐng)中國建材集團走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合與集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，用10年時間從當初的年營業(yè)收入20億元的瀕危企業(yè)成長為建材行業(yè)唯一的世界500強企業(yè)，2012年成為全球第二大建材企業(yè)，營業(yè)收入超過2000億元，水泥、商品混凝土、紙面石膏板、玻璃纖維等業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)居和躍居全球第一。

“全球第二”，與中國經(jīng)濟在全球經(jīng)濟格局中的地位一樣，這樣的傳奇故事引人側(cè)目。掐指算來，6年的時間，宋志平一刻不停歇，不斷拉開重組水泥的大幕。

一時間，硝煙四起。

中國建材重組徐州海螺是水泥行業(yè)整合的一個經(jīng)典案例。此時的中國建材和海螺在古戰(zhàn)場徐州幾乎是肉搏戰(zhàn)，雙方損失慘重。宋志平主動把手伸向海螺的老總郭文叁，兩個建材巨頭的握手使得雙方達到了雙贏，海螺得到了高額回報，而中國建材贏得了徐州市場。宋志平出手大方，他敏銳的商業(yè)感覺，最終給企業(yè)抱回了一只下金蛋的“金雞”。

這件事讓世界級的投資人看到了中國建材做行業(yè)霸主的決心。資本紛紛投向中國建材的水泥整合的大版圖之中。

“汪莊”的茶喝得很有分量，今日看來亦可以“億”來計。一杯茶相當于幾千萬噸水泥??！或許人們十分好奇，宋志平拿出了什么，打動了業(yè)內(nèi)的“大佬們”歸于央企旗下。宋志平的大餐讓他們信服，既能到統(tǒng)一平臺上發(fā)展，解決企業(yè)原有投資的價值，又可帶槍成為團長，未來還可成為“艦長”。

聯(lián)合創(chuàng)造價值，這是汪莊當年那幾杯茶里能品嘗到的味道。宋志平舉重若輕，談笑間即讓大佬們“杯酒釋兵權(quán)”，行業(yè)健康發(fā)展的大旗揣在了宋志平的手中。

宋志平解決的是一攬子問題：產(chǎn)能過剩、企業(yè)分散、惡性競爭、效益低下。行業(yè)的弊病，直到今天還依然存在，但中國建材集團在宋志平的帶領(lǐng)下，摒棄傳統(tǒng)的建新線的產(chǎn)能擴張模式，走了一條通過聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢，通過管理整合提升盈利水平，通過技術(shù)進步實現(xiàn)節(jié)能減排，通過市場協(xié)同抑制惡性競爭的道路。

哈佛商學院案例庫中，多了一個中國企業(yè)的身影。宋志平主導的水泥領(lǐng)域大規(guī)模重組整合的實踐與經(jīng)驗，破解了產(chǎn)能過剩行業(yè)與充分競爭領(lǐng)域企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的難題，促進了行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級。

2009年6月，宋志平的人生戲劇性地走上了巔峰之巔。宋志平以外部董事長的身份執(zhí)掌了另一家央企——中國醫(yī)藥集團總公司的帥印，足可稱道的是，3年多時間再造了一個新國藥，集團營業(yè)收入由400多億元增至2011年的1250億元，2012年將超過1600億元，成為進入世界500強的第一家中國醫(yī)藥企業(yè)。

在國藥的跨越式發(fā)展歲月中，他的動作始終是業(yè)內(nèi)高度關(guān)注的焦點，國藥控股H股順利上市，成功重組國藥、中生、醫(yī)工院、中出服四家央企，他的辛勞被《華夏時報》評選為中國企業(yè)最忙碌的董事長。

打造“中央醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺”成為國藥的新使命。這又是宋志平一次精準的戰(zhàn)略定位。

自他任董事長以來，國藥目前已成為國內(nèi)規(guī)模、科研實力、產(chǎn)業(yè)鏈和網(wǎng)絡(luò)覆蓋極具優(yōu)勢、承擔醫(yī)藥領(lǐng)域國家戰(zhàn)略任務(wù)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團。

堅守實業(yè)

“做實業(yè)最重要的是堅守，因為做企業(yè)艱辛而漫長，一路上會有不少誘惑，但實業(yè)總得有人做，因為它是經(jīng)濟的根。這么多年我吃過不少苦，也遇到不少風浪，但我癡心不改，雖苦猶榮”。宋志平在獲獎媒體會上這樣袒露心跡。

他認為，經(jīng)過三十多年的改革開放，中國已經(jīng)到了大企業(yè)時代。作為一位處于充分競爭領(lǐng)域的央企領(lǐng)導者和親歷者，他深刻地感受到，國家與國家之間的競爭很大程度上取決于大企業(yè)之間的競爭。

大企業(yè)有大企業(yè)的責任和使命。

有媒體稱，他是央企中的“另類”，他定位自己是企業(yè)家，潛心經(jīng)營企業(yè)，又屢次接手“殘棋”，合縱連橫之后完美收官。

30多年來，宋志平信奉一生做好一件事，他始終扎根企業(yè)，責任感和專注，可謂是他作為企業(yè)家比較顯著的特點。

與他接觸多的人稱其性格中有火焰的熾烈，也有海水的溫潤。

把做企業(yè)作為終生的事業(yè)，從一名車間技術(shù)員到基層企業(yè)的管理者再到執(zhí)掌大型央企帥印的領(lǐng)導人，宋志平把“實業(yè)”二字深深融于自己的血脈，心無旁騖地為企業(yè)的改革與發(fā)展傾力奉獻，一路風雨坎坷，一路堅定執(zhí)著。

專注可以使企業(yè)達到頂峰，從而奠定自己在行業(yè)的絕對地位。宋志平深諳此道，但對商業(yè)模式的創(chuàng)新他不同尋常。

“四兩撥千斤”，宋志平以獨到的商業(yè)眼光和創(chuàng)新思維，改寫了行業(yè)的命運，賦予了中國建材集團、國藥集團行業(yè)整合者的角色定位。兩家企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，獨辟蹊徑地采取了基于存量進行整合優(yōu)化的全新成長方式。

宋志平以創(chuàng)新商業(yè)模式贏得了企業(yè)發(fā)展，通過整合解決集中度和企業(yè)規(guī)模的問題，通過優(yōu)化解決企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提升管理水平的問題，實現(xiàn)了自身的跨越式發(fā)展。

2012年，經(jīng)濟形勢極其復雜。宋志平帶領(lǐng)兩大央企，穩(wěn)步推進和完善聯(lián)合重組與結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極開展行業(yè)自律和市場協(xié)同，持續(xù)提升行業(yè)價值和企業(yè)效益。在中國企業(yè)界，中國建材集團和中國醫(yī)藥集團雙雙被譽為“充分競爭領(lǐng)域快速成長的央企典范”。

宋志平認為自己是個理想主義者，專注做整合者的事。從現(xiàn)實意義上來看，他在探索一個超越所有制的公式，即“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”。詮釋為將央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合，實現(xiàn)了不同所有制企業(yè)的包容性增長，宋志平為央企的市場化改革提供了新思路、新樣本。

在水泥領(lǐng)域，中國建材集團跨區(qū)域、跨所有制聯(lián)合重組企業(yè)累計達到近600家，產(chǎn)能超過3億噸，穩(wěn)居全球最大水泥企業(yè)，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡；在商品混凝土領(lǐng)域，不到一年的時間中重組近200家企業(yè)，產(chǎn)能規(guī)模達到3億立方米，躍居全球第一；在紙面石膏板領(lǐng)域，中國建材集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模達16.5億平方米，實現(xiàn)從亞洲第一到全球第一。

在醫(yī)藥行業(yè)，面對行業(yè)“散、亂、弱、小”的局面，國藥集團迅速收購各地醫(yī)藥配送網(wǎng)絡(luò)，截至2012年已形成了覆蓋全國31個省區(qū)市、174個地級市、92%三甲級醫(yī)院的“國家藥網(wǎng)”。

宋志平用行業(yè)整合優(yōu)化的思路成功地引領(lǐng)了建材和國藥兩個行業(yè)思想觀念和發(fā)展方式的深刻變革。

宋志平在許多場合演講時表示，作為發(fā)展中的大國，中國要成為世界經(jīng)濟強國，道路只有一條，就是堅持科學發(fā)展，培育鍛造更多又強又優(yōu)的大企業(yè)，以大企業(yè)的崛起實現(xiàn)國家振興、民族振興，推動中華民族真正屹立于世界民族之林。

企業(yè)英雄

30多年的職業(yè)生涯，宋志平成為了一個具有傳奇色彩的企業(yè)家。他以自身的文化修養(yǎng)、個人稟賦影響了企業(yè)的發(fā)展。

上世紀80年代初，在人民大會堂的那場亞科卡的演講，在宋志平的人生中刻下了深深的印記，并影響其一生。

“不折不撓，一往無前，這就是企業(yè)家精神?！彼沃酒酵瞥缭诮?jīng)營福特和克萊斯勒時創(chuàng)下奇跡的亞科卡，《亞科卡傳》是對其企業(yè)生涯影響最深的一本書。

“我理解，在這個世界上沒有不付代價的午餐。我理解，不管遇到天崩地陷都要勇往直前。我理解，家庭溫暖對人生的重要”，《亞科卡傳》扉頁上的這段名言，成為經(jīng)常站在“懸崖峭壁”上的宋志平的信念之源。

宋志平感覺自己就像亞科卡一樣多次爬進了“彈坑”。他用行動詮釋了他所理解的企業(yè)家精神。“作為一個企業(yè)家，不管你是什么性格的人，必須有執(zhí)著的一面，堅定的一面，關(guān)鍵時刻你必須果敢地邁出一步”。

宋志平曾在日本系統(tǒng)地學習過日本的管理，北新的精益生產(chǎn)方式、5S等，可以追溯到20世紀80年代，其時，中國還無企業(yè)家的概念，充其量是個企業(yè)管理者，所學的管理知識被其活學活用到了企業(yè)中，宋志平實實在在是個踐行者。

對管理的認識，他體會到，松下幸之助的諍言，帶領(lǐng)十幾人的團隊，言傳身教即可；帶領(lǐng)幾千人的團隊，管理就夠了；而帶領(lǐng)四五萬人，就要用思想去感化他們。

宋志平加了一句：“如果帶的是幾十萬人，可能就要雙手合一，用一顆包容的心去拜托他們?！?/p>

中國建材的文化，蘊含包容的智慧。不難理解，包容文化其實是中國建材左手資本右手收購，駕著戰(zhàn)車向前奔的根本動因。

“我的心是一片海洋，可以溫柔卻有力量?！辈糖俚倪@首歌宋志平喜歡吟唱，溫和與包容是他性格的另一面。

“進入過剩和市場飽和階段，中國企業(yè)已不可能延續(xù)過去30年高增長的成長方式。只有聯(lián)合重組、市場協(xié)同，只有優(yōu)化存量、降本增效，我們才能找到新的活法。這種成長方式就是包容性成長?！边@是宋志平關(guān)于“包容性成長”的論述。

實踐永遠先于理論，宋志平的“包容性增長”實踐論在中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體系中，體現(xiàn)了企業(yè)家的胸襟，也體現(xiàn)了企業(yè)家的境界。待人寬厚、處事寬容和環(huán)境寬松的“三寬三力”正是中國建材建立的以“包容”為特征的企業(yè)文化。說到底是以人為本，尊重人、相信人、理解人。

宋志平的包容心成就了他海納百川的聯(lián)合重組。宋志平常說，企業(yè)是人，企業(yè)為人，企業(yè)靠人。他認為，雖然企業(yè)的經(jīng)濟目標是效益，但能在快樂中實現(xiàn)目標才是人性的向往，做企業(yè)歸根結(jié)底還是為了人的幸福。

在走向國際的過程中，他期待，中國企業(yè)需要更多地做好溝通工作，讓全世界了解我們。同時，他希望世界能公平地對待中國企業(yè)，希望國家做企業(yè)走出去的后盾。這是他身處于大企業(yè)時代，對央企發(fā)展融入世界的另一種解讀吧。

宋志平的思考是深層次的，在他被選為中國企業(yè)改革發(fā)展研究會會長后，他也力圖轉(zhuǎn)化自己的定位，從企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)思想家的角色，更多思考提升中國企業(yè)的整體素質(zhì)和未來在國際上的地位。

他的思考是全方位的，在各種所有制企業(yè)共同發(fā)展的系統(tǒng)中，在大企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)的眾多企業(yè)格局下，宋志平在思索如何深化國有企業(yè)的改革和促進民營企業(yè)的健康發(fā)展，宋志平在構(gòu)思究竟構(gòu)建怎樣的市場體系，究竟樹立怎樣的競爭理念，究竟形成怎樣的競爭格局，大企業(yè)怎樣帶領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，大企業(yè)之間應該是怎樣的關(guān)系，這是他認為在未來實踐中需要展開新探索的命題。

“多少事，從來急，天地轉(zhuǎn)，光陰迫，一萬年太久，只爭朝夕”。存于他心中的這段座右銘，書寫了他勤奮的每一天。

宋志平的出生地是三國名將趙子龍的家鄉(xiāng)，自幼他崇尚那些英雄人物，而事實上他自己也已然成了一名英雄，雖說他不曾舞槍弄棒，但他卻揮舞著資本和整合的大旗，塑造了中國企業(yè)界整合過程中橫掃千軍如卷席的企業(yè)英雄。