湯樹林

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，國有企業(yè)的財務(wù)管理已具有更為寬廣和豐富的內(nèi)涵。激烈的企業(yè)競爭環(huán)境給國有企業(yè)的財務(wù)管理帶來了更大的考驗，而國有企業(yè)財務(wù)管理面臨的種種問題和弊端，制約著我國國有企業(yè)的發(fā)展。分析了當(dāng)前我國國有企業(yè)團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)狀和存在的問題，提出了國有企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理的對策。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財務(wù)管理；問題；對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）32-0101-02

一、國有企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

1.國有企業(yè)的目標(biāo)不清晰，財務(wù)管理方向不明。身處競爭行業(yè)的國有企業(yè)作為社會主義公有制下的主體經(jīng)濟(jì)成分，相比非國有企業(yè)而言，承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，不僅有盈利的要求，還要維護(hù)社會的穩(wěn)定，促進(jìn)就業(yè)，甚至要解決各種類型的歷史遺留問題、包袱（例如給退休員工發(fā)放“菜籃子”。補(bǔ)貼在國有企業(yè)廣泛存在，但是其他類型的企業(yè)則沒有這樣的福利），這就決定了它不能夠完全按照其自身的意愿來經(jīng)營。而完全屬于公用事業(yè)行業(yè)的國有企業(yè)（如城市供水、公共交通等），其使命和發(fā)展模式更是糾結(jié)，例如，這種類型的企業(yè)是否應(yīng)該上市就是個有爭議的問題。公用事業(yè)行業(yè)的國有企業(yè)一旦上市，假如公司盈利高，就很可能損害特定消費人群的利益（如供水企業(yè)利潤高企則很可能過度攫取了居民的利益）；但如果盈利不好，則又很可能損害廣大股東的利益。

2.內(nèi)部管理制度不完善。（1）內(nèi)控機(jī)制缺乏造成管理無序：制度雖有，但執(zhí)行沒有硬約束；事后檢查較多，事前控制不夠，事中監(jiān)督乏力；企業(yè)內(nèi)部審計受領(lǐng)導(dǎo)人左右，企業(yè)社會審計又受利益驅(qū)動走過場，很多情況下都是按企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理財務(wù)。（2）企業(yè)財務(wù)人力資源開發(fā)、配置不合理：國有企業(yè)的歷史原因，造成單位內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)臃腫，因人設(shè)崗，人浮于事，分工不清，職責(zé)不明，特別是會計核算和管理中的不相容職務(wù)未實現(xiàn)有效的分離，出現(xiàn)問題互相推諉，甚至出現(xiàn)個別爭權(quán)奪利的現(xiàn)象。（3）財務(wù)狀況不透明，會計信息失真：一些國有企業(yè)會計核算隨意性較大，造成財務(wù)報表不真實，合并報表往往掩蓋公司的實際經(jīng)營狀況，這都是受內(nèi)部人為控制因素的影響。財務(wù)會計信息不透明，賬實不符，應(yīng)攤不攤，該提不提，盈虧不實；有的企業(yè)不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運作極度困難，年末賬面利潤看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，時常難以支付到期的債務(wù)。

3.國有企業(yè)資金管理存在問題。國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題具體表現(xiàn)在兩個方面，即資金籌集和使用環(huán)節(jié)。首先，在資金籌集環(huán)節(jié)，國有企業(yè)集團(tuán)資金不足，是其當(dāng)前普遍面臨的問題，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和壯大也會因資金不足而受挫。在該環(huán)節(jié)，國有企業(yè)集團(tuán)可能存在著對外舉債規(guī)模計劃失控、企業(yè)內(nèi)部缺乏一定的資金融通、資本結(jié)構(gòu)不甚合理等，從而造成國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險增加，集團(tuán)整體優(yōu)勢被削弱，財務(wù)管理綜合功能的發(fā)揮被抑制。其次，在資金使用環(huán)節(jié)，當(dāng)前的國有企業(yè)集團(tuán)不同程度地存在著投資結(jié)構(gòu)欠佳；項目投放的資金情況各異，存在一定的分散、擱淺或重復(fù)投資的情況，使得國有企業(yè)集團(tuán)投資受益減少，經(jīng)營風(fēng)險增加。此外，當(dāng)前的國有企業(yè)集團(tuán)還存在著資金條塊分割的情況，有些企業(yè)集團(tuán)依靠契約關(guān)系進(jìn)行資本運營，難以實現(xiàn)對資金統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，資金的使用效益被弱化。再者，還有很多國有企業(yè)集團(tuán)在其內(nèi)部聚積著大量沉淀資金，使得資金被閑置，增值效應(yīng)無從發(fā)揮。

4.缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控手段。當(dāng)前的很多國有企業(yè)集團(tuán)依然在依靠原有的財務(wù)監(jiān)控手段對財務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)管。這種舊監(jiān)管手段基本是以經(jīng)驗為準(zhǔn)，并沒有一套現(xiàn)實可行的財務(wù)監(jiān)控制度，造成很多國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)管無章可循?；蛘撸行┢髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部雖有相關(guān)規(guī)定，但是監(jiān)管人員卻因各種原因無法對其嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致集團(tuán)對子公司監(jiān)管乏力，造成下屬單位越權(quán)行事的情況時有發(fā)生等。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的不斷深入，原有的國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理監(jiān)控手段已無法適應(yīng)當(dāng)前國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展要求，亟需改革和創(chuàng)新。

二、加強(qiáng)國有企業(yè)財務(wù)管理的對策

1.明確國家作為投資者與國有企業(yè)的關(guān)系。當(dāng)前，已經(jīng)得到各方人士共識的是，國家必須分清其國有企業(yè)投資者和社會管理者的不同身份與職能，以不同的身份與職能，對國有企業(yè)實施不同的權(quán)力，承擔(dān)不同的責(zé)任，享有不同的利益。作為投資者，國家與國有企業(yè)是投資與被投資的關(guān)系，具有與財產(chǎn)所有權(quán)相聯(lián)系的一切權(quán)力。這主要包括：對國有資本占有、使用、處置、收益分配的權(quán)力；決定國有企業(yè)經(jīng)營方向、方針和政策的權(quán)力；選擇國有企業(yè)主要經(jīng)營者及對其進(jìn)行獎懲、激勵的權(quán)力。與此相應(yīng)，國家享有投入資產(chǎn)保值增值的利益，同時也承擔(dān)與其投資相應(yīng)的有限責(zé)任。作為社會管理者，國家對國有企業(yè)具有為維護(hù)社會公眾利益而產(chǎn)生的監(jiān)管權(quán)力，具有依法收稅的權(quán)力。其實，我們在討論國家的投資者職能和社會經(jīng)濟(jì)管理者職能的時候，并沒有把國家與國有企業(yè)的關(guān)系，看得與跟其他企業(yè)的關(guān)系有什么不同。也就是說，一般投資者與其投資對象是什么樣的關(guān)系，國家與其投資對象（國有企業(yè)）也就是什么樣的關(guān)系；國家作為社會經(jīng)濟(jì)管理者對其他企業(yè)如何管理，對國有企業(yè)也就如何管理（這里是對一般競爭性國有企業(yè)而言，對承擔(dān)社會公益任務(wù)的非競爭性國有企業(yè)，則是特殊的管理辦法，不在本文討論范圍之內(nèi)）。這是國家與所有企業(yè)之間關(guān)系的共同點。正是由于存在這樣的共同點，才有可能將關(guān)于管理投資對象、管理社會經(jīng)濟(jì)中具有共性的先進(jìn)方法，運用于對國有企業(yè)的管理中。其中，投資者與投資對象關(guān)系的財務(wù)表現(xiàn)即財務(wù)關(guān)系，也就構(gòu)成了國家投資者對國有企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理的內(nèi)容。它主要包括：制定資金使用制度；審批財務(wù)預(yù)算；審批重大投資、籌資、收益分配方案；制定成本費用制度；規(guī)定利潤目標(biāo)；監(jiān)督財務(wù)預(yù)算和各項財務(wù)制度的執(zhí)行；考評和獎懲經(jīng)營者，等等。

2.建立健全有效的財務(wù)管理制度。有了科學(xué)的決策為先導(dǎo)，還需要建立健全的財務(wù)管理制度來規(guī)范企業(yè)行為，保障企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。除建立常規(guī)的財務(wù)管理制度外，國有企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該特別加強(qiáng)以資金管理為中心的財務(wù)制度建設(shè)。因為企業(yè)生存的主要威脅來自兩方面：一是長期虧損，它是企業(yè)終止的內(nèi)在原因；二是不能償還到期債務(wù)，它是企業(yè)終止的直接原因。力求保持企業(yè)以收抵支和償還到期債務(wù)的能力是企業(yè)財務(wù)管理制度設(shè)計的內(nèi)在要求，所以要建立以資金管理為中心的健全的財務(wù)制度。首先是根據(jù)企業(yè)資金的運用方向設(shè)立不同的資金收支審批程序，保證企業(yè)資金的安全完整。其次是建立各項相關(guān)管理制度，以保證企業(yè)資金的運營效益最大化。包括：（1）建立投資論證制度，投資決策失誤是資金管理上的最大失誤，要在企業(yè)內(nèi)建立投資論證程序，大的項目應(yīng)請專門的咨詢機(jī)構(gòu)參與論證；（2）建立應(yīng)收款管理制度，落實資金回收責(zé)任制，加快資金回籠；（3）建立融資管理制度，防范盲目舉債帶來的破產(chǎn)風(fēng)險。（4）生產(chǎn)性企業(yè)還要建立存貨資金控制制度，按需生產(chǎn)、按需采購，避免庫存量過大帶來資金沉淀。（5）建立財產(chǎn)物資清理制度，發(fā)現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)貶值要及時處理。

3.推行全面的預(yù)算管理。全面的預(yù)算管理有助于企業(yè)集團(tuán)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，完成一定時期的經(jīng)營目標(biāo)，高效配置資源，同時通過預(yù)算的約束控制成本費用的增長，控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，保障企業(yè)的現(xiàn)金流量，防范財務(wù)危機(jī)。（1）建立財務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。即集團(tuán)公司的法定代表人對集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)；成立由有關(guān)職能部門組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會。同時，預(yù)算工作要動員集團(tuán)上下所有員工的共同參與，使各子公司、部門對集團(tuán)的戰(zhàn)略更為理解，并清楚地認(rèn)識到各自對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，達(dá)到全方位溝通戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。（2）上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的編制程序。集團(tuán)公司的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門后，通過自上而下、自下而上的“討價還價”過程進(jìn)行調(diào)整，并由財務(wù)預(yù)算委員會將修正后的財務(wù)預(yù)算方案下達(dá)各執(zhí)行部門執(zhí)行。（3）做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制。各預(yù)算執(zhí)行部門要定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施建議。

4.優(yōu)化企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整。應(yīng)遵循“具體問題具體分析”與“實事求是”的原則，抓大放小，作出符合實際情況的決策。對虧損的二級企業(yè)和閑置的固定資產(chǎn)出租或出賣；對效益較好的二級企業(yè)提供優(yōu)先的融資渠道，促使其盡快發(fā)展。進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)調(diào)整。在保持資金總量不變的條件下，通過縮減一種資金來源增大另一種資金來源。對于國企來說，就是通過一定的途徑將債務(wù)資金轉(zhuǎn)化為股權(quán)資金，降低負(fù)債率，減輕利息壓力?？赏ㄟ^中介機(jī)構(gòu)將國企對銀行的部分負(fù)債轉(zhuǎn)化為居民或非國有經(jīng)濟(jì)等主體對國企的債權(quán)，從而優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，減輕財務(wù)壓力。用增量資金調(diào)整現(xiàn)有的資產(chǎn)與資本結(jié)構(gòu)。增量資金是一種對資本結(jié)構(gòu)的擴(kuò)張改變。金融業(yè)的發(fā)展使企業(yè)融資渠道多元化，融資工具多元化，融資活性大大增強(qiáng)。但國有企業(yè)普遍處于資金緊張狀態(tài)，增量資金應(yīng)發(fā)揮以下功能：一是用增量資金激活現(xiàn)有資產(chǎn)重組，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；二是用增量資金調(diào)整現(xiàn)有的存量資本，通過資本運營戰(zhàn)略優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。

5.加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控工作。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控工作建立在各項財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)或通過董事會和監(jiān)事會對子公司的財務(wù)行為進(jìn)行監(jiān)督，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，財務(wù)運作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。要加強(qiáng)財務(wù)信息質(zhì)量的監(jiān)督檢查和報表審計質(zhì)量管理，使財務(wù)報表能真正體現(xiàn)企業(yè)的實際運營狀態(tài)，通過對子公司相關(guān)指標(biāo)如流動比率、凈資產(chǎn)收益率等進(jìn)行考核，以消除無效的資金占用，提高資金使用效率，確保集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。要加強(qiáng)信息管理系統(tǒng)建設(shè)。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度，做到一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險信號，就能準(zhǔn)確及時傳至主要人員，以利于預(yù)防風(fēng)險，并為采取適當(dāng)對策爭取時間。

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[責(zé)任編輯仲琪]