南超蘭

［摘要］ 在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，消費(fèi)者需求日益“個(gè)性化”，導(dǎo)致產(chǎn)品種類的增加；產(chǎn)品種類的激增，給企業(yè)產(chǎn)品鏈管理帶來了很多困難：庫(kù)存增加、成本上升、響應(yīng)能力差等；為了解決企業(yè)如何在降低成本的前提下，快速地滿足消費(fèi)者“個(gè)性化”需求這個(gè)難題，提出了延遲化策略。本文分析了企業(yè)實(shí)施延遲化策略的原因，以及如何實(shí)施延遲化策略，并列舉了實(shí)施延遲化策略的成功案例。

［關(guān)鍵詞］ 延遲化； 產(chǎn)品鏈； 快速響應(yīng)； 個(gè)性化需求

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 053

［中圖分類號(hào)］F274［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673 - 0194（2012）08- 0080- 02

１引言

經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展的今天，國(guó)際化、動(dòng)態(tài)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，面對(duì)品類繁多、變化迅速且無法預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者希望盡快地購(gòu)買到自己喜歡的“個(gè)性化”產(chǎn)品。而作為商品提供者的企業(yè)，要求能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，不斷地開發(fā)出符合用戶需求的“個(gè)性化”產(chǎn)品去占領(lǐng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)。

定制生產(chǎn)有助于企業(yè)進(jìn)入新的市場(chǎng)，大規(guī)模定制生產(chǎn)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新策略，并能吸引大量個(gè)性化需求不能被標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品所滿足的新顧客。然而，原始的大規(guī)模定制生產(chǎn)既浪費(fèi)成本又沒有效率。如果定制的產(chǎn)品在時(shí)間和成本上超過了顧客期望，顧客也會(huì)流失。因此，如果沒有相適應(yīng)的低成本且又高效率的產(chǎn)品鏈，大規(guī)模定制是難以實(shí)現(xiàn)的。

２延遲化策略產(chǎn)生背景

２．１產(chǎn)品管理的困境

顧客需求的多樣化、市場(chǎng)的全球化和技術(shù)更新的加速使產(chǎn)品種類激增，這種“激增”導(dǎo)致多重消極影響。

（1） 預(yù)測(cè)失真。多版本的需求預(yù)測(cè)是比較困難的，預(yù)測(cè)錯(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致一些版本的產(chǎn)品過多，而另一些版本產(chǎn)品過少，其結(jié)果就是庫(kù)存過多與缺貨的現(xiàn)象同時(shí)并存。

（2） 庫(kù)存浪費(fèi)。企業(yè)管理者不希望降低顧客服務(wù)水平，在這種壓力之下，管理人員往往選擇了一種簡(jiǎn)單方法來應(yīng)對(duì)——多儲(chǔ)存產(chǎn)品。由于技術(shù)更新迅猛，產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，每年由于更新?lián)Q代而作廢的庫(kù)存數(shù)量驚人。

（3） 成本增加。由于產(chǎn)品種類增加，企業(yè)必須管理大量的產(chǎn)品供貨，不僅占有資金，而且需要有高額的管理開支。

２．２延遲化策略的產(chǎn)生

為了解決上述問題，企業(yè)采取了很多措施，如：建立信息網(wǎng)絡(luò)以減少訂單處理的延誤；使用快速運(yùn)輸手段包括特殊運(yùn)載工具；重新設(shè)廠以更接近客戶；使用更尖端的預(yù)測(cè)技術(shù)等。在采用這些措施的同時(shí)，我們也看到了另一種趨勢(shì)，即重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝。重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝可以使產(chǎn)品種類得到滿足，同時(shí)又可以降低成本、快速響應(yīng)顧客、提高企業(yè)效益。

因此，一種“重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝以使流程中形成產(chǎn)品差異的點(diǎn)盡可能向后延遲”的策略，即“延遲”策略應(yīng)運(yùn)而生。如戴爾、ＩＢＭ、惠普等已經(jīng)采用了延遲策略，并取得了巨大效益。

２．３延遲化涵義

延遲化策略是產(chǎn)品鏈管理新思想，是將產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分為“不變”與“變”兩個(gè)階段。其基本思想是：制造商先只生產(chǎn)通用化的部件，個(gè)性化、差異化的生產(chǎn)盡可能延遲到顧客端點(diǎn)生產(chǎn)；從而縮短提前期、減少庫(kù)存，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)個(gè)性化需求的靈活性。延遲化策略表面上的延遲實(shí)質(zhì)上是為了更快速地對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)，即通過定制需求或個(gè)性化需求在時(shí)間和空間上的延遲，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的低成本、高反應(yīng)和高滿足率。

３產(chǎn)品鏈管理案例分析

面對(duì)全球市場(chǎng)，不同國(guó)家和地區(qū)消費(fèi)者的語言、偏好、環(huán)境有所不同，單一產(chǎn)品往往需要有多個(gè)型號(hào)來滿足特定地區(qū)消費(fèi)者的特定要求。例如計(jì)算機(jī)，不同國(guó)家需要不同的電源；鍵盤和說明書也必須適合當(dāng)?shù)卣Z言。即使在同一地區(qū)，由于產(chǎn)品的不同功能，也會(huì)有多個(gè)產(chǎn)品型號(hào)。這些不同型號(hào)的產(chǎn)品反映了不同市場(chǎng)的不同需求。

面對(duì)這些問題，如何加以解決呢？我們可以通過成功的實(shí)例來理解延遲化策略的奧妙之處。

３．１案例１：Ａ公司產(chǎn)品鏈管理方法的調(diào)整

Ａ公司生產(chǎn)的打印機(jī)系列產(chǎn)品在全球市場(chǎng)上享有聲譽(yù)，產(chǎn)品銷往全球不同的國(guó)家和地區(qū)。該公司的供應(yīng)商、制造商（北京）、配送中心、分銷商和用戶一起構(gòu)成了產(chǎn)品供應(yīng)鏈。該公司有５個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。

３．１．１Ａ公司原有的產(chǎn)品鏈管理方法

（１） Ａ公司原有的產(chǎn)品鏈模式。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單的及時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫(kù)存。Ａ公司打印機(jī)的生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點(diǎn)分布在１０多個(gè)國(guó)家，北美、歐洲和亞洲是它的3個(gè)分銷中心，銷售服務(wù)部門節(jié)點(diǎn)分布１００多個(gè)國(guó)家，而其產(chǎn)品種類超過２萬多種。歐洲、亞洲和美洲對(duì)于打印機(jī)的電源、插件及語言（操作手冊(cè)）等有不同的要求，以前這些差異化要求都在北京完成。

（２） 存在的問題。① 庫(kù)存成本高：分銷商都希望盡可能降低庫(kù)存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求。這導(dǎo)致Ａ公司感到在保證供貨及時(shí)性的壓力很大，從而采用備貨生產(chǎn)的模式，以保證對(duì)分銷商供貨的準(zhǔn)時(shí)性，因而分銷中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。② 重復(fù)訂貨：零部件、原材料的交貨質(zhì)量及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫(kù)存，需求的不確定性導(dǎo)致庫(kù)存堆積或分銷中心的重復(fù)訂貨。③ 占用資金：將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和北美分銷中心大約需要1個(gè)月的時(shí)間，過長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求作出反應(yīng)。因而歐洲和北美分銷中心只能以大量的安全庫(kù)存來保證對(duì)用戶需求的滿足，從而占用了大量的流動(dòng)資金。④ 浪費(fèi)嚴(yán)重：若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝；有時(shí)可能因?yàn)閷l(fā)往歐洲的貨物錯(cuò)誤地發(fā)往北美，這樣的結(jié)果是要么重新回流運(yùn)輸，要么拆開包裝重新區(qū)域化包裝，造成很大的浪費(fèi)。

３．１.２Ａ公司新的產(chǎn)品鏈管理方法

（１） Ａ公司新的產(chǎn)品鏈模式?；谠挟a(chǎn)品鏈的缺點(diǎn)，Ａ公司重新設(shè)計(jì)了產(chǎn)品鏈。在新的產(chǎn)品鏈中，北京生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和北美后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與當(dāng)?shù)匦枨笠恢碌淖儔浩?、電源插頭和說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中。改變了以前由北京總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品、保持大量庫(kù)存的狀況。

（２） 取得的效果。① 庫(kù)存成本降低：安全庫(kù)存減少，僅這一項(xiàng)改進(jìn)每年便可以節(jié)省３ ０００萬美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。② 節(jié)省費(fèi)用：Ａ公司生產(chǎn)的打印機(jī)在全球銷售，運(yùn)輸與進(jìn)出口是不可避免的環(huán)節(jié)。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而可以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)、關(guān)稅等費(fèi)用。③ 減少不確定性：采用產(chǎn)品延遲化策略使產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確性或外界的需求變化具有很好的適應(yīng)性。一旦發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。

因此，采用延遲化策略管理產(chǎn)品鏈，既能快速地滿足顧客的需求，又能降低企業(yè)的成本。

３．２案例２：羊絨毛衣生產(chǎn)商延遲化策略的運(yùn)用

３．２.１實(shí)施延遲化策略前

運(yùn)作過程：有一家大型的羊絨毛衣生產(chǎn)廠家，在實(shí)施延遲化策略以前，由總部將所有的毛衣生產(chǎn)出來并進(jìn)行著色和包裝，然后送到分銷商和零售商手中，進(jìn)行終端銷售。

面臨問題：對(duì)各種不同顏色毛衣的消費(fèi)者群體很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。這必然會(huì)使總部的庫(kù)存大大增加，造成存貨持有成本的大幅度上升。

３．2．２實(shí)施延遲化策略后

運(yùn)作過程：總部只負(fù)責(zé)生產(chǎn)純白色的毛衣，然后送到零售商所在地，將染色和包裝工序延遲到零售商處進(jìn)行。由零售商根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求進(jìn)行染色和包裝，銷售給終端用戶。

取得效果：大大降低了總部的庫(kù)存，減少了用戶對(duì)不同顏色需求的不確定性；從而有效地降低了的成本，給企業(yè)帶來了豐厚的利潤(rùn)。

４延遲化策略實(shí)施環(huán)境

４．１前提條件

（１） 產(chǎn)品可模塊化生產(chǎn)。產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)，可分解為幾個(gè)較大的模塊，這幾個(gè)模塊經(jīng)過組合或加工便能形成多樣化的最終產(chǎn)品，這是延遲策略實(shí)施的重要前提。

（２） 差異化的顧客需求。采取延遲化策略的企業(yè)所面對(duì)的需求應(yīng)當(dāng)具備幾個(gè)特點(diǎn)，即需求具有波動(dòng)性、難以預(yù)測(cè)性、緊急性以及差異性。

４．２運(yùn)作模式——實(shí)施供應(yīng)鏈管理

（１） 運(yùn)用供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)產(chǎn)品。延遲策略是通過產(chǎn)品和流程的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)，這就要求企業(yè)的工程師要有供應(yīng)鏈管理意識(shí)，尋求能帶來延遲機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)方案。供應(yīng)鏈的實(shí)施要求將存貨、物流、運(yùn)輸效率、海關(guān)和關(guān)稅、應(yīng)對(duì)客戶的反應(yīng)度和靈活度等都考慮在內(nèi)。只有完全了解整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，設(shè)計(jì)師才能在產(chǎn)品或工序設(shè)計(jì)中支持延遲策略。

（２） 運(yùn)用供應(yīng)鏈管理企業(yè)。延遲策略往往需要多個(gè)部門和組織通力協(xié)作。例如，結(jié)構(gòu)式延遲需要供應(yīng)商設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的零部件；物流式延遲需要配送中心或者是分銷伙伴來完成一些個(gè)性化的步驟，這些步驟以前都是在工廠進(jìn)行的；研發(fā)部門也要參與進(jìn)來。有時(shí)，實(shí)施延遲策略還需要市場(chǎng)部在市場(chǎng)上對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。