張艷艷,周杏英

摘 要：隨著全球化的發(fā)展，并購逐漸成為跨國公司發(fā)展的重要手段。但大部分的并購最終失敗，主要是并購后文化整合的失敗引起的。以吉利收購沃爾沃為例，運用霍夫斯蒂德的文化維度模型分析中國與瑞典的文化差異，進而比較吉利與瑞典沃爾沃企業(yè)文化的差異，論述吉利收購沃爾沃后文化融合存在的問題并試圖探索有效的解決方法，為中國海外并購的文化整合提供指導。

關鍵詞：文化維度理論；跨國并購；跨文化管理；文化沖突

中圖分類號：F271文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）08-0028-02

引言

伴隨著20世紀80年代全球化的發(fā)展浪潮，許多具有開拓精神的中國企業(yè)逐漸將全球擴張?zhí)嵘献h事日程。UNCTAD發(fā)布的2000年度報告顯示，80%以上的國際直接投資是通過跨國并購方式完成的，因此，跨國并購受到很多中國企業(yè)家的青睞。如2004年，TCL集團與法國湯姆遜公司成立合資企業(yè)；同年，聯(lián)想收購了“藍色巨人”IBM的PC業(yè)務；緊接著，上汽收購了韓國雙龍。然而，上述三樁并購案均以失敗或虧損告終。

這些失敗的前例未能阻擋更多的中國企業(yè)通過并購實現(xiàn)全球化的步伐[1]。2010年3月28日，吉利CEO李書福與美國福特汽車公司簽訂協(xié)議收購瑞典的沃爾沃汽車公司100%的股權。

據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內企業(yè)重組的成功率只有43％，80%以上的并購失敗案都是由間接或直接的文化整合失敗引起的[2]。吉利能否在中國的海外并購史上翻開新的一頁，大獲全勝，主要取決于其能否將文化背景、價值標準、道德標準和行為方式不同的中瑞員工凝聚在一起，形成強有力的團隊，共同應對經營策略，正確對待兩國不同文化，消除團隊成員心理上的距離感，妥善處理團隊成員間的沖突[3]。本文運用霍夫斯坦德的文化維度理論角度分析中國吉利汽車公司收購瑞典沃爾沃的案例，從而為吉利如何正確處理跨文化沖突提供一定的理據(jù)。

一、文化維度理論模型

研究跨文化理論的學者中最有影響力的是提出文化維度理論的荷蘭文化學家霍夫斯坦德[4]。自20世紀70年代，Hofstede根據(jù)四十多個國家的十多萬IBM雇員的問卷調查研究總結出文化維度模型，并在20世紀90年代在亞洲國家儒家文化的研究基礎上增加了第五條文化維度—長期取向和短期取向。這一模型反映了不同國家的文化差異，對文化沖突及其原因的分析具有指導意義。

二、中國與瑞典的文化差異

（一）權利距離

中國集權化程度較高，其權力距離指數(shù)高達78（圖1示）。在過去兩千多年朝代變遷中，封建專制中央集權制度的意識形態(tài)已經深入人心。今天，上下級之間等級化社會關系結構依然存在。相比之下，瑞典的權力距離指數(shù)相對較小。瑞典文化對差異性容忍度較高，其現(xiàn)代水平結構的管理模式提倡每個人都參與決策過程[5]，體現(xiàn)了平等主義的價值觀。

圖1 中瑞兩國的文化維度指數(shù)圖

注釋: PDI:權力距離； IDV: 個人主義； MAS: 男性主義； UAI: 不確定性規(guī)避； LTO: 長期取向

（二）個人主義和集體主義

中國的個人主義文化值僅為11，遠低于瑞典的71，說明1國屬于集體主義范疇，注重自我的發(fā)展和近親家庭的繁榮，這與中國幾千年的儒家文化息息相關，“和為貴”、“舍小家保大家”均體現(xiàn)了集體利益高于個人利益的價值取向，中國的公司文化也具有該特點。而瑞典則傾向于個人主義文化，個人發(fā)展贏得上級的支持和尊重[6]。

（三）男性主義維度與女性主義維度

圖1中顯示中國的男性主義文化值為51，而瑞典的僅為5。受儒家文化影響，男性被認為在中國社會生活中占據(jù)主要地位，新時期實現(xiàn)男女平等還需要較長一段時間。瑞典女性特征較明顯，男女地位更加平等，人們更加注重家庭歸屬。

（四）不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避維度測定一個文化對不明了情況的接收度和對未來不確定性的容忍度。圖1顯示兩國對不確定性接受度都較低。

（五） 長期取向和短期取向

中國是一個長期取向的國家，注重長期利益，制訂長期的計劃以達到目標，做任何事均留有余地；而瑞典偏向于短期取向，注重即時利益，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。

綜述，中瑞文化差異較大，主要表現(xiàn)在四方面：中國的權利距離較大，瑞典的較小；中國為集體主義文化，瑞典偏向個人主義文化；中國傾向于男性主義文化維度，而瑞典為典型的女性主義文化；中國偏向長期價值取向，而瑞典則偏向短期價值取向。

三、吉利和沃爾沃的文化差異

霍夫斯坦德關于中瑞文化維度值的比較也在一定程度上反映了吉利和沃爾沃兩個公司之間的文化差異。通過比較分析兩個公司之間具體的文化差異，兩公司的跨文化沖突有三個方面。

（一） 語言障礙

沃爾沃工作語言是英語，官方語言是瑞典語，雇員和客戶之間交流信息時常出現(xiàn)語言上障礙，而吉利以漢語作為工作語言，兩者協(xié)作的語言障礙進一步加大了。根據(jù)霍爾的理論，中國屬于高語境文化，重“意會”、慎言，人們往往避免可能引起沖突的話語而維持和諧的人際關系；瑞典屬于低語境文化國家，重視細節(jié)，傾向于邏輯和直線思維。此外，中國人的非言語行為（如表情、動作等）傳遞大量的信息，卻常被低語境文化忽視，因此，在交際過程中沖突不可避免。

（二） 管理理念

吉利與沃爾沃的核心理念大體相同。沃爾沃是北歐最大的汽車企業(yè)，安全、環(huán)保、高質量，是世界上最安全的汽車，在北歐享有很高聲譽。吉利同樣也是制造最安全、最環(huán)保、最有效的汽車。

在車型引進問題上，吉利與沃爾沃意見不一，吉利CEO傾向引進大車型，而沃爾沃高官認為大車型占據(jù)更多空間，消耗更多資源，對環(huán)境產生更多的污染。雙方在公司擴張速度方面也存在分歧。吉利希望在中國建立3個工廠加速汽車市場的發(fā)展，但沃爾沃認為應先嚴把質量關，暫緩擴張計劃。這也反映了中國長期取向和瑞典短期取向的特點。盡管雙方在管理理念方面存在差異，吉利開放的態(tài)度和透明度高的信息交流能夠有效緩解上述差異引起的沖突。

（三） 管理方式

吉利以人為本的企業(yè)文化同瑞典的主流文化及沃爾沃的企業(yè)文化息息相通。公司鼓勵員工接受并尊重別人不同的風俗習慣和價值觀。瑞典重視人與人之間的平等，因此沃爾沃的管理層在作出重大決策之前都會認真聽取員工的意見。吉利將員工的個人長遠發(fā)展賦予巨大的價值，將以人為本的理念貫徹到公司管理的各個方面。哥德堡團隊精英及工廠、研發(fā)中心、公會協(xié)議和經銷商網(wǎng)絡都被保留，這也表現(xiàn)吉利領導人對沃爾沃國際品牌形象的尊重。

綜上所述，吉利與沃爾沃的公司文化整體差異不大，但在細節(jié)方面還有待磨合。雙方都應在工作理念等細節(jié)問題上保持無偏見的溝通，積極學習對方的語言文化，減少語言障礙對公司發(fā)展的阻礙。

四、應對策略

（一） 吉利現(xiàn)狀

并購后，吉利與沃爾沃保持獨立運營，沃爾沃的核心理念并未改變，瑞典團隊擁有自主發(fā)展的權利，減少了雙方在管理決策上的摩擦和沖突，有效避免人才的流失。自收購以來，吉利一、二月的中國銷量猛增52%，世界銷量增加了12.5%。

戰(zhàn)略擴張上的分歧也警示吉利文化差異不容忽視，必須在跨文化管理上多做功課，減少軟文化的阻礙，繼而借沃爾沃實現(xiàn)提高自己的品牌定位，打入世界市場。

（二）跨文化融合的策略和手段

吉利和沃爾沃的文化差異度相對較大，一味強調兩者的統(tǒng)一反而更容易激發(fā)文化沖突，因此，建議采用文化的平行相容策略，趨利避害，促進兩種文化的完美融合。進行有效的系統(tǒng)的跨文化培訓，提高雙方的跨文化敏感度和處理跨文化沖突的能力，促進不同文化背景的員工交流溝通，取長補短[7]。

首先，加強語言方面的培訓。語言障礙是進行跨文化交流的主要障礙之一，如果能夠正確使用目標國的語言，不僅有效地促進信息交流，還能拉近雙方的心理距離，建立良好的情感基礎[8]。此外，還要對雙方進行非語言的培訓，包括有關時間效率的價值觀念，思維習慣，未來的價值觀，對私人空間的看法，眼神接觸的含義，面部表情及姿態(tài)，沉默的含義以及接觸的合法性等。

其次，對雙方的管理層和員工進行跨文化價值觀和社會規(guī)范培訓[9]。通過展現(xiàn)中國和瑞典的價值觀，受訓者了解不同價值觀存在的客觀必然性。此外，中瑞風俗習慣、道德規(guī)范、法律以及宗教規(guī)范等也應納入培訓體系，以減少摩擦和沖突。

提高雙方的文化敏感性和適應性，以開放包容的心態(tài)和胸懷對待并學習對方價值體系，對文化差異作出適當反應。員工還要加強適應新文化的能力。

結語

本文通過探索吉利和沃爾沃的文化異同，為解決跨文化沖突提供可行的解決方法和策略。由于未調查吉利和沃爾沃員工階層的價值觀等文化差異，本文還存在一些不足之處。盡管跨文化差異是客觀存在的，但是雙方應該保持積極的態(tài)度，正確處理跨文化沖突，促進文化整合，努力實現(xiàn)協(xié)同效應的最大化，通過并購，獲取新的資源、技術以及人才，提高公司的軟實力，增強公司的盈利能力。

參考文獻：

[1]董小麟，吳亞玲.中國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀分析與策略建議[J].國際經貿探索，2010，（12）：4-8.

[2]Agrawal. A. Jaffef. Mandelker N. The post-merger performance of acquiring firms: a re-examination of an anomaly. [J]. The Journal

of Finance， 1992，47 （4）: 1605-1621.

[3]理查德r. 蓋斯特蘭德.跨文化商業(yè)行為[M].北京：企業(yè)管理出版社， 2004.

[4]Hofstede， Geert. Culture's Consequences:International Differences in Work-Related Values [M]. California: Sage Publications，1984.

[5]Hofstede，Geert. Cultures and Organizations， Software of Mind[M]. London:McGraw-Hill Book Company，1991.

[6]彭保良， 劉巖. Introduction to Western Cultural Studies[M].. Wuhan:Wuhan University Press. 2008.

[7]周長偉.人力資源管理中的跨文化培訓[J]. 中外企業(yè)文化， 2003，（5）: 59.

[8]陽泉. 跨國企業(yè)中的跨文化管理[J]. 人力資源開發(fā)， 2003，（2）:22-24.

[9]Davis，Linell.DoingCultureCross-culture Communication in Action[M]. Beijing: Foreign Language Teaching and Research Press， 2001.

[責任編輯 高惠琦]