王德興

(1.哈爾濱鍋爐廠(chǎng)有限責(zé)任公司，哈爾濱150080;2.中國(guó)機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì)，哈爾濱150080)

一、對(duì)目標(biāo)管理本質(zhì)的再認(rèn)識(shí)

1954年，美國(guó)管理學(xué)家德魯克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中首次提出目標(biāo)管理思想。而美國(guó)GE公司是最早采用目標(biāo)管理并取得明顯效果的公司。其后，目標(biāo)管理在世界發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)得到迅速推廣，并被認(rèn)為是一種加強(qiáng)計(jì)劃管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法。20世紀(jì)80年代初，中國(guó)開(kāi)始在企業(yè)中推廣目標(biāo)管理。

1.目標(biāo)管理的理論內(nèi)涵。(1)目標(biāo)管理是管理哲學(xué)。德魯克指出，企業(yè)管理就是目標(biāo)管理;管理實(shí)踐，就是目標(biāo)管理的實(shí)踐;領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是績(jī)效。(2)目標(biāo)管理是管理模式。是指各層管理人員和員工根據(jù)組織自身的優(yōu)劣勢(shì)以及面臨的內(nèi)外部環(huán)境狀況，共同參與制定出一定時(shí)期內(nèi)組織所達(dá)到的總目標(biāo)，并層層分解為各自的分目標(biāo)，在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下共同為完成預(yù)定目標(biāo)而努力，使總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理模式。(3)目標(biāo)管理是管理方法。以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。

2.目標(biāo)管理的實(shí)踐特征。(1)注重最終結(jié)果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。(2)注重逐級(jí)分解。通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。(3)注重權(quán)責(zé)統(tǒng)一。目標(biāo)分解建立了目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。只有每個(gè)人完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。目標(biāo)管理體系是一個(gè)授權(quán)與控制、責(zé)任與利益協(xié)調(diào)的統(tǒng)一體系。

二、企業(yè)存在的問(wèn)題與影響因素分析

改革開(kāi)放30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)快速發(fā)展并取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，這與借鑒國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)與結(jié)合中國(guó)實(shí)際的具體實(shí)踐是分不開(kāi)的。但是不同企業(yè)間差距較大，也存在一些普遍性的問(wèn)題亟待解決。

1.企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。(1)一些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)有方向沒(méi)力量、員工有力量沒(méi)方向的問(wèn)題，部分企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略模糊，經(jīng)營(yíng)方針不明確，職工認(rèn)可度低。(2)績(jī)效導(dǎo)向上經(jīng)常出現(xiàn)只注重眼前利益而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問(wèn)題。(3)企業(yè)內(nèi)部制度不健全，考核不嚴(yán)格，人浮于事，效率較低。(4)企業(yè)產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，缺少核心技術(shù)，內(nèi)部創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)企普遍存在的這些問(wèn)題，其原因主要是領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)管理能力偏低。

2.基于目標(biāo)管理角度的剖析。目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考察:(1)企業(yè)目標(biāo)脫離實(shí)際。部分企業(yè)確定目標(biāo)時(shí)因缺少對(duì)內(nèi)部人員、資金、管理和市場(chǎng)情況的調(diào)查了解，人為地設(shè)定高產(chǎn)值、高利潤(rùn)、高市場(chǎng)占有率，好大喜功。(2)企業(yè)目標(biāo)不清晰。絕大多數(shù)企業(yè)有總體目標(biāo)，但大部分企業(yè)以定量目標(biāo)為主，而缺乏定性目標(biāo);考核關(guān)注產(chǎn)值、利潤(rùn)、設(shè)備等硬實(shí)力多，關(guān)注技術(shù)、人才、文化、機(jī)制等軟實(shí)力少;有的目標(biāo)缺乏彈性，以不變應(yīng)萬(wàn)變，企業(yè)適應(yīng)能力不強(qiáng);有的企業(yè)總目標(biāo)沒(méi)有有效分解，基層無(wú)法細(xì)化執(zhí)行。(3)權(quán)責(zé)不對(duì)等。沒(méi)有授權(quán)就談不上目標(biāo)管理。部分領(lǐng)導(dǎo)在下放權(quán)力時(shí)擔(dān)心削弱自己的地位，授權(quán)不充分，下級(jí)執(zhí)行目標(biāo)時(shí)資源支持力度不夠;也有部分管理者在下放權(quán)力時(shí)沒(méi)有考慮到受權(quán)者的技能和資源，只下放權(quán)力，而不提供受權(quán)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的指導(dǎo)、培訓(xùn)和資源。

三、企業(yè)提高目標(biāo)管理水平的對(duì)策與建議

面對(duì)未來(lái)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)從不缺少?zèng)Q策的前瞻性和判斷力，而是需要切實(shí)有效的目標(biāo)規(guī)劃、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)執(zhí)行方面的能力，即目標(biāo)管理能力。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面努力:

1.健全機(jī)制，掌控目標(biāo)實(shí)施的全過(guò)程。(1)健全目標(biāo)責(zé)任機(jī)制。一是要明確各層人員的目標(biāo)責(zé)任。高層管理者負(fù)責(zé)企業(yè)全面管理工作和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、安全質(zhì)量目標(biāo)的完成，包括預(yù)測(cè)決策、組織指揮、監(jiān)督控制、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等。中層管理者主要負(fù)責(zé)完成部門(mén)各項(xiàng)具體指標(biāo)，搞好部門(mén)管理和各項(xiàng)基礎(chǔ)工作?；鶎影嘟M管理者主要負(fù)責(zé)執(zhí)行班組作業(yè)計(jì)劃，搞好班組正常生產(chǎn)活動(dòng)，保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)。二是把目標(biāo)責(zé)任與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任結(jié)合起來(lái)，堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，通過(guò)建立目標(biāo)承包責(zé)任制，質(zhì)量、技術(shù)目標(biāo)承包責(zé)任制等等，明確規(guī)定目標(biāo)內(nèi)容、責(zé)任單位和責(zé)任人。三是建立責(zé)任制，形成網(wǎng)絡(luò)化。制定的總體目標(biāo)，在縱向上，由公司、部門(mén)、班組、個(gè)人逐級(jí)進(jìn)行分解，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū);在橫向上，逐級(jí)分解到各職能部門(mén)和機(jī)關(guān)管理人員，形成縱向到底、橫向到邊、層層監(jiān)督、環(huán)環(huán)相扣、點(diǎn)面結(jié)合的管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。(2)健全目標(biāo)管理機(jī)制。明確規(guī)定企業(yè)目標(biāo)管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)，使管理工作規(guī)范化、經(jīng)常化、制度化，包括:企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)方針、發(fā)展目標(biāo)、崗位職責(zé)、管理標(biāo)準(zhǔn)、管理制度等。(3)健全實(shí)施控制機(jī)制。企業(yè)在實(shí)施目標(biāo)管理中，必須有效地實(shí)施控制，通過(guò)反饋調(diào)節(jié)，糾正目標(biāo)偏差，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂频男问桨ㄗ晕铱刂?、逐級(jí)控制和關(guān)鍵點(diǎn)控制。

2.嚴(yán)格考核，為目標(biāo)完成提供保證。(1)嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)目標(biāo)管理主要包括生產(chǎn)目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)成本考核標(biāo)準(zhǔn)、管理目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化建設(shè)考核標(biāo)準(zhǔn)等?？己藰?biāo)準(zhǔn)要明確具體分值，采取打分制和兌現(xiàn)金額考核。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的不同，制定相應(yīng)的否定考核標(biāo)準(zhǔn)，例如:生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包任務(wù)指標(biāo)未完成者、出現(xiàn)重大質(zhì)量安全問(wèn)題等。凡是企業(yè)目標(biāo)中有嚴(yán)格定量和定性分析的各項(xiàng)指標(biāo)，都要有嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，以便于在考核中具有可操作性。(2)嚴(yán)格考核程序。一是制定《考核辦法》，明確考核的原則、程序、職責(zé)及考核獎(jiǎng)懲。二是成立考核委員會(huì)，明確考核的職責(zé)。三是建立完備的考核檔案，由上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行檢查考核并進(jìn)行書(shū)面記載。(3)嚴(yán)格考核監(jiān)督。在逐級(jí)考核的基礎(chǔ)上，要強(qiáng)化多維監(jiān)督特別是群眾監(jiān)督。設(shè)立監(jiān)督電話(huà)、考核意見(jiàn)箱，讓群眾參與目標(biāo)考核，吸取他們的考核監(jiān)督意見(jiàn)并納入考核之中。(4)嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。考核結(jié)果堅(jiān)持“兩掛鉤”的原則，即考核結(jié)果與崗位工資和獎(jiǎng)金兌現(xiàn)掛鉤;與干部職工的評(píng)先選模、晉升掛鉤。獎(jiǎng)勵(lì)分為月度獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)等。管理者要堅(jiān)持平衡原則，兼顧科研和市場(chǎng)兩方面人員的積極性:要實(shí)行決策民主，規(guī)定公開(kāi)，保持政策的相對(duì)穩(wěn)定性;要隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)和本單位的情況，對(duì)規(guī)定進(jìn)行必要的調(diào)整，使政策向工作上的薄弱環(huán)節(jié)傾斜;可以實(shí)行必要的崗位交流，讓兩方面人員在交流中加深理解，增強(qiáng)信任，形成科研、市場(chǎng)轉(zhuǎn)化一體化，科研人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)人員一體化。

3.整合工具，發(fā)揮目標(biāo)管理的最大效能。企業(yè)管理理論和實(shí)踐是不斷發(fā)展和進(jìn)步的，只有從系統(tǒng)的角度對(duì)目標(biāo)管理不斷地進(jìn)行補(bǔ)充、完善和修正，并與現(xiàn)代管理工具相結(jié)合，才能發(fā)揮目標(biāo)管理的最大效能。(1)借助海爾日清管理法(OEC)，提升目標(biāo)管理實(shí)戰(zhàn)水平。OEC管理法是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨(dú)創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為:日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并每天有所提高。(2)借助平衡記分卡的方法，提高目標(biāo)管理的系統(tǒng)平衡性。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面衡量組織的業(yè)績(jī)，從而可以幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略相統(tǒng)一的問(wèn)題。一是要堅(jiān)持把戰(zhàn)略和愿景放在核心位置;二是要引導(dǎo)各級(jí)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解;三是注重短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，外部和內(nèi)部目標(biāo)的平衡，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，結(jié)果性和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的平衡;四是增設(shè)內(nèi)部流程層面的關(guān)注，尤其是對(duì)如何實(shí)現(xiàn)上層財(cái)務(wù)目標(biāo)或客戶(hù)需求的過(guò)程進(jìn)行全面描述和規(guī)定;五是注重學(xué)習(xí)，根據(jù)職位勝任力模型判斷自身存在的差距，增強(qiáng)學(xué)習(xí)的針對(duì)性和前瞻性。

目標(biāo)管理不是萬(wàn)能鑰匙，其過(guò)程也是一個(gè)不斷驗(yàn)證和不斷修正的過(guò)程，針對(duì)采用目標(biāo)管理可能出現(xiàn)一些問(wèn)題，應(yīng)該通過(guò)各種方法進(jìn)行補(bǔ)充和完善。