○姚 萍

（徽商職業(yè)學(xué)院 安徽 合肥 230022）

20世紀(jì)90年代以來，從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的戰(zhàn)略成本管理思想受到廣泛的重視，一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理實(shí)踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢(shì)的有效辦法。因此，在新形勢(shì)下，企業(yè)必須強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)，將戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理運(yùn)用到成本企畫中，才能充分發(fā)揮成本企畫的積極作用，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。

一、成本企畫的概念

成本企畫又稱成本企劃，最早起源于20世紀(jì)60年代的日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。是一種計(jì)劃和成本管理方法。1973年第一次石油危機(jī)爆發(fā)，由于完全依賴進(jìn)口石油資源，日本的經(jīng)濟(jì)受到毀滅性的打擊。然而，豐田汽車卻在這次危機(jī)中擴(kuò)大了國際市場份額，把危機(jī)轉(zhuǎn)化成了其發(fā)展的契機(jī)。這得益于豐田采用了一種新型的成本管理方法，這種新方法克服了傳統(tǒng)成本無法解決的難題，有效地降低了汽車的生產(chǎn)成本，這就是日后在日本乃至全世界迅速得到推廣的成本企畫。

“這是一種獨(dú)一無二的成本管理體系。它幫助日本公司削減成本，以低價(jià)與西方業(yè)者競爭，用新產(chǎn)品擊敗對(duì)手。……日本最富潛力的競爭武器：為預(yù)測、監(jiān)控和解釋成本的體系。其理論與技術(shù)似乎缺乏精密性和密切的關(guān)聯(lián)性，相當(dāng)‘簡單’……但是它有效。它引導(dǎo)和促使設(shè)計(jì)人員以盡可能低的成本設(shè)計(jì)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)人員導(dǎo)入新產(chǎn)品有相當(dāng)大的自由空間使得產(chǎn)品能快速占據(jù)市場”。美國《幸?！冯s志曾在《鋒利的日本秘密武器》中如此評(píng)價(jià)成本企畫。

作為一種新型的成本管理方法，成本企畫實(shí)質(zhì)是成本的前饋機(jī)制，區(qū)別于傳統(tǒng)的成本反饋機(jī)制。在傳統(tǒng)的成本管理中，成本控制的重心在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，而成本企畫則將重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，避免后續(xù)制造過程中無效作業(yè)的成本耗費(fèi)。目標(biāo)成本是成本企畫中最為關(guān)鍵的因素，通過市場估計(jì)出產(chǎn)品售價(jià)，減去企業(yè)的期望利潤，便可倒推出其目標(biāo)成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就限定好成本，制造過程實(shí)際耗費(fèi)的成本以及顧客的使用成本都不允許超出該范圍，從而有效降低了成本。

二、對(duì)成本企畫的再思考

1、豐田召回事件反思

2010年1月21日，豐田在美召回230萬輛汽車，“召回門”拉開帷幕。短短數(shù)月，豐田公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車等部件存在缺陷，召回事件給豐田造成了巨大的直接及間接損失?！罢倩亻T”爆出的豐田質(zhì)量問題很大程度上是由于其過分強(qiáng)調(diào)成本控制所導(dǎo)致的。為了節(jié)省成本，豐田推崇大規(guī)模的擴(kuò)產(chǎn)或模塊化生產(chǎn)，這種策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一個(gè)部件出現(xiàn)問題，多款車型需被召回。除此之外，為了削減人工成本，豐田把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本更低的海外，召回門事件中的的油門踏板就是在印度生產(chǎn)的。

豐田汽車對(duì)成本控制的重視使其成功降低成本，提高銷量，坐上了全球車企“老大”的寶座。然而，過分追求低成本所引發(fā)的“召回門”使其遭遇了嚴(yán)重的危機(jī)：巨額的財(cái)務(wù)虧損、聲譽(yù)上的損失、消費(fèi)者的信心動(dòng)搖，甚至連豐田視為法寶的成本企畫都遭到了各界質(zhì)疑。

2、成本企畫的缺陷

任何事物都具有兩面性，成本企畫自身必然也存在著一定的缺陷。其實(shí)施過程中的核心階段是通過逐層次的不斷擠壓來降低成本，并最終達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)成本，否則成本企畫宣告失敗。如果目標(biāo)成本定的過低，那么下游將承擔(dān)過大的降低成本的壓力，由此可能會(huì)導(dǎo)致降低質(zhì)量，以次充好的結(jié)果，嚴(yán)重影響企業(yè)的長期利益。但是，不能因成本企畫自身存在缺陷，就要摒棄這種成本控制方式，相反，我們應(yīng)該揚(yáng)長避短，更好地發(fā)揮成本企畫的功能。

設(shè)定目標(biāo)成本是成本企畫中最為關(guān)鍵的一個(gè)步驟，然而目標(biāo)成本的設(shè)定并非越低越好。在成本企畫中如何設(shè)定合理的目標(biāo)成本，以發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)，這就需要企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行成本企畫。

三、基于戰(zhàn)略角度的成本企畫

1、戰(zhàn)略成本管理的基本概念

戰(zhàn)略成本管理思想產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，是傳統(tǒng)成本管理為了順應(yīng)新時(shí)代經(jīng)營環(huán)境的變化而發(fā)展形成的。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，意為從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制，是成本管理發(fā)展的高級(jí)階段。它突破了傳統(tǒng)成本管理中單純降低成本的局限性，認(rèn)為降低成本不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值。戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須重視競爭戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

2、目標(biāo)成本的確定

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)站在長遠(yuǎn)的市場競爭角度去看待成本管理，區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理將視角僅限于企業(yè)內(nèi)部，局限于企業(yè)短期發(fā)展。傳統(tǒng)成本管理在確定目標(biāo)成本時(shí)，僅僅從企業(yè)自身的角度去考慮企業(yè)成本的最低化，其目標(biāo)往往是短期成本的最小化。因此，即使企業(yè)達(dá)到了該目標(biāo)成本，其在所處行業(yè)的長期競爭中不一定有優(yōu)勢(shì)?！俺杀緝?yōu)勢(shì)”不在于成本的“一城一池”的得失，而在于其是否符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，不僅要分析當(dāng)前情況，更應(yīng)重視企業(yè)今后的發(fā)展。例如，企業(yè)對(duì)研究開發(fā)進(jìn)行投入，在短期會(huì)增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，但從長期看，研究開發(fā)產(chǎn)生的成果可能會(huì)給企業(yè)帶來超額收益。

戰(zhàn)略成本管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的成本管理應(yīng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，因此，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，企業(yè)在最初決定是否進(jìn)入某產(chǎn)品市場時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析進(jìn)入該市場是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。在決定進(jìn)入某產(chǎn)品市場之后，成本企畫中的目標(biāo)成本應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行確定，而非按照目標(biāo)利潤率確定。不同的戰(zhàn)略措施對(duì)成本的影響不同，比如，企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品市場的價(jià)格彈性較大，決定采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得市場份額，那么其目標(biāo)成本應(yīng)定在較低的水平；若某產(chǎn)品市場的價(jià)格彈性較小，企業(yè)決定采取差異化戰(zhàn)略，那么就要求產(chǎn)品具有較高的質(zhì)量或者功能，相應(yīng)的目標(biāo)成本就應(yīng)該定在較高的水平。

3、實(shí)施流程

成本企畫的具體實(shí)施方法不盡相同，但大體流程基本一致，主要包括六個(gè)階段：產(chǎn)品企畫、目標(biāo)成本倒推、目標(biāo)成本分解、產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的控制、產(chǎn)品生產(chǎn)準(zhǔn)備和生產(chǎn)過程中的成本控制（見圖1）。

圖1 成本企畫的實(shí)施流程圖

產(chǎn)品企畫最重要的核心階段是目標(biāo)成本的設(shè)定到目標(biāo)成本的達(dá)成，在該階段實(shí)施目標(biāo)成本“設(shè)定—分解—達(dá)成—再分解……”的多重循環(huán)，通過逐層次不斷地?cái)D壓來降低成本，直至達(dá)到目標(biāo)成本后，才轉(zhuǎn)向正式的生產(chǎn)實(shí)施階段。

逐層次不斷擠壓降低成本的過程應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，而非盲目的擠壓降低成本。成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用是以企業(yè)的效益和產(chǎn)品質(zhì)量的下降為代價(jià)的。如果不考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，一味追求成本的降低，很可能使產(chǎn)品的安全性無法得到保證。豐田“召回門”就是其中的一個(gè)例子，成本的控制使其成為汽車業(yè)的“老大”，但過分追求成本節(jié)約導(dǎo)致其安全性無法保障，最終遭遇了毀滅性的危機(jī)。

因此，成本企畫的實(shí)施階段應(yīng)充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不同的發(fā)展戰(zhàn)略下成本企畫的側(cè)重點(diǎn)不同。比如，若企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則其應(yīng)將與供應(yīng)商和銷售商的關(guān)系擺在首要位置，觀察并發(fā)現(xiàn)可以使成本降低的因素，并最終實(shí)現(xiàn)成本的最低化；若企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略，則其應(yīng)將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段作為其成本管理工作的核心，關(guān)注客戶的個(gè)性化需求并重視產(chǎn)品功能的分析及新產(chǎn)品的開發(fā)。并且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并非一成不變，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，應(yīng)靈活選擇與其發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理方法。戰(zhàn)略成本管理要求成本企畫的重點(diǎn)應(yīng)著眼于企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，在考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上打壓降低成本，從而促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，做到局部利益服從整體利益，短期利益服從長期利益。

4、處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系

在成本企畫法下，產(chǎn)品的成本控制貫穿于其整個(gè)生產(chǎn)周期，這就要求企業(yè)內(nèi)部各職能部門及其成員的積極參與。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到具體實(shí)施，再從實(shí)施到成本的進(jìn)一步優(yōu)化，每個(gè)部門、每位人員都應(yīng)參與其中，及時(shí)分享有效信息，相互協(xié)調(diào)合作，共同努力并最終達(dá)成目標(biāo)成本。由此，將戰(zhàn)略管理思想融入到成本企畫中，要求企業(yè)的各職能部門及其成員理解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，了解價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)流程中的各項(xiàng)工作都不違背企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

除此之外，成本企畫不僅需要企業(yè)內(nèi)部各部門的參加，還特別強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)品相關(guān)的外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商等的協(xié)調(diào)配合，是利益相關(guān)者共同參與的一種企業(yè)成本管理模式。比如，企業(yè)在確定了產(chǎn)品的目標(biāo)成本及各種零配件的設(shè)計(jì)構(gòu)想之后，將其傳達(dá)給供應(yīng)商等外部相關(guān)者，這就迫使他們圍繞本企業(yè)的目標(biāo)提供物資，降低成本，并提供給企業(yè)相應(yīng)的降低成本的建議。這樣，在最初的設(shè)計(jì)、策劃階段，企業(yè)與供應(yīng)商等外部相關(guān)者就開始融為一體，積極合作，為達(dá)到目標(biāo)成本而共同努力。因此，企業(yè)有必要從戰(zhàn)略的高度處理好與供應(yīng)商、分銷商、顧客等利益相關(guān)者的關(guān)系，以保證成本企畫的順利完成。

[1]百度百科[EB∕OL].網(wǎng)址hhttp://baike.baidu.com/view/8642 04.htm.

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