近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速增長，全國各地固定資產(chǎn)投資不斷加大，大型公共建筑項目成為建筑行業(yè)的一個新的增長點。大型公共建筑項目往往建筑面積大、投資大、施工參與人員多，人員構(gòu)成、技術(shù)組成差別大等特點，有的項目還有外形獨特、施工難度大、工期緊的客觀情況，因此，對建筑施工而言，對大型公共建筑項目的管理是一個新的挑戰(zhàn)和新的課題。如何管理好大型公建項目，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的雙豐收，是我們需要思考的問題。

1 大型公建項目管理的特點和難點

大型公共建筑一般指建筑面積2萬平方米以上的辦公建筑、商業(yè)建筑、旅游建筑、科教文衛(wèi)建筑、通信建筑以及交通運輸用房。當(dāng)前一些大型公共建筑工程，特別是政府投資為主的工程建設(shè)中按照國家相關(guān)要求要注重節(jié)約資源能源，體現(xiàn)城市地方特色和歷史文化傳承的要求，還要求與自然環(huán)境協(xié)調(diào)，對項目施工組織和管理要求比較高。因此，大型公共建筑項目除具備一般工程項目的管理特點外，還有其自身特點。概括來講，大型公建項目管理有如下特點和難點：

1.1 工程相對復(fù)雜，進(jìn)度控制計劃編制要求高。

如前所述，大型公共建筑面積一般在2萬平方米以上，投資額大、建設(shè)周期長、工期緊，同時很多大型公共建筑具備某一地方新地標(biāo)性建筑的特征，獨特性、探索性等特征更為突出，加大了項目管理難度。工程項目進(jìn)度控制計劃是保障工程進(jìn)度和質(zhì)量安全的基礎(chǔ)性工作，因此對工程項目進(jìn)度控制計劃的編制要求高、要求嚴(yán)，必須做到科學(xué)合理、協(xié)調(diào)有力，才能保障工程項目進(jìn)度實施。

大型公建項目其實質(zhì)是一個系統(tǒng)工程，其管理過程及系統(tǒng)工程的組織實踐。要保障項目的順利進(jìn)行，必須保障項目實施各個環(huán)節(jié)、各個子系統(tǒng)、組成部分的有效組合和高效運行。傳統(tǒng)的項目管理方式，側(cè)重于項目子系統(tǒng)的管理和實現(xiàn)，如安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、合同等，在大型公建項目管理過程中，傳統(tǒng)的管理模式很多情況下并不能完全適應(yīng)項目管理需求。傳統(tǒng)管理方式的階段性、局限性割裂了大型公建項目管理的系統(tǒng)性要求，遵照原有經(jīng)驗實施項目管理往往遇到意想不到的困難和沖突，增加管理難度和成本，致使項目進(jìn)度陷于困境。大型公建項目進(jìn)度控制計劃編制工作要求在系統(tǒng)工程項目管理的思維模式下進(jìn)行，以滿足項目管理的全局性控制目標(biāo)為實現(xiàn)目標(biāo)，在強調(diào)整合資源、融合新技術(shù)新觀念新方法的前提下，實現(xiàn)大系統(tǒng)的綜合效益目標(biāo)。

換言之，大型公建項目管理需要換思路、換腦筋，需要比傳統(tǒng)工程項目管理更高的科學(xué)組織、決策思維和系統(tǒng)工程控制手段。

1.2 人員多隊伍復(fù)雜，協(xié)調(diào)調(diào)配難度大

大型公建項目規(guī)模大，涉及的相關(guān)單位人員復(fù)雜。有建設(shè)方、施工方、監(jiān)理方、材料供應(yīng)方，涉及到結(jié)構(gòu)、裝飾裝修、暖通空調(diào)、水電安裝等專業(yè)，覆蓋勘察、設(shè)計、施工、安裝、使用維修等各個環(huán)節(jié)、階段和過程，在建設(shè)過程中，建設(shè)方的參與程度也大大超過一般項目。大型公建項目因為投資大，建設(shè)方往往實力雄厚、技術(shù)力量強大，對施工組織干預(yù)強度比一般項目大，對項目管理帶來一些負(fù)面影響，增加了協(xié)調(diào)調(diào)配的難度。

目前大多數(shù)施工單位一線工程人員基本上由農(nóng)民工組成，大型公建項目進(jìn)場人員數(shù)量大，來源復(fù)雜，對現(xiàn)場農(nóng)民工的培訓(xùn)和管理，質(zhì)量與安全管理都增加了難度。

1.3 物資管理種類多，涉及面廣，管理難

工程物資管理是工程建設(shè)中的關(guān)鍵要素，是維系工程使用壽命的百年大計，它關(guān)系到工程的質(zhì)量、工期及承包合同的履行，也是對施工承包企業(yè)信譽、能力、質(zhì)量素質(zhì)的綜合檢驗。搞好一個工程的物資工作，也是對該承包企業(yè)從事該項工作人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的檢驗，因為涉及的產(chǎn)品種類、行業(yè)千差萬別；又要涉足不同的領(lǐng)域。建筑企業(yè)行為的核心工作是效益，是降耗，因此物資供應(yīng)與管理在項目建設(shè)中尤為重要。

1.4 工程合同管理要求高

大型公建項目投資大、周期長，增加合同管理難度。大型公建項目一般技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容較多，創(chuàng)新性意味著不確定因素增加，給項目進(jìn)展增加新的變化、新的情況，給合同的變更增加不確定性。大型公建往往是跨行業(yè)、跨專業(yè)的，因此環(huán)境變量對項目的影響也比較大。外部系統(tǒng)（社會環(huán)境、政策層面）的變化影響可能會給項目帶來致命影響，因此也給項目的合同管理帶來較高風(fēng)險。

2 北京某大型公建項目管理實例

北京市某大廈，位于北京市朝陽區(qū)，該工程地上地下為一整體結(jié)構(gòu)，地上2幢主體相對獨立的高層建筑（即辦公樓和綜合樓）及其裙房組成，為集商務(wù)辦公、餐飲娛樂于一體的高層公共建筑群。建筑物橫向最長約為115米，縱向最長約為76米，建設(shè)用地面積約為11208平方米，建筑面積為85040平方米，包括：一座辦公樓、一座綜合樓及地下車庫等工程，其中地上總建筑面積約56040平方米，地下總建筑面積約29000平方米。辦公樓、綜合樓建筑檐高99.39米，地下四層，地上裙房5層、辦公樓地上23層、綜合樓地上24層，工期684天。該工程地下結(jié)構(gòu)底盤面積約8000m2，裙房基礎(chǔ)采用梁板式鋼筋混凝土筏板基礎(chǔ)，主樓基礎(chǔ)采用承臺平筏樁基。主樓框架筒體結(jié)構(gòu)、裙房框架結(jié)構(gòu)抗震等級一級；抗震設(shè)防烈度為8度。基礎(chǔ)部分在塔樓投影范圍外設(shè)置沉降兼收縮及溫度收縮后澆帶，分別在主體結(jié)構(gòu)施工完及兩側(cè)混凝土施工完兩月后方可封閉。

2.1 施工難度及特點

該工程體量大，結(jié)構(gòu)體系多樣，結(jié)構(gòu)施工中模板、鋼筋、混凝土施工量相對較大、節(jié)點類型多；同時，結(jié)構(gòu)及平面形式不宜小流水段施工。因此，結(jié)構(gòu)施工線各工種勞動力數(shù)量在同一作業(yè)空間內(nèi)密度較大，施工作業(yè)難度增加，需要更加科學(xué)合理的安排工序搭接和勞動力調(diào)度。綜合來看，有以下難點及特點：

2.1.1 全部工期時間緊，為保證后續(xù)裝修施工，結(jié)構(gòu)工期較緊張，需采取有效措施保證工期。

2.1.2 地下四層，屬于深基坑施工工程，需進(jìn)行土方、護(hù)坡、降水專業(yè)施工。

2.1.3 地基處理采用后壓漿灌注樁，抗壓樁最長為42米，施工難度較大。

2.1.4 部分結(jié)構(gòu)工程跨雨季和冬季，需考慮雨季和冬期特殊施工措施。

2.1.5 結(jié)構(gòu)施工難點多：包括基礎(chǔ)底板結(jié)構(gòu)為梁板式筏基，核心筒結(jié)構(gòu)底板厚1500mm，為大體積砼施工；主體結(jié)構(gòu)為框架剪力墻結(jié)構(gòu)，既有框架直梁、斜梁，又有次梁，梁柱節(jié)點多；地下一層、地下二層及地上首層至五層裙房部分設(shè)有粘結(jié)預(yù)應(yīng)力結(jié)構(gòu)；首層、二十二、二十三層層高為6.0米，—2F局部層高7.2米。豎向結(jié)構(gòu)的墻體和框架柱模板屬于超高結(jié)構(gòu)；框架柱截面變化較多，柱和梁柱接頭處模板的設(shè)計以及變截面處鋼筋的施工成為施工中的重點；中庭從地下二層至地上五層，需做好相鄰部位的防護(hù)；屋頂鋼結(jié)構(gòu)高近20米，且外檐有弧形鋼結(jié)構(gòu)，施工難度較大；外檐全玻璃幕墻施工，安全性和技術(shù)難度較大。

2.1.6 設(shè)備、材料、半成品的施工需用量較大，施工現(xiàn)場臨設(shè)庫房無法滿足庫存的基本要求。因此，材料、設(shè)備進(jìn)場基本做到隨用隨進(jìn)，計劃控制難度大大提高。

2.2 工程控制計劃編制

該工程項目規(guī)模大，結(jié)構(gòu)、功能復(fù)雜，工期緊，項目管理難度較大，工程控制計劃的編制尤顯重要。針對以上技術(shù)難點和特點，我們按照系統(tǒng)工程管理和項目管理的思維模式，科學(xué)編制工程控制計劃。

2.2.1 確定項目施工組織系統(tǒng)，明確管理人員分工及職責(zé)。對項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、主任經(jīng)濟師、項目總工、技術(shù)主管、核算主管、物資主管、質(zhì)量工程師、安全責(zé)任工程師、機電工程師等崗位業(yè)務(wù)范圍和崗位職責(zé)進(jìn)行明確。

2.2.2 確定施工原則：

（1）確定施工順序：以基礎(chǔ)、主體、裝修三大分部工程為主控目標(biāo)。

（2）確定基礎(chǔ)施工階段工藝流程、主體結(jié)構(gòu)施工階段工藝流程和裝修施工階段工藝流程。

（3）明確相關(guān)專業(yè)與三大分部工程協(xié)作配合原則：分別明確土建工程和裝修施工進(jìn)度反映形式，實現(xiàn)土建與專業(yè)，內(nèi)檐與外檐，機械退場與裝修收尾的配合協(xié)調(diào)。

（4）明確大型機械進(jìn)、出場與三大分部工程進(jìn)度的時間關(guān)系：根據(jù)工程進(jìn)度對施工機械做合理配置，充分利用機械設(shè)備，擴大機械化施工范圍，加強機械化施工程度，減輕工人的勞動強度，提高勞動生產(chǎn)率，縮短施工工期。

（5）處理好與季節(jié)性施工的關(guān)系：合理安排季節(jié)性施工項目，提高有效的施工天數(shù)，為保證施工質(zhì)量、縮短總工期創(chuàng)造條件，確保施工作業(yè)的連續(xù)性，均衡性。

2.2.3 對各施工階段工期提出具體要求。

為保證各分部、分項工程均有相對充裕的時間保證工程施工和施工質(zhì)量，在編制工程施工進(jìn)度總控計劃時，確立各階段目標(biāo)時間。并要求做到階段目標(biāo)時間不能更改。施工設(shè)備、資金、勞動力在滿足階段目標(biāo)前提下進(jìn)行配備。繪制出施工總進(jìn)度計劃表，據(jù)此進(jìn)行工期進(jìn)度控制。

2.3 文明施工管理和技術(shù)準(zhǔn)備

2.3.1 確定文明施工組織結(jié)構(gòu)圖：明確文明施工管理目標(biāo)和責(zé)任人，對辦公區(qū)、施工現(xiàn)場場地布置、施工腳手架設(shè)置、施工現(xiàn)場管理、材料堆放提出明確規(guī)范要求。

2.3.2 制定施工組織設(shè)計及分項工程施工方案：根據(jù)工程合同、設(shè)計圖紙及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程，結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況，施工組織設(shè)計及分項工程施工方案，依據(jù)工程進(jìn)展組織各工種人員進(jìn)場，并進(jìn)行培訓(xùn)教育和技術(shù)交底。

2.3.3 圖紙會審與設(shè)計交底：工程項目實施前期，及時配齊各種施工規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)、圖集以及工程技術(shù)資料表格，另外，根據(jù)本工程專業(yè)系統(tǒng)多的特點，對專業(yè)施工人員，要另行配齊專業(yè)圖集、規(guī)范。在收到施工圖紙后，組織技術(shù)質(zhì)量管理人員、施工生產(chǎn)管理人員、預(yù)算合同管理人員對施工圖紙進(jìn)行預(yù)審，明確各種材料做法及設(shè)計要求，提出對圖紙的預(yù)審意見，然后會同建設(shè)單位、監(jiān)理單位進(jìn)行圖紙會審，并及時進(jìn)行設(shè)計交底工作，辦理相關(guān)工程洽商。

2.3.4 分專業(yè)編制施工組織設(shè)計及方案計劃：編制完成了土護(hù)降，臨時設(shè)施建設(shè)，現(xiàn)場臨時用水、用電，基礎(chǔ)樁，施工測量及沉降觀測，基坑施工技術(shù)安全防護(hù)，地下室防水，底板鋼筋、模板、混凝土，基礎(chǔ)鋼筋、模板、混凝土，預(yù)應(yīng)力結(jié)構(gòu)，主體結(jié)構(gòu)等施工方案；明確了給排水等工程施工組織設(shè)計。

2.3.5 嚴(yán)格組織管理做好應(yīng)急預(yù)案：該工程施工場地為交通較擁堵路段，因此，材料進(jìn)出場盡量安排在夜間進(jìn)行。同時，特別制定了雨期和冬季施工方案，以應(yīng)對特殊天氣、極端氣候的影響。

2.4 物資管理

2.4.1 制度化管理：嚴(yán)格制定各項物資管理制度，制定物資采購管理流程進(jìn)行物資采購工作，對供應(yīng)商的選擇、合同草擬、審核、組織物資進(jìn)場進(jìn)行制度性規(guī)范。

2.4.2 編制物資計劃：編制好物資計劃，按時編制，控制用量，并檢查計劃的落實情況，進(jìn)行動態(tài)管理。

2.4.3 做好質(zhì)量控制工作：與技術(shù)部門配合對進(jìn)場物資進(jìn)行質(zhì)量檢驗、復(fù)試工作，收集各項相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)不合格物資及時與物資部門聯(lián)系并作好現(xiàn)場保管工作。

2.4.4 加強物資成本控制：與經(jīng)營部門配合，在開工1個月內(nèi)向公司物資部提供各項按部位劃分的主材預(yù)控指標(biāo)，并按月進(jìn)度統(tǒng)計各部位主材使用情況，向物資部提供資料。與物資部定期核對，對超用物資進(jìn)行分析。

2.4.5 加強現(xiàn)場物資管理：材料、設(shè)備進(jìn)場要做到隨用隨進(jìn)，嚴(yán)格現(xiàn)場物資碼放、計量和能源、相關(guān)內(nèi)業(yè)資料的管理控制。

2.5 工程合同管理

按質(zhì)量計劃，管理部門和管理人員做好橫向管理接口，文件的傳遞、工作的聯(lián)系、布置、交接要文字化。與甲方、監(jiān)理、分包單位等的洽商、協(xié)議、合同必須嚴(yán)謹(jǐn)、文件化，計劃要準(zhǔn)確合理避免盲目。與多個部門有關(guān)的決定或要求在實施前要提前征求意見，避免疏漏造成的損失。制定計劃，確定專人負(fù)責(zé)合同履行過程中變更、洽商增減預(yù)算及索賠報告的編制及報甲方簽認(rèn)等工作。

3 結(jié)束語

大型公建項目管理的難點和重點不在技術(shù)層面，更重要是創(chuàng)新思維模式和方式，以系統(tǒng)工程原理綜合項目管理進(jìn)行大型公建項目管理，可以實現(xiàn)全局性控制目標(biāo)，整合資源、運用新技術(shù)，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。