王海杰，趙 莉(鄭州大學(xué) 商學(xué)院，河南 鄭州 450001)

改革開放三十年來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展并取得令世人矚目的成就。隨著中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)化和國(guó)際化程度不斷提高，商業(yè)權(quán)益和利益的激烈較量與重新分配在所難免，國(guó)際范圍的競(jìng)爭(zhēng)開始凸顯。在其他企業(yè)通過在國(guó)內(nèi)并購整合擴(kuò)大規(guī)模、提升競(jìng)爭(zhēng)力、攫取較大市場(chǎng)份額的同時(shí)，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱吉利汽車)卻把目光放在海外，歷時(shí)八年，終于取得美國(guó)福特汽車旗下沃爾沃100%股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)(包括汽車的知識(shí)產(chǎn)權(quán))。這不是中國(guó)企業(yè)海外收購的第一案例，早在2004年，聯(lián)想集團(tuán)通過現(xiàn)金、股票支付以及償債的方式收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部(PCD),并獲得Think系列品牌。這兩起成功的海外并購案例，提升了中國(guó)企業(yè)的形象，從某種程度上來說也加快了中國(guó)其他企業(yè)海外并購的步伐。

一、并購整合的相關(guān)研究

并購實(shí)質(zhì)上是指企業(yè)間的兼并與收購，國(guó)際上通常稱之為“Mergers and Acquisitions”,簡(jiǎn)稱M&A。關(guān)于并購整合的內(nèi)涵，Lajoux(2001)認(rèn)為是一門具有理論和實(shí)踐意義的藝術(shù)，由兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)組合為一體，由共同所有者擁有，然后調(diào)整公司的組成使其融為一體的過程。張潔梅(2011)指出，并購是企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后進(jìn)行的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、組織文化等資源要素的系統(tǒng)性安排。它能不斷提升企業(yè)核心能力，從而使并購后的企業(yè)按一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。并購整合是一個(gè)價(jià)值增值過程，Haspeslagh & Jemison(1991)把并購后的整合管理分為兩個(gè)階段：第一階段主要通過強(qiáng)調(diào)并購企業(yè)的雙方互動(dòng)問題，為下一階段實(shí)質(zhì)性的整合鋪設(shè)基礎(chǔ)；在第二階段管理者需要進(jìn)行并購企業(yè)雙方的實(shí)際互動(dòng)來達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

目前，許多學(xué)者對(duì)并購案例進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，并購成功率不高源于整合失敗。對(duì)于資源的整合是一個(gè)過程，包含企業(yè)文化、人力資源、企業(yè)愿景、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、核心技術(shù)等多個(gè)方面。從企業(yè)文化整合方面，姚水洪(2005)提出要使不同企業(yè)文化下的資源轉(zhuǎn)化為同一企業(yè)文化下的資源，更需要管理者對(duì)于各種資源的統(tǒng)籌。在人力資源整合方面，Davenport(1998)從心理契約角度研究并購整合中雇員與新組織的關(guān)系，認(rèn)為報(bào)酬系統(tǒng)是心理契約的核心，并購整合過程中的報(bào)酬系統(tǒng)需要經(jīng)過調(diào)整和重新安排。也有不少學(xué)者研究跨國(guó)并購案例，認(rèn)為對(duì)于跨國(guó)并購，雙方企業(yè)應(yīng)積極參與談判并促使新團(tuán)隊(duì)形成。但是，除了文化上的差異和政治風(fēng)險(xiǎn)外，跨國(guó)并購有一點(diǎn)不能忽視，尤其是差距懸殊的雙方(Krug & Hegarty，2001)，即被外國(guó)公司收購的本土公司的高管更容易離職。雖然并購涉及雙方企業(yè)的方方面面，但當(dāng)前許多文獻(xiàn)將并購失敗歸因于并購后整合的失敗。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購現(xiàn)狀

入世以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的逐步深入，中國(guó)企業(yè)海外并購活動(dòng)非?；钴S，且步伐日益加快。資源在全球范圍內(nèi)的配置狀況，使得我國(guó)企業(yè)不斷走出國(guó)門，利用跨國(guó)并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，參與全球范圍內(nèi)的資源整合。學(xué)界一般將1984年中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手收購香港最大的上市電子集團(tuán)公司——康力投資有限公司視為中國(guó)企業(yè)海外并購第一案。但是，由于我國(guó)當(dāng)時(shí)正處于改革開放“引進(jìn)來”階段，因此海外并購案例極少、規(guī)模極小，并購主體主要是大型國(guó)企。中國(guó)加入WTO后，在“走出去”戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，中國(guó)企業(yè)掀起了海外并購的第一次熱潮，其中的代表案例有TCL收購法國(guó)湯姆森，上海汽車收購韓國(guó)雙龍，聯(lián)想收購IBM的PCD等。2008年金融危機(jī)雖然減緩了我國(guó)企業(yè)海外并購的步伐，但也給我們帶來巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。2010年吉利成功收購沃爾沃，就是中國(guó)企業(yè)海外收購最大的亮點(diǎn)。

中國(guó)從經(jīng)濟(jì)落后國(guó)家發(fā)展為并購大國(guó)極為不易。但是，據(jù)麥肯錫的研究顯示，在過去20年里，全球大型的企業(yè)并購案例中取得預(yù)期效果的比例低于50%(中國(guó)為33%)，中投、中鋁、中國(guó)平安的失敗就是典型事件，聯(lián)想收購IBM也付出巨大代價(jià)。吉利汽車耗時(shí)八年收購沃爾沃汽車的過程也異常曲折。

三、中國(guó)企業(yè)海外并購動(dòng)因分析

以汽車行業(yè)為例，自我國(guó)加入WTO以來，汽車行業(yè)發(fā)展蓬勃，產(chǎn)量逐年增加。2005年～2007年，汽車產(chǎn)量增速加大；之后一年，幾乎無增長(zhǎng)；但是2008年以來，汽車產(chǎn)量幾乎呈指數(shù)式增長(zhǎng)，其中轎車產(chǎn)量占我國(guó)汽車生產(chǎn)的半壁江山。2010年我國(guó)汽車產(chǎn)量為1 826.53萬輛，轎車產(chǎn)量為957.59萬輛。如圖1所示。

企業(yè)并購是社會(huì)化大生產(chǎn)的必然要求，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，也是深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容。并購主要有三種形式：橫向并購、縱向并購和混合并購。不管是哪種形式的并購，只要并購成功都能達(dá)到公司內(nèi)部一體化，實(shí)現(xiàn)資源替代或者互補(bǔ)，取得1+1>2的效果。企業(yè)作為一個(gè)資本組織，謀求成本最小化和利潤(rùn)最大化目標(biāo)，并購行為產(chǎn)生的動(dòng)因多半是追求資本增值和減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力。本文以吉利汽車收購沃爾沃為例，將企業(yè)海外并購動(dòng)因主要分為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動(dòng)因、協(xié)同效應(yīng)動(dòng)因、市場(chǎng)份額動(dòng)因和核心技術(shù)動(dòng)因。

數(shù)據(jù)來源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒2004,2006,2008,2010,2011.

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型動(dòng)因

微笑曲線理論認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)鏈中，在曲線左右兩端的設(shè)計(jì)區(qū)域與營(yíng)銷區(qū)域具有較高的附加值，而這些區(qū)域多被資金雄厚和技術(shù)先進(jìn)的國(guó)際企業(yè)壟斷；曲線中間的生產(chǎn)制造區(qū)域利潤(rùn)較低，我國(guó)正處于該區(qū)域。

吉利汽車作為中國(guó)本土企業(yè)，收購沃爾沃的動(dòng)因主要是其戰(zhàn)略和理念的轉(zhuǎn)變。由于資金與技術(shù)的限制，吉利汽車定位在低端市場(chǎng)，從“造老百姓買得起的車”到“安全環(huán)保節(jié)能車”，其經(jīng)營(yíng)理念在變。從內(nèi)因上講，吉利汽車憑借持續(xù)不斷的自主創(chuàng)新和政府的扶持發(fā)展迅速，其核心競(jìng)爭(zhēng)力也從成本優(yōu)勢(shì)重新定位為技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)服務(wù)，這是此次收購的關(guān)鍵。從外因上來講，沃爾沃是福特旗下品牌，但是金融危機(jī)以來，其銷量大幅下降，這也是吉利汽車收購沃爾沃的籌碼。2006年和2007年沃爾沃銷售狀況良好，2007年銷量同比增加7.1%，但金融危機(jī)爆發(fā)后，2008年銷量同比減少18.30%，2009年延續(xù)下降趨勢(shì)，如圖2所示。 在這種情況下，吉利汽車想通過并購沃爾沃，由微笑曲線中間位置向兩端發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，增加產(chǎn)品附加值。

數(shù)據(jù)來源：百度數(shù)據(jù)調(diào)查中心.圖2 2006～2009年沃爾沃汽車銷售狀況

2.協(xié)同效應(yīng)動(dòng)因

協(xié)同效應(yīng)就是我們通常所說的1+1>2的情況。協(xié)同效應(yīng)主要來自生產(chǎn)領(lǐng)域、市場(chǎng)領(lǐng)域、財(cái)務(wù)領(lǐng)域和人事領(lǐng)域。在生產(chǎn)領(lǐng)域，主要是接收技術(shù)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和生產(chǎn)能力，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；在市場(chǎng)領(lǐng)域，主要是幫助企業(yè)擴(kuò)大現(xiàn)存生產(chǎn)及銷售網(wǎng)絡(luò)，增加產(chǎn)品市場(chǎng)份額；財(cái)務(wù)領(lǐng)域，可以做到降低關(guān)稅，同時(shí)可以拉長(zhǎng)資金鏈條；人事領(lǐng)域主要是學(xué)習(xí)能力的提升、研發(fā)技能的獲取以及優(yōu)秀管理人才的互動(dòng)。

圖3是并購前后吉利汽車的營(yíng)業(yè)額情況。

數(shù)據(jù)來源：http://hkdata.stock.hexun.com/company/zhsyb/00175.shtml.

從圖3可以看出，并購前，吉利汽車的年?duì)I業(yè)額從2002年的71 820萬元增加到2009年的1406 922.5萬元；并購后，吉利汽車2010年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到2 009 938.8萬元，比2009年增加了603 016.3萬元，同比增長(zhǎng)42.86%，2011年上半年(截止到6月30日)吉利營(yíng)業(yè)額達(dá)到1 053 796.2萬元，據(jù)此估算，全年?duì)I業(yè)額將會(huì)超過2010年。

3.市場(chǎng)份額動(dòng)因

產(chǎn)業(yè)組織理論構(gòu)建了SCP理論范式，即市場(chǎng)結(jié)構(gòu)—市場(chǎng)行為—市場(chǎng)績(jī)效的理論分析框架，關(guān)于結(jié)構(gòu)—績(jī)效關(guān)系理論的效率結(jié)構(gòu)假設(shè)(德姆塞茨，1974)認(rèn)為，企業(yè)如果擁有生產(chǎn)中的比較優(yōu)勢(shì)則可以獲得較高的市場(chǎng)份額, 導(dǎo)致市場(chǎng)的集中，從而帶來高的利潤(rùn)率。企業(yè)以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，追求市場(chǎng)份額是實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的重要途徑。

吉利汽車憑借其靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新得到快速發(fā)展，資產(chǎn)總值達(dá)到105億元，占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)很大份額，但在國(guó)際市場(chǎng)上則明顯處于劣勢(shì)。沃爾沃作為福特旗下品牌，其在國(guó)際市場(chǎng)上的份額如表1所示。

由表1得出，2009年沃爾沃汽車在美國(guó)、瑞士、英國(guó)、德國(guó)和中國(guó)的市場(chǎng)份額分別為18%、12%、10%、8%和7%，沃爾沃在中國(guó)汽車市場(chǎng)所占份額較低，但在其他國(guó)家和地區(qū)則有著良好的市場(chǎng)占有率，這一點(diǎn)剛好與吉利汽車相反。吉利汽車收購沃爾沃，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的互補(bǔ)，獲得沃爾沃汽車知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，使其品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；同時(shí)也可以利用沃爾沃原有的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)與銷售渠道，分享其國(guó)際市場(chǎng)份額。

表1 2009年沃爾沃汽車在國(guó)際市場(chǎng)銷售占比情況

數(shù)據(jù)來源：http://www.99iche.com/.

4.核心技術(shù)動(dòng)因

一直以來，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上都處于劣勢(shì)，主要原因在于沒有掌握汽車產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)。2005年，中國(guó)汽車國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力僅為0.23，日本是2.26，韓國(guó)是1.42(張琪，呂剛，許宏強(qiáng)，2008)。在“引進(jìn)、吸收、再消化”的戰(zhàn)略中，中國(guó)企業(yè)引進(jìn)的大多不是國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，而是落后的產(chǎn)能與技術(shù)。中國(guó)的企業(yè)沒有自主產(chǎn)權(quán)，又掌握不了核心技術(shù)，只能處于價(jià)值鏈的低端。

此次被吉利汽車收購100%股權(quán)的沃爾沃是一家凈資產(chǎn)超過15億美元，品牌價(jià)值接近百億美元，具備極強(qiáng)的持續(xù)發(fā)展能力和低碳發(fā)展能力的公司。它擁有4 000名高素質(zhì)研發(fā)人才隊(duì)伍，有分布于全球100多個(gè)國(guó)家的2400多家經(jīng)銷商和接近60萬輛生產(chǎn)能力的自動(dòng)化程度較高的生產(chǎn)線等。吉利汽車收購沃爾沃后，雖然沃爾沃仍獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但至少吉利汽車可以享有其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，真正做到“學(xué)習(xí)、消化、吸收、再利用”，利用其研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)的核心技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)力，還可以學(xué)習(xí)沃爾沃優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理方法，以及借助沃爾沃提升自己的品牌形象，擴(kuò)大在全球市場(chǎng)的份額。

四、中國(guó)企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)分析

改革開放以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得巨大成就，2008年中國(guó)GDP達(dá)到31.4萬億元，超過德國(guó)成為世界第三；2010年，GDP達(dá)到40.1萬億元，超過日本躍居世界第二。中國(guó)企業(yè)受益于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，尤其是加入WTO以來，中國(guó)企業(yè)不僅走向世界，更出現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)海外并購的案例，比如TCL、聯(lián)想集團(tuán)和吉利汽車并購案例。中國(guó)企業(yè)海外并購之路漫長(zhǎng)而曲折, 海外并購本身就存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，并購后的整合也極為關(guān)鍵，其風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)起來主要是政治風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)。

1.政治風(fēng)險(xiǎn)

政治風(fēng)險(xiǎn)主要是指一國(guó)政府或者某行業(yè)協(xié)會(huì)組織等對(duì)該行業(yè)出臺(tái)政策法規(guī)進(jìn)行規(guī)制。實(shí)施海外并購并不意味著并購成功，并購后的企業(yè)在政治上不僅受到本國(guó)的管理，還要受到被并購企業(yè)所在國(guó)的牽制，即并購者要受到雙重管制，因此政治風(fēng)險(xiǎn)不能忽視。若被并購企業(yè)所在國(guó)發(fā)生動(dòng)亂，那么損失是必然的?，F(xiàn)在局勢(shì)動(dòng)蕩的利比亞就是個(gè)很好的例子。社會(huì)動(dòng)亂是一個(gè)方面，政策變動(dòng)是另一個(gè)方面。因此，海外并購后，并購企業(yè)一定要密切關(guān)注被并購企業(yè)所在國(guó)的政策法規(guī)變化，做好防范工作，以免造成不必要的損失。吉利汽車并購沃爾沃，也是建立在中國(guó)與瑞典兩國(guó)友好外交關(guān)系上的。瑞典是民主社會(huì)主義國(guó)家，也是福利待遇高的中立國(guó)家，兩國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)層次的交流與合作日益增多并取得顯著成果。

2.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)原本指因股市價(jià)格、利率、匯率等的變動(dòng)而導(dǎo)致未預(yù)料到的價(jià)值潛在損失的風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)包括權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)以及商品風(fēng)險(xiǎn)。這里的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，主要是指市場(chǎng)的周期性變化。一個(gè)市場(chǎng)周期包括成長(zhǎng)期、繁榮期、衰退期、蕭條期和復(fù)蘇期，汽車行業(yè)也不例外。要想把企業(yè)做強(qiáng)做大，就要在市場(chǎng)處于繁榮期時(shí)做大，即擴(kuò)大規(guī)模；在市場(chǎng)處于衰退期或者蕭條期時(shí)做強(qiáng)，即調(diào)整自身，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

重點(diǎn)發(fā)揮投資銀行等中介機(jī)構(gòu)的作用，允許其協(xié)助制定并購計(jì)劃及參與并購過程的談判，對(duì)并購雙方進(jìn)行合理的估值，以降低談判風(fēng)險(xiǎn)，促成正確的并購；還有利于拓寬融資渠道，減少融資風(fēng)險(xiǎn)，利用合理的支付模式降低支付成本、減少支付風(fēng)險(xiǎn)等。

3.整合風(fēng)險(xiǎn)

波士頓咨詢集團(tuán)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，只有低于20%的公司在收購目標(biāo)企業(yè)之前考慮過兩家機(jī)構(gòu)的整合步驟(干春暉，劉祥生，2002)。波特(Porter，1987)對(duì)“財(cái)富500強(qiáng)”公司做的研究表明，由于并購后雙方大多不能很好地進(jìn)行整合，在收購5年之后70%以上的公司又把這些業(yè)務(wù)不相關(guān)的企業(yè)重新剝離了出去。所以，Haspeslagh和Jemison(1991)指出，并購后的整合是價(jià)值創(chuàng)造的來源和并購成功的重要保證。

并購與整合緊密相連，有并購就要有整合。整合是企業(yè)并購成功的基礎(chǔ)，也是并購決策階段應(yīng)該考慮的重要問題之一。中國(guó)企業(yè)海外并購后如果沒有進(jìn)行有效整合，并購就很難成功，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入并購危機(jī)。吉利汽車收購沃爾沃后，需對(duì)整個(gè)吉利集團(tuán)進(jìn)行整合再運(yùn)作。吉利與沃爾沃分屬兩個(gè)不同的國(guó)家，有著顯著的文化差異；二者在管理層面上也有著分歧，吉利堅(jiān)持自己的理念走自己的路，而沃爾沃所在的歐洲市場(chǎng)則是客戶至上，以需求決定供給為準(zhǔn)則。此外，缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)的吉利面臨著如何留住沃爾沃高級(jí)管理人員和研發(fā)團(tuán)隊(duì)為自己服務(wù)等問題。這些問題都是整合階段要考慮的，否則吉利收購沃爾沃后會(huì)面臨沃爾沃核心技術(shù)與研發(fā)人員流失、管理成本上升問題，進(jìn)而無法融合，出現(xiàn)兩敗俱傷的尷尬局面。

五、啟 示

經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)并購成為常態(tài)。只要有并購，就有風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生，而且并購風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購的全過程。并購是整合的前提，整合是并購的基礎(chǔ)以及并購成功與否的重要環(huán)節(jié)。聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PCD業(yè)務(wù)，吉利汽車并購沃爾沃，這些都是中國(guó)企業(yè)海外并購的成功案例。面對(duì)海外并購風(fēng)險(xiǎn)，TCL、聯(lián)想集團(tuán)與吉利汽車給了我們四點(diǎn)啟示。

1.控制并購成本

由于交易成本的存在，而且海外并購比國(guó)內(nèi)并購成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，所以企業(yè)在并購前需要找對(duì)投資銀行等中介機(jī)構(gòu)。投資銀行、會(huì)計(jì)事務(wù)所在企業(yè)跨國(guó)并購過程中主要扮演收購經(jīng)紀(jì)人和財(cái)務(wù)顧問的角色，為并購企業(yè)代理策劃，參與并購合同的談判，確立并購條件，協(xié)助并購方籌集資金。另外，整合是并購的重要環(huán)節(jié)，同樣需要資金支持。這就要求并購方探索以最低的成本獲得最大的收益途徑?？刂撇①徴铣杀荆軌虮Ｕ想p方并購后的正常高效運(yùn)作。

2.尊重文化差異

霍夫斯坦特把文化定義為同一個(gè)環(huán)境中的人們所具有的“共同的心理程序”?？梢?，文化不具有個(gè)體特征。海外并購首先是兩個(gè)國(guó)家的互通，其次才是企業(yè)的并購。國(guó)家屬性不同帶來文化差異，比如風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰等差異，這就需要并購方與被并購方充分尊重對(duì)方的文化、了解對(duì)方的文化、理智面對(duì)可能出現(xiàn)的摩擦，再制定出文化差異下的并購政策。

3.認(rèn)同管理模式

企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而對(duì)各種資源進(jìn)行整合，制定出經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的基本框架和方式，這就是企業(yè)的管理模式。不同國(guó)家、不同市場(chǎng)、不同公司的管理模式不同，高端品牌與低端品牌也有著迥異的管理模式。認(rèn)同對(duì)方的管理模式，并購后制定出更合理的管理模式是并購的關(guān)鍵所在。目前比較著名的先進(jìn)管理模式是企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)和日本的準(zhǔn)時(shí)制(JIT)。就吉利汽車與沃爾沃而言，吉利汽車是低端品牌，信奉企業(yè)理念，其管理層無高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)；沃爾沃是瑞典高端品牌，信奉客戶至上的理念。僅這一點(diǎn)就會(huì)給雙方帶來差異。并購后的沃爾沃仍獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是吉利汽車為降低成本而采取的應(yīng)對(duì)策略。

4.正確整合人力資本

一直以來，我國(guó)汽車行業(yè)都缺乏自主創(chuàng)新能力和核心技術(shù)，而自主創(chuàng)新和掌握核心技術(shù)的主體是人力資本。吉利汽車并購沃爾沃，被認(rèn)為是“蛇吞象”的舉動(dòng)，雙方的差距太過懸殊，尤其是研發(fā)團(tuán)隊(duì)與核心技術(shù)方面。對(duì)于處于劣勢(shì)的吉利汽車而言，應(yīng)該提出雙方都信服的政策和文化理念，從而留住沃爾沃的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而學(xué)習(xí)其核心技術(shù)與先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。

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