7月11日，第一創(chuàng)業(yè)摩根大通有限責任公司（下稱一創(chuàng)摩根）在北京低調(diào)開業(yè)。6月底，該公司獲得證監(jiān)會頒發(fā)的經(jīng)營證券業(yè)務(wù)許可證，獲準在中國內(nèi)地開展股票與債券的承銷、保薦業(yè)務(wù)。
　　該公司遵循合資投行慣有模式：中方股東第一創(chuàng)業(yè)證券占股三分之二，外方股東摩根大通占股三分之一，合資公司專事投行業(yè)務(wù)。三分之一，是目前監(jiān)管部門批準的外資持股最高比例。
　　此前不久，另外兩家同等模式的合資投行相繼開業(yè)。5月底，華英證券有限責任公司開業(yè)，中外方股東分別為國聯(lián)證券、蘇格蘭皇家銀行（RBS）；另一家美資投行摩根士丹利與華鑫證券合資，在6月10日成立摩根士丹利華鑫證券有限責任公司（下稱大摩華鑫）。
　　至此，合資券商已達13家，從中金公司始至今日，中國合資券商歷程16年，在WTO框架內(nèi)的中國金融開放背景下，券商合資潮亦有四波。
　　在中國加入WTO后，外資機構(gòu)亦不斷叩開中國資本市場大門，希望及早進入這個潛力最大的市場。而監(jiān)管部門則希望，保護孱弱的國內(nèi)證券公司，以緩慢步伐開放，進而起到鯰魚效應(yīng)，激活國內(nèi)投行。
　　在進入與開放之間，伴隨中國資本市場起伏，合資模式數(shù)番變更，雖受限頗多，不乏失敗案例，但其對資本市場的影響，及中國投行業(yè)的發(fā)展仍起到重要作用。
　　
　　坎坷叩門
　　總結(jié)談判過程時，摩根大通集團(J.P Morgan，下稱摩根大通)中國區(qū)主席邵子力總結(jié)為“愉快和順利”。
　　一創(chuàng)摩根確是談判最快的案例，雙方于2010年3月簽署合作備忘錄。6月9日即宣布簽署正式合作協(xié)議，短短三個月，便完成合資談判，過程意外順暢。
　　中方談判團隊由第一創(chuàng)業(yè)董事長劉學(xué)民牽頭，摩根大通由邵子力帶領(lǐng)。進入高層集中談判期間，雙方就前期經(jīng)過律師溝通剩余的50余個問題，在北京集中面對面會談三個周末，一一達成共識。
　　由于合資門檻清晰，雙方聯(lián)姻迅速。第一創(chuàng)業(yè)證券總裁錢尤海對《財經(jīng)》記者表示，雙方對彼此的核心利益都充分尊重和認可。
　　雖然談判順利，雙方也在近日為合資公司額手相慶，但摩根大通完成這一目標卻異?？部?。
　　早在2005年，資本市場最低迷之際，內(nèi)地券商一片哀鴻，代客理財和挪用保證金，導(dǎo)致券商大面積虧損，破產(chǎn)、重組不可避免。監(jiān)管機構(gòu)亦希望引入外資金融機構(gòu)，挽救膏肓狀態(tài)的券商業(yè)。
　　作為美國最大的綜合性金融機構(gòu)，摩根大通也進入監(jiān)管層視野。而最早被牽線的，是遼寧證券。早期隸屬于遼寧省人民銀行的遼寧證券，因發(fā)放大量企業(yè)債券等，債務(wù)纏身，靠舊債新償勉力維持。雖然其后期脫離人民銀行系統(tǒng)，但其窟窿一直有人民銀行承擔一說。
　　據(jù)一位了解內(nèi)情的人士介紹，2005年前后，人民銀行先后找了數(shù)家外資金融機構(gòu)，希望其能參與救助已經(jīng)被托管的遼寧證券。其中包括摩根大通、瑞銀、花旗和匯豐銀行等。
　　這其中摩根大通介入最深，且搶占先機。最初，摩根大通意圖入股遼寧證券50％甚至51％的股份，除證券監(jiān)管部門有保留意見外，已基本取得其他部委同意。在以最大尺度跨入中國證券領(lǐng)域僅差臨門一腳之際，摩根大通的內(nèi)部審批卻顯得拖沓冗長。
　　就在摩根大通走審批流程之際，UBS轉(zhuǎn)道與北京證券的合資談判卻后來居上，雙方“20+5”（外資持股20％，并再引入5家境內(nèi)外股東）的模式，很快得到證券監(jiān)管部門的批準，有此前提，摩根大通希冀入股50％的方案，對監(jiān)管部門不再有吸引力，入股遼證就此擱置。
　　與遼證合資未果后，摩根大通又尋找新的落腳點。2006年，國務(wù)院推動天津渤海新區(qū)開發(fā)開放，金融領(lǐng)域也原則上允許先行先試。在此背景下，摩根大通與渤海證券接觸，也希望以“20+5”的模式，就在雙方談判已近尾聲之際，國內(nèi)資本市場好轉(zhuǎn)，渤海證券方面希望提高籌碼。本已退而求其次的摩根大通自然不愿意接受。
　　僵持一段后，在雙方再度接近達成一致之際，中國證監(jiān)會新規(guī)出臺，券商子公司必須是單一牌照，全牌照的“20+5”模式已不可能。此時，金融危機暴發(fā)，從摩根大通角度，再批準海外設(shè)立分支機構(gòu)亦有困難。
　　
　　合資新局
　　據(jù)《財經(jīng)》記者了解，新近成立的合資券商，多有一份長達近七八百頁的中英文合資合同。
　　合同中對中外股東雙方的權(quán)利和義務(wù)作出了清晰的界定，對合資公司雙方股東出現(xiàn)分歧、矛盾和糾紛如何處理，也規(guī)定的非常細致。在最終達成合作意向后，合同將隨同申請材料一并上報證監(jiān)會機構(gòu)部審核并備案。
　　因外方股東有著在世界其他國家和地區(qū)合資的經(jīng)驗，擁有比較專業(yè)的談判團隊和盡責的法律顧問，合同文本一般由外方提供，中方股東多受能力所限，更多的是審查校驗。多位參與談判的中方人士感概：“談判過程非常復(fù)雜，但從中學(xué)到了很多。”
　　與前幾輪合資不同，本輪合資在合同具體內(nèi)容和條款上出現(xiàn)了變化，各家合資公司個別細節(jié)的約定略有差別。在核心管理團隊的選派方面，多約定由中外股東共同推薦，后經(jīng)董事會討論通過。一個共同點是，合資公司董事長由中方擔任，CEO由外方選派人員擔任。
　　但上述幾家公司在合同中均增加了“公司僵局”事件條款。所謂“公司僵局”事件，即雙方都不決策。例如，如果出現(xiàn)外方推薦多個CEO，中方不滿意，雙方在CEO人選出現(xiàn)無法達成一致，也無更多理由否決此人選的時候，就視為“公司僵局”，出現(xiàn)僵局雙方如不能在一定時限內(nèi)達成共識，只能就此 “分手”。
　　在新成立的三家合資公司中，華英證券、一創(chuàng)摩根則選擇平移中方股東的投行團隊。這一做法，繼承了原有中方股東投行的人員和業(yè)務(wù)，但也容易帶來更多的沖突。畢竟，原有團隊的文化已經(jīng)形成，如果外方股東在管理方面刻意植入外資文化，不可避免帶來原有團隊的不適應(yīng)。
　　相比而言，華鑫證券在2008年以前，投行業(yè)務(wù)一片空白。據(jù)《財經(jīng)》記者了解，華鑫證券在取得投行業(yè)務(wù)資格后，也是得力于摩根士丹利的幫助，迅速組建團隊，爭取業(yè)務(wù)，從而連續(xù)兩年投行業(yè)務(wù)排名中等以上，才能獲準組建合資公司。
　　因此，華鑫證券投行業(yè)務(wù)從一開始，就有摩根士丹利的血液。從這個意義上講，相比在2007年之后采用新模式的其他合資，摩根士丹利對合資公司的控制力最強，也最容易徹底植入其文化。
　　據(jù)大摩華鑫董事長王文學(xué)介紹，合資公司團隊組成以市場化原則組建，為便于成立初期業(yè)務(wù)啟動，華鑫證券投行部整體平移到合資公司。此模式也是2007年底合資新規(guī)頒布以來成立的合資公司慣用團隊組成形式。
　　實際上，中外雙方均意識到光靠平移團隊的不足，建立合資公司自己的團隊才是關(guān)鍵。RBS中國區(qū)主席兼首席執(zhí)行官劉小俞稱，未來華英證券團隊的搭建將由RBS和國聯(lián)證券兩個股東共同從市場上招聘。
　　目前雙方達成共識，投行的團隊必須對A股市場很了解。國聯(lián)投行部門人員會進入合資公司，占比超過50％，通過市場化招聘的人員，與中方人員溝通將不存在大的問題，但理念上會跟RBS比較接近。
　　中國合資券商的設(shè)立始于1995年中金公司的成立。
　　當年，中金公司通過了國務(wù)院特別審批正式成立，由中國建設(shè)銀行攜手大摩等多家機構(gòu)共同出資，注冊資本1億美元。大摩成為第一個與中方機構(gòu)合資成立投資銀行的外資金融機構(gòu)。
　　在中國加入WTO之前，中國人民銀行專門制定了中外合資投資銀行的辦法，外資持股比例可以達到49％，先后共成立三家，包括中金公司、中銀國際和光大證券。后兩者均是中資銀行在香港分支機構(gòu)返程到境內(nèi)成立的“合資公司”，實際不具有外資血統(tǒng)。
　　
　　加入WTO后，中國先后出現(xiàn)了華歐國際（現(xiàn)名財富里昂）、長江巴黎百富勤、海際大和三家合資投行。外資的持股比例均未超過三分之一，業(yè)務(wù)也僅限投行業(yè)務(wù)。
　　2006年長江證券和巴黎百富勤“分手”，成為首例模式失敗分手案例。據(jù)《財經(jīng)》記者了解，此后雙方也曾考慮“復(fù)婚”，但未果。其他兩家公司也陷入沉寂，海際大和甚至沒有開展多少業(yè)務(wù)。
　　此輪合資失敗的主因是，股東雙方都沒想好合資公司如何運作，就匆忙上陣，倉促“結(jié)婚”。
　　在券商綜合治理階段，瑞銀集團和高盛集團抓住時機，通過“花錢買門票”的方式進入中國證券業(yè)，成立合資公司，雖然外方持股比例未突破33％，但基本掌控管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)，最重要的是，合資公司擁有全牌照業(yè)務(wù)。
　　不過，對于這兩家公司的安排，證券監(jiān)管部門多次在公開場合表示，這一模式不具備可復(fù)制性，當時特殊的市場環(huán)境造成了這種股東架構(gòu)的出現(xiàn)。
　　2007年之后，外資投行進入中國市場出現(xiàn)了新的動向。以瑞信方正、中德證券為代表的第四批合資券商陸續(xù)成立。這些合資券商充分吸取了前人的經(jīng)驗，在談判過程中明確公司的戰(zhàn)略選擇，對一些可預(yù)見的棘手問題制定了雙方認可的解決方案。
　　
　　業(yè)績分化
　　按照證監(jiān)會修改后的新規(guī)則，合資證券公司獲準在中國大陸開展股票和債券的承銷與保薦、外資股的經(jīng)紀和債券（僅限政府債券、公司債券）經(jīng)紀和自營。股票和債券的承銷與保薦業(yè)務(wù)也是各家合資公司重點開拓的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
　　2007年至2008年金融危機前夜，經(jīng)過綜合治理之后的證券業(yè)迎來發(fā)展的黃金時期，瑞銀、高盛高華、中金等合資券商在資本市場攻城拔寨。不過金融危機的爆發(fā)，A股市場IPO停滯，各家證券公司業(yè)績大起大落。
　　在中國證券公司依然“靠天吃飯”的背景下，沒有項目完成，意味著合資公司的業(yè)績呈現(xiàn)鋸齒狀的走勢，這也與業(yè)務(wù)牌照單有一定關(guān)系。一位合資投行CEO坦言，“支出是常態(tài)的，收入是偶然的”，公司面臨著巨大的經(jīng)營風(fēng)險和股東雙方壓力。
　　為此，合資公司和監(jiān)管當局也在政策的允許下謹慎地試探其他贏利模式。
　　6月初，證監(jiān)會內(nèi)部文件重申，放開注冊資本的75％可以進行固定收益類投資，這可視為監(jiān)管當局一個積極信號。此項規(guī)則早在2008就已經(jīng)提出，而且并不受牌照限制，可直到現(xiàn)在，很多單一牌照合資公司并未開展此項業(yè)務(wù)。
　　一位合資投行CEO分析認為，固定收益投資一般收益較低，且組建相應(yīng)的固定收益團隊，人員、收益很難覆蓋成本支出。合資公司并未將此項業(yè)務(wù)作為合資公司新業(yè)務(wù)板塊。
　　反而，由于投行業(yè)務(wù)牌照單一，在為客戶服務(wù)過程中一、二級無法市場銜接，影響投資銀行業(yè)務(wù)服務(wù)的相關(guān)性、連續(xù)性、整體性，例如，沒有研究業(yè)務(wù)資格，使得無法對客戶的項目進行持續(xù)的跟蹤。這一現(xiàn)狀也使得公司經(jīng)營風(fēng)險比較大，沒有其他收入來源，過多依賴于承銷收入。除了“全牌照”的高盛高華和瑞銀證券，其他合資券商均面臨這一問題。
　　按照證監(jiān)會外資參股證券公司規(guī)定，合資公司成立五年后，方可申請其他證券營業(yè)牌照。2008年6月，經(jīng)證監(jiān)會批準，財富里昂獲得證券投資咨詢業(yè)務(wù)和A股經(jīng)紀業(yè)務(wù)許可證。
　　2009年，新股發(fā)行體制改革，IPO得以重啟以及創(chuàng)業(yè)板市場的推出，讓A股市場發(fā)生了深刻的變化。
　　大型IPO項目減少，中小企業(yè)上市日趨瘋狂，以平安證券、國信證券為代表的“深圳兵團”崛起，中國券商業(yè)版圖悄然變化著。以服務(wù)高端客戶、大客戶為己任的大型或合資券商受到明顯沖擊。
　　Dealogic數(shù)據(jù)顯示，中國股票資本市場發(fā)行量于2010年達到1863億美元，占據(jù)了亞洲市場（日本除外）一半以上份額。而在境內(nèi)資本市場，合資券商（除中金外）表現(xiàn)“不盡如人意”。
　　Wind數(shù)據(jù)顯示，2010年滬深兩市IPO共計349宗，募集資金接近4921億人民幣，2010年，中國成為全球最大的投資級公司債券市場，全年發(fā)行各類企業(yè)信用類債券超過1.5萬億元人民幣。合資券商IPO主承銷商金額為567.6億元，僅占市場總額約13％，若除去中金公司，這一占比僅為3.86％。
　　在A股市場2010年中金公司主承銷金額達1890.3億元人民幣，占了6.81％的市場份額，位列第一。瑞銀證券主承銷金額達737.91億元人民幣，位列第六。
　　除了這兩家，其他合資券商集體“落敗”。2010年一度迅速崛起的中德證券，IPO項目基本均來自原山西證券投行部繼承項目。今年上半年，在IPO領(lǐng)域，中德證券僅掛名華銳風(fēng)電項目，讓雙方股東焦慮的是，目前在會審核和待發(fā)項目為零，在經(jīng)歷了合資后的“蜜月期”后，公司經(jīng)營迅速變臉，公司核心領(lǐng)導(dǎo)王仲何也即將被德意志銀行新推薦的CEO替換。
　　相比上述合資公司，以華歐國際為代表的第二類合資公司，近幾年業(yè)績一直在中國內(nèi)地投行排名的末端。合資較為失敗的案例中，海際大和成立六年以來，僅僅完成三筆投行業(yè)務(wù)。
　　一般而言，合資券商的雙方股東在公司成立之前就會在戰(zhàn)略層面取得一致，但從幾家合資券商的發(fā)展來看，這一愿望在實際操作中很難達到。外方股東對合資公司取得發(fā)展的期限要長一點，它們更注重平臺建設(shè)，希望合資公司把基礎(chǔ)打好。而中方股東更注重短期利益，希望合資后公司立即有較好的業(yè)績，很難容忍合資公司幾年沒有回報。
　　一位投行人士表示，各家合資公司目前戰(zhàn)略不一致，有些著重穩(wěn)健發(fā)展，有些則注重業(yè)績，需要一個很長的周期，才能從業(yè)績看出各家公司的運營成果。
　　
　　架構(gòu)之弊
　　從1994年中金公司成立至今，合資券商在中國發(fā)展經(jīng)歷16年，股東雙方之間的矛盾掣肘了多數(shù)公司的發(fā)展。而股東架構(gòu)的設(shè)置，也因政策法規(guī)和市場環(huán)境的改變而變化。
　　在2007年底證券公司設(shè)立子公司新規(guī)頒布之后，對股權(quán)比例和業(yè)務(wù)，都作了明確規(guī)定，中外股東對管理權(quán)和話語權(quán)認識逐步清晰，原有的沖突問題逐漸淡化。不過，在合資公司實際運作層面，中外雙方矛盾仍然難以徹底根除。
　　目前仍在經(jīng)營的合資證券公司的股東架構(gòu)分為三類，在中國加入WTO之前的三家：中金公司、中銀國際和光大證券，外方股東的持股比例為49％。
　　在2004年證券公司綜合治理階段成立的瑞銀證券和高盛高華。瑞銀證券外方股東瑞銀集團持股占比20％，但外方股東控制了瑞銀證券的管理權(quán)。雖然高盛在高盛高華中的持股占比為33％，但高盛對高盛高華亦有相當?shù)目刂屏Α?br/>　　另外一種股東架構(gòu)即為最為常見的中外股東以2∶1的比例出資成立合資公司。財富里昂、海際大和、瑞信方正、中德證券以及去年獲批的三家合資券商均以這種股東架構(gòu)成立。
　　合資券商股權(quán)架構(gòu)的變動，既反映了當時的市場環(huán)境，也透露出中外股東、監(jiān)管層對不同架構(gòu)出現(xiàn)問題的思考，希望通過更好的股權(quán)安排，解決合資券商在現(xiàn)實中出現(xiàn)的問題。
　　一位曾經(jīng)在華歐國際工作過的人士稱，最早以2∶1比例成立的三家合資證券公司，由于中外股東的實力均偏弱，在業(yè)務(wù)開展上無法適應(yīng)中國市場的競爭；股東雙方在戰(zhàn)略層面的較大分歧也造成公司沒有得到很好地發(fā)展。
　　一位研究中國證券業(yè)的人士比喻，這就好比結(jié)婚的雙方都不是很“俊俏”，生出的小孩自然不美。如果合資公司成功，至少一方的股東要非常強大才可以。
　　多位接受《財經(jīng)》雜志采訪的合資券商高管對瑞銀證券和高盛高華的模式不無羨慕。特殊的市場環(huán)境造成了這種股東架構(gòu)的出現(xiàn)，這一模式已不具備可復(fù)制性。
　　瑞銀證券董事長李一在談及建立公司的股東架構(gòu)時稱，外資更愿意尋找有長遠眼光而且不直接參與公司運營的股東，擁有職業(yè)經(jīng)理人的國有企業(yè)和國際知名的財務(wù)投資人成為首選。
　　
　　有合資公司中的外方人員稱，外方把品牌壓在合資公司這個平臺上，但對外資股東，經(jīng)濟利益很小，最多賺幾個億，而它承擔的風(fēng)險較大，一旦合資公司出現(xiàn)問題，對外資品牌的打擊會很大，這種風(fēng)險與利益的匹配程度，從股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，如何更好地匹配值得探討。
　　由于外資股東在合資公司的權(quán)益有限，在面對一些大項目時，外資股東可能更希望推薦國內(nèi)的客戶境外上市，以便獲得更高的回報。一位合資投行的CEO稱，在去年某些大的金融股融資項目上，就出現(xiàn)過為了拿到該項目境外融資部分而放棄國內(nèi)的情況。這種現(xiàn)象在國內(nèi)企業(yè)兩地融資的案例中較為普遍。
　　瑞信方正CEO葛甘牛說，合資券商成功與否首先取決于中外股東雙方能不能在公司的戰(zhàn)略、定位和經(jīng)營目標上取得共識。其次，要看公司的管理層是否務(wù)實，能否解決實際問題。也就是說，管理層的操作能力要很強。管理層能不能貫徹股東雙方的戰(zhàn)略意圖，這在具體操作過程中很有挑戰(zhàn)性。
　　
　　融合之難
　　盡管在2007年后成立的合資券商，在縮小中外股東分歧方面表現(xiàn)出了最大的努力，但在中外文化整合及團隊建設(shè)方面仍顯捉襟見肘。
　　在公司運行層面，文化沖突則表現(xiàn)為中外雙方團隊的不合。目前，合資券商在團隊建設(shè)上一般采用股東雙方選派人員進入合資公司的方式。較為特殊的兩類是瑞銀證券和高盛高華。
　　瑞銀證券在成立時，團隊的主要成員來自本土，以瑞銀證券的名義招聘而來，管理權(quán)則由瑞銀主導(dǎo)，而北京證券人員雖然也進入新公司，但隨后亦逐漸離去。相對于其他合資券商而言，瑞銀證券的主要部門負責人較為穩(wěn)定。至今，瑞銀證券參與了合資公司談判設(shè)立工作的人員仍有多位。
　　高盛高華的團隊由高盛從香港抽調(diào)精英，這一團隊同時還管理著高華證券。
　　高盛高華首席執(zhí)行官蔡金勇說，在建立團隊時，考慮的是人員要有一些共同的基本理念，而現(xiàn)在一個團隊管理兩個公司的模式，人為地避免了文化沖突的問題。他說，合資公司成功與否“關(guān)鍵是在文化上”。
　　據(jù)《財經(jīng)》記者了解，瑞信方正的目前的團隊中，有80％的人員是公司成立之后，通過市場化招聘進入公司的，這部分員工相比來自中外股東方派駐的員工穩(wěn)定的多。
　　顯然，為了解決文化融合的問題，各家合資券商想盡辦法，而事實也證明，由股東雙方選派的方式極有可能造成人員的不穩(wěn)定，和團隊內(nèi)部的摩擦。
　　一位接近中德證券的人士說，中德去年的人員流動比率略高于20％，但仍屬正常范圍，但是核心人物的離職，對團隊影響較大。
　　一般意義上，外資投行的目標是為最頂級的客戶提供持續(xù)的服務(wù)，品牌的建立需要經(jīng)受長期的考驗，在這方面，不論是中國市場還是中國的中介機構(gòu)仍然需要加深理解。
　　在國內(nèi)，很多證券公司缺乏對品牌建立、長期服務(wù)的意識，追求短期利益使中外雙方在文化方面形成最為直接的沖突。邵子力坦言，中外合資證券公司是來自于兩種不同體制、制度背景下結(jié)合的產(chǎn)物，潛在的文化、理念、地位、期望等方面的差異是客觀存在的，磨合往往需要相對較長的周期。
　　中德證券CEO王仲何表示，這兩種文化的沖突也是跟目前中國資本市場發(fā)展的階段有關(guān)。
　　
　　“鯰魚效應(yīng)”
　　在中國16年的發(fā)展，合資券商見證了中國資本市場發(fā)展的潮起潮落。
　　一位接近監(jiān)管機構(gòu)的人士形容，合資券商的發(fā)展雖然不能說一切盡在掌握，但也沒有出現(xiàn)超出預(yù)想的問題。
　　在監(jiān)管部門看，為打開國門，引進先進的經(jīng)營理念和管理技術(shù)，包括培育一批具有國際化視野的人才的目標，合資券商完成了自身的使命。
　　以最早成立的中金公司為例，正是通過與大摩的融合，中金學(xué)習(xí)了先進的技術(shù)和理念，獲得了磨練，并初步建立了中國投行在國際市場的形象。
　　以最近成立的瑞信方正、中德證券為例，兩家不知名的地區(qū)性券商，一舉成為國內(nèi)市場頗具影響力的證券公司。
　　不可否認，合資券商為中國的證券行業(yè)帶來了新的理念和先進的管理，但是作為中外股東實現(xiàn)各自戰(zhàn)略的平臺，合資券商至今仍然缺少一個可以說服市場的成功案例。
　　《財經(jīng)》記者接觸的多位外方股東人士都表示，合資公司是現(xiàn)有監(jiān)管框架的產(chǎn)物，外資股東是不得已而為之，任何合資公司，都多少會暴露一些問題。
　　雖然不認同合資模式，但外資股東卻都想選擇進入中國市場，因為這是了解中國市場最好的方式。摩根士丹利雖然退出中金公司，但其董事長約翰·麥克卻認為，這次合資并不是失敗，摩根士丹利收獲了了解中國市場的經(jīng)驗。
　　一位長期跟蹤中國證券市場的人士介紹，引入合資投行后，競爭格局打破，改變了以前當?shù)仨椖拷挥僧數(shù)赝缎械牧?xí)慣，產(chǎn)生了鯰魚效應(yīng)，優(yōu)化競爭格局是實現(xiàn)了。
　　“更為重要的是，合資投行培養(yǎng)了很多具有外資文化基因的人才，這些人才盡管流動，但都會停留在中國市場，這比單個合資成功的案例，對中國市場的意義更大?！币晃毁Y深投行人士表示。