【摘要】 市場經(jīng)濟全球化的背景下，企業(yè)競爭已經(jīng)演變成價值鏈之間的競爭。企業(yè)競爭力就好比價值鏈的強度，價值鏈的強度由鏈環(huán)中最薄弱的一環(huán)決定。文章針對我國企業(yè)集團營運資金管理的現(xiàn)狀研究了企業(yè)集團與單一企業(yè)之間營運資金管理和價值鏈管理存在的差異，全面分析了基于價值鏈企業(yè)集團管理營運資金的優(yōu)勢，構建了基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理的模型，并提出了相應的管理策略。
　　【關鍵詞】 價值鏈； 企業(yè)集團； 營運資金管理
　　
　　2009年8月8日，中國會計學會和中國海洋大學共同發(fā)起創(chuàng)建了“中國企業(yè)營運資金管理研究中心”，受到各級政府、高校知名學者、名牌企業(yè)以及各大媒體的關注。這表明，在市場經(jīng)濟全球化的今天，研究基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理具有一定的理論價值和現(xiàn)實意義。
　　
　　一、我國企業(yè)集團營運資金管理的現(xiàn)狀
　　
　　（一）缺乏系統(tǒng)管理
　　我國企業(yè)集團營運資金管理僅限于對單一營運資金項目的管理，缺乏系統(tǒng)的管理。企業(yè)集團常常只關注現(xiàn)金、存貨、應收賬款、應付賬款等項目，忽略了占據(jù)經(jīng)營很大比例的預收預付賬款、應付職工薪酬、其他應收應付款等項目，使營運資金管理的范圍變得狹隘，不利于企業(yè)從整個價值鏈的角度全面改善營運資金管理。
　?。ǘI運資金管理“各自為政”
　　由于企業(yè)集團營運資金管理上的分權，集團難以從整體發(fā)展的高度統(tǒng)籌安排營運資金。集團內(nèi)所屬公司缺乏凝聚力，常常導致資金緊張的成員公司以較高籌資成本向銀行貸款，而資金閑置的成員公司卻將資金存放在銀行，獲取低廉的利息收入。一方面使營運資金使用效益低下；另一方面增大了財務風險。
　?。ㄈ┡c業(yè)務流脫節(jié)
　　目前，我國企業(yè)集團營運資金管理的模式主要有結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財務公司等。然而這些模式存在著與業(yè)務流脫節(jié)的缺陷：管資金的不管物料流動，組織營銷的不管資金回籠；資金管理中心對各成員單位營運資金使用效率和占用額無法從業(yè)務流程的環(huán)境中了解；集團內(nèi)部“信息孤島”林立，企業(yè)集團購、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)信息嚴重脫節(jié)，無法將價值鏈上的信息流、工作流、物流及資金流準確及時地集成起來；營運資金管理應變能力差，無法實現(xiàn)對營運資金的事前、事中、事后動態(tài)監(jiān)控。
　　
　　二、企業(yè)集團與單一企業(yè)營運資金管理和價值鏈管理的比較
　　
　　從我國企業(yè)集團營運資金管理的現(xiàn)狀來看，在很大程度上仍沿用單一企業(yè)的營運資金管理理念。然而企業(yè)集團作為一個有機的整體，營運資金管理和價值鏈管理與單一企業(yè)相比都存在著很大差異。單純采用單一企業(yè)的管理理念，忽略集團外部供應商、客戶甚至整個行業(yè)價值鏈，顯然無法發(fā)揮集團化管理的優(yōu)勢，不利于核心競爭力的形成gNvLNejp3tAWkbR59Doxuf2mN6Mx3oiXg6AsXNtYreA=。
　?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團與單一企業(yè)營運資金管理的差異
　　企業(yè)集團由于存在多組織和多級委托代理關系，其營運資金管理與單一企業(yè)相比存在著差異。企業(yè)集團與單一企業(yè)營運資金管理的差異如表1所示。
　　（二）企業(yè)集團與單一企業(yè)價值鏈管理的差異
　　與單一企業(yè)價值鏈相比，企業(yè)集團價值鏈管理的關注點和績效目標存在差異。企業(yè)集團價值鏈與單一企業(yè)價值鏈的差異如表2所示。
　　由于企業(yè)集團與單一企業(yè)在營運資金管理與價值鏈管理方面存在差異性和特殊性，決定了企業(yè)集團基于價值鏈管理營運資金具有必要性和可行性。
　　
　　三、基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理模型的構建
　　
　　構建基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理模型，重新界定營運資金，有助于企業(yè)集團順利開展價值鏈管理。現(xiàn)有的營運資金管理理論將營運資金定義為流動資產(chǎn)減流動負債的余額，而從價值鏈的角度來看，該定義未將不同性質(zhì)的營運資金區(qū)分開來，無法明確具體的管理對象，沒有從價值鏈角度出發(fā)，明確營運資金在每個價值鏈環(huán)節(jié)中的責任。
　　王竹泉（2007）從企業(yè)經(jīng)營渠道管理的角度對營運資金進行了重分類。本文將借鑒這一分類，根據(jù)營運資金在整個業(yè)務流程中的流轉(zhuǎn)，構建基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理模型，如圖1所示。
　　由圖1可以看到，企業(yè)集團價值鏈分為內(nèi)部和外部兩條價值鏈，內(nèi)部價值鏈包含企業(yè)集團內(nèi)部價值活動；外部價值鏈主要涉及上游供應商和下游顧客等。企業(yè)集團營運資金管理按價值鏈流程可以劃分為理財活動和經(jīng)營活動的營運資金。理財活動營運資金主要包含貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)、短期借款等；經(jīng)營活動營運資金又可以劃分為采購、生產(chǎn)和銷售三個環(huán)節(jié)的營運資金管理。其中采購是生產(chǎn)經(jīng)營的起點，營運資金管理主要與上游供應商有關；生產(chǎn)是值鏈上的核心環(huán)節(jié)，連接采購和銷售環(huán)節(jié)，營運資金管理主要與集團內(nèi)部價值鏈有關；銷售是營運資金投資回收的實現(xiàn)過程，營運資金管理主要與上游供應商有關。工作流貫穿于企業(yè)集團外部采購原材料，內(nèi)部進行生產(chǎn)加工過程，產(chǎn)成品銷售給外部顧客整個循環(huán)過程。物流貫穿于原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品整個物料流轉(zhuǎn)過程。采購環(huán)節(jié)涉及的資金流包含：原材料、存貨、應付賬款、預付賬款和應付票據(jù)等；生產(chǎn)環(huán)節(jié)涉及的資金流包含：半成品、在產(chǎn)品、應付職工薪酬、預提費用、待攤費用、其他應收應付款等；銷售活動涉及的資金流包含：應收賬款、應收票據(jù)、預收賬款、應交稅費等。信息流貫穿于整個業(yè)務循環(huán)過程中，實現(xiàn)了工作流、物流、資金流以及信息流在企業(yè)集團內(nèi)外部價值鏈上的集成化管理。
　　
　　四、基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理優(yōu)勢
　　
　?。ㄒ唬U展了營運資金管理的范圍
　　價值鏈管理和營運資金管理的結(jié)合，從時間上和空間上拓展了企業(yè)集團營運資金管理的范圍。空間上，一方面關注企業(yè)集團內(nèi)部價值鏈的營運資金運作；另一方面從戰(zhàn)略的高度關注企業(yè)集團外部價值鏈，并在此基礎上重構企業(yè)內(nèi)部價值鏈，不但可以節(jié)約內(nèi)部交易成本，而且能夠保證資金在各部門之間合理分配。時間上，有利于企業(yè)集團對營運資金進行實時控制，實現(xiàn)了對營運資金的事前預算、事中追蹤、事后反饋的實時監(jiān)控，實現(xiàn)企業(yè)集團整體系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。
　?。ǘ崿F(xiàn)了價值鏈上“四流集成”
　　基于價值鏈的企業(yè)集團的營運資金管理實現(xiàn)了企業(yè)集團營運資金與業(yè)務流程管理的一體化，將營運資金管理從財務部拓展到各業(yè)務部門，實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化，將資金信息流、工作流、物流和資金流的集成，形成一個實時動態(tài)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)能及時準確傳遞企業(yè)集團內(nèi)部母子公司、子公司之間以及企業(yè)集團內(nèi)外部利益相關者的財務、庫存、銷售等信息。集團內(nèi)部形成財務協(xié)同體，外部形成業(yè)務活動網(wǎng)絡，提高了價值鏈整體運作效率，有利于樹立集團公司營運資金整體管理觀念和整體利益觀，使價值聯(lián)盟及企業(yè)集團整體價值最大化。
　?。ㄈ┨嵘芰Γ档徒?jīng)營風險
　　企業(yè)集團以價值鏈為主線，對價值活動中的營運資金進行管理，集團內(nèi)部各分部間資金協(xié)調(diào)統(tǒng)一，集團外部上下游之間形成資金的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)外部的優(yōu)勢互補。全面把握整個價值鏈上各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造能力，最大程度地減少從原材料到制造再到銷售整個價值鏈循環(huán)中的資金成本，提高資金使用效率，提升企業(yè)經(jīng)營盈利能力，降低營運資金的風險，優(yōu)化資金結(jié)構，促進企業(yè)集團核心競爭力的形成。
　　
　　五、基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理策略
　　
　　根據(jù)所構建的基于價值鏈的企業(yè)集團營運資金管理模型，筆者主要針對采購、生產(chǎn)活動和銷售活動三個價值增值環(huán)節(jié)分析基于價值鏈上的企業(yè)集團營運資金管理的策略，最后從企業(yè)集團價值鏈整體把握，分析積極參與供應鏈融資方式和優(yōu)勢。
　?。ㄒ唬┘訌姴少徎顒拥臓I運資金管理
　　1.應建立科學的存貨控制系統(tǒng)
　　企業(yè)集團在原材料、存貨管理中要重視采購過程的成本管理以及材料存貨的存儲成本管理。因此，不僅要關注原材料的缺貨成本，而且要考慮存貨積壓帶來的資金占用和機會成本。
　　
　　2.應加強供應商關系管理
　　企業(yè)集團根據(jù)實際情況合理確定供應商的數(shù)量，謹慎考察供應商的信譽狀況，加強供應商的參與度，保持與供應商的良好合作關系，以實現(xiàn)最大限度地降低采購成本與風險，減少營運資金占用量的目標。
　?。ǘ┘訌娚a(chǎn)活動的營運資金管理
　　一是在業(yè)務流程的選擇上，應盡量減少不增值的作業(yè)，縮短在產(chǎn)品和半成品的停留、運輸和保管時間，以最快的速度使其轉(zhuǎn)換成產(chǎn)成品入庫，并銷售給客戶，以提高資金的周轉(zhuǎn)率，減少資金的占用。
　　二是應付職工薪酬作為企業(yè)生產(chǎn)活動的一項短期負債，在支付前可以無償使用，且無需資金成本，合理使用這部分資金能降低資金的使用成本。
　　三是預提費用、待攤費用以及其他應收應付款是企業(yè)輔助生產(chǎn)中產(chǎn)生的款項，合理安排這些款項，也有助于提高資金周轉(zhuǎn)率，降低資金的占用率。
　?。ㄈ┘訌婁N售活動的營運資金管理
　　1.應注重銷售渠道管理
　　加強銷售渠道的管理有助于企業(yè)集團節(jié)約物流成本，減少在途資金的占用，還有助于企業(yè)“以銷定產(chǎn)”，減少采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金的占用。
　　2.建立合理的應收賬款政策
　　信用期較長雖有利于促進銷售，但另一方面也增加了機會成本、收款成本及壞賬風險。反之信用期較短，雖然降低了機會成本、收款成本及壞賬風險，但不利于促進銷售。因此，企業(yè)集團需權衡風險和收益，科學確定賒銷對象和賒銷規(guī)模，制定合理的收賬政策。
　　3.建立合理的納稅籌劃策略
　　應交稅費也產(chǎn)生于企業(yè)的銷售活動，企業(yè)集團由于其組織結(jié)構的特殊性，可通過集團多公司的業(yè)務關系和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的設計進行稅收籌劃，盡量減少應交稅費。
　?。ㄋ模┓e極參與供應鏈金融管理
　　近年來，供應鏈金融作為一項金融創(chuàng)新業(yè)務在我國迅速發(fā)展，已成為銀企拓展發(fā)展空間、增強競爭力的一個重要手段。海爾財務總監(jiān)彭家鈞在2009年12月9日舉辦的中國企業(yè)營運資金管理研究中心第二次研討會議上指出：“營運資金管理的邊界可以重新劃分，以往每當提到營運資金管理，大家往往想到企業(yè)的供產(chǎn)銷，而現(xiàn)在企業(yè)可以和銀行、保險等金融機構進行聯(lián)合，擴展了企業(yè)的邊界。例如海爾現(xiàn)在與渣打銀行和中信保國際集團牽手，直接將應收賬款出售給渣打銀行，立即變現(xiàn)，大大縮短了營運資金周轉(zhuǎn)期”。企業(yè)集團積極參與供應鏈融資管理，無疑會成為受益者。
　　1.可以降低集團自身資金鏈斷裂風險
　　企業(yè)集團在價值鏈環(huán)節(jié)中常常會遇到一些問題：采購原材料無法信任交易對手；生產(chǎn)經(jīng)營的存貨管理成本高；銷售產(chǎn)品產(chǎn)生許多無法及時收回的應收款項。這些問題會導致企業(yè)集團無法擴展業(yè)務范圍甚至面臨倒閉的風險，進而導致整個價值鏈斷裂。因此，企業(yè)集團積極參與供應鏈金融，為交易對手提供信用擔保，幫助價值鏈上下游企業(yè)解決融資問題，能降低自身資金鏈斷裂的風險。
　　2.有助于提升價值鏈的整體價值
　　企業(yè)集團借助供應鏈金融技術，做好整個供應鏈的融資規(guī)劃，能降低整個供應鏈的融資難度和融資成本，與上下游企業(yè)形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，提升價值鏈整體價值。
　　3.有助于資金結(jié)構的優(yōu)化
　　企業(yè)集團通過供應鏈金融為配套上下游企業(yè)提供信用支持，實際上是將自身的融資轉(zhuǎn)化為了上下游中小企業(yè)的融資，為自身降低融資成本，優(yōu)化財務結(jié)構，有助于企業(yè)集團核心競爭力的形成。
　　
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