【摘 要】 文章在考察中外旅游飯店預(yù)算管理文獻(xiàn)和實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對旅游飯店的調(diào)研，提出旅游飯店利潤預(yù)算管理模式的框架，為解決旅游飯店預(yù)算管理研究和實(shí)務(wù)中的應(yīng)用問題提供一個(gè)共同的參照系。該模式將旅游飯店目標(biāo)利潤確定、預(yù)算起點(diǎn)的選擇與預(yù)算管理運(yùn)行基礎(chǔ)、預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制等因素集成為一個(gè)整體，是利潤預(yù)算管理模式在旅游飯店的改進(jìn)和拓展。
　　【關(guān)鍵詞】 管理模式； 目標(biāo)利潤； 預(yù)算管理運(yùn)行基礎(chǔ)； 預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制
　　
　　隨著“十二五”計(jì)劃的到來和國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定快速增長，飯店市場的發(fā)展將迎來新的契機(jī)，而就目前飯店業(yè)的整體運(yùn)營來看，困難相當(dāng)之大。星級酒店中約有30％是盈利的，70％左右是處于虧損狀態(tài)。這些飯店經(jīng)營中有預(yù)算管理的影子，但是對于如何進(jìn)行預(yù)算管理，如何建立科學(xué)化的預(yù)算管理體系并使其產(chǎn)生預(yù)期的管理效益相關(guān)內(nèi)容的研究不足。筆者曾在上海某四星級酒店參與預(yù)算編制工作，并進(jìn)行了全國121家旅游飯店預(yù)算管理的調(diào)研，見證了預(yù)算管理在飯店經(jīng)營中的演變及發(fā)展，存在的問題及應(yīng)對策略。本文對飯店預(yù)算管理基于目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的相關(guān)預(yù)算管理的問題展開探討，略陳己見。
　　
　　一、旅游飯店預(yù)算管理調(diào)研分析
　　
　　針對旅游飯店預(yù)算管理的實(shí)施現(xiàn)狀，筆者在2009—2010年對全國121家飯店進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)研主要針對在不同所有制下的飯店對預(yù)算管理科學(xué)性的評價(jià)、預(yù)算編制工作的組織、預(yù)算編制的內(nèi)容和方法、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整與考核五個(gè)方面進(jìn)行，共發(fā)出問卷215份，回收問卷121份，回收率為56.28%。采用問卷方式調(diào)研的121家飯店中有94％的飯店認(rèn)為有必要進(jìn)行預(yù)算管理，6％的飯店認(rèn)為沒有必要進(jìn)行預(yù)算管理，這反映飯店對于預(yù)算管理在觀念認(rèn)識上的不足。從調(diào)研資料匯總分析可見，飯店從預(yù)算的頂層設(shè)計(jì)到具體實(shí)施及考核存在以下問題。
　　（一）預(yù)算目標(biāo)不明確，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)思想
　　飯店對預(yù)算管理重視度不夠，10％的飯店總經(jīng)理擁有預(yù)算目標(biāo)的決定權(quán)，而且決定的預(yù)算目標(biāo)中有26％是根據(jù)上級指標(biāo)來制定的，由于是根據(jù)上級布置的任務(wù)來制定預(yù)算目標(biāo)致使預(yù)算的編制重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的飯店發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。
　?。ǘ╊A(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不健全，缺乏有效管理
　　飯店的預(yù)算管理多數(shù)是處于松散型的，即使是一些實(shí)行了預(yù)算管理的飯店，也沒有建立一個(gè)健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和管理制度。67％的飯店雖然設(shè)置了專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)但僅僅在預(yù)算編制時(shí)發(fā)揮了作用，在執(zhí)行過程中其地位由財(cái)務(wù)部替代。當(dāng)飯店內(nèi)部及外界市場環(huán)境發(fā)生變化需進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時(shí)，還存在5％的飯店財(cái)務(wù)部擁有預(yù)算調(diào)整的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象擴(kuò)大了財(cái)務(wù)部的職能范圍，容易導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)控乏力。
　　（三）預(yù)算內(nèi)容不全面，缺乏完整的預(yù)算體系
　　從總預(yù)算的構(gòu)成看，應(yīng)包括經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等。從調(diào)研資料分析，目前我國飯店，面對激烈競爭，重視在經(jīng)營領(lǐng)域的“增收節(jié)支”，普遍編制的預(yù)算種類有營業(yè)收入預(yù)算（占100%）、費(fèi)用預(yù)算（占100%）等。但飯店資本預(yù)算（占71%）的編制比例很低，說明飯店長期發(fā)展規(guī)劃的意識不強(qiáng)。
　　（四）預(yù)算編制方法滯后，缺乏對市場的應(yīng)變能力
　　從預(yù)算編制方法調(diào)查結(jié)果看，目前我國飯店廣泛應(yīng)用的預(yù)算方法比較單一，使用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、增量預(yù)算比例分別為83%、100%，國外一些行之有效的先進(jìn)預(yù)算編制方法，如彈性預(yù)算、零基預(yù)算所占比例僅為3%。不少飯店的預(yù)算編制拘泥于歷史資料，其觀念是“將來是過去的延伸”，在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與飯店的外部環(huán)境不相容。這種預(yù)算難以適應(yīng)新的市場環(huán)境，當(dāng)市場發(fā)生改變時(shí)，預(yù)算很快就趕不上變化，變成“紙上談兵”，沒有現(xiàn)實(shí)性。
　?。ㄎ澹╊A(yù)算執(zhí)行與控制體系不完善，缺乏有效監(jiān)督
　　從預(yù)算執(zhí)行與控制調(diào)查結(jié)果可以看到，大部分的飯店對編制預(yù)算還是較為重視的，有71%的飯店設(shè)置了專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行跟蹤調(diào)查機(jī)構(gòu)，并對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異分析，但是預(yù)算與實(shí)際完成的差異率在3%以下的飯店僅有14%，更有飯店在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，即使市場發(fā)生變化，有68%的飯店也堅(jiān)持不調(diào)整預(yù)算。這說明一些飯店對于預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠重視，從而使預(yù)算的控制作用嚴(yán)重削弱。
　　預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)，對它的編制、執(zhí)行、控制和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任意一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。為此，預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核都應(yīng)建立規(guī)范的流程，由專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，確保預(yù)算“有人管，管到位”。
　　
　　二、利潤預(yù)算管理模式的確定和目標(biāo)利潤的選擇
　　
　　以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理就是借鑒目標(biāo)管理的思想，將目標(biāo)管理與預(yù)算管理以利潤為結(jié)合點(diǎn)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。其完整的利潤預(yù)算管理過程包括確定預(yù)算目標(biāo)、編制和執(zhí)行預(yù)算、預(yù)算控制、預(yù)算考評和兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲若干步驟，其中目標(biāo)利潤的確定是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
　　（一）利潤預(yù)算管理模式的構(gòu)建
　　利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)的全面管理，它首先由出資人（通常授權(quán)董事會(huì)和預(yù)算委員會(huì)）根據(jù)預(yù)算編制方針及對飯店所處的市場環(huán)境的相關(guān)預(yù)測、決策，結(jié)合企業(yè)的銷售收入、成本、費(fèi)用及管理水平等確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)期內(nèi)飯店各部門的具體目標(biāo)。其次由飯店?duì)I銷部門以市場需求預(yù)測為基礎(chǔ)編制銷售收入預(yù)算，由目標(biāo)利潤轉(zhuǎn)向銷售預(yù)算，將目標(biāo)利潤轉(zhuǎn)化為市場可實(shí)現(xiàn)的過程。再次，以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，再據(jù)以編制營業(yè)成本預(yù)算、人工費(fèi)用預(yù)算、其它經(jīng)營和管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。最后，預(yù)算管理部門匯總各單位預(yù)算，經(jīng)過協(xié)調(diào)平衡綜合編制利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，并將相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)合起來根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算，經(jīng)過財(cái)務(wù)測試編制現(xiàn)金預(yù)算。各項(xiàng)預(yù)算經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后即成為各責(zé)任單位計(jì)劃期的承諾和執(zhí)行目標(biāo)，從而構(gòu)成一個(gè)完整的以目標(biāo)利潤為核心的預(yù)算管理體系。利潤預(yù)算管理模式下各預(yù)算之間的主要關(guān)系見圖1所示。
　?。ǘ┠繕?biāo)利潤的確定
　　目標(biāo)利潤一旦確定將對預(yù)算管理的全過程起到重要的制約作用，如果目標(biāo)利潤制定得過低，難以激發(fā)企業(yè)潛力，造成企業(yè)大量的無效成本，而過高的目標(biāo)利潤造成企業(yè)經(jīng)營失去方向，壓制企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的動(dòng)力，甚至產(chǎn)生棘輪效應(yīng)，因此在制定目標(biāo)利潤時(shí)，要很好地平衡出資者和經(jīng)營者之間的關(guān)系。制定目標(biāo)利潤時(shí)應(yīng)綜合考慮飯店持續(xù)經(jīng)營的需要、股東和投資者對飯店經(jīng)營資本保值和增值的需要、飯店內(nèi)外部環(huán)境適應(yīng)的需要等有關(guān)因素，以使目標(biāo)利潤符合企業(yè)經(jīng)營要求，既體現(xiàn)激勵(lì)性，又體現(xiàn)目標(biāo)的靈活性與環(huán)境的適應(yīng)性。
　　具體確定目標(biāo)利潤可采用量本利分析法、相關(guān)比率法、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法等幾種常用的管理方法。飯店應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，選用與飯店經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)格、檔次、質(zhì)量、成本、價(jià)格相適合的確定方法。
　　確定目標(biāo)利潤并非簡單地把利潤看作是收入減去成本后的余額，應(yīng)結(jié)合業(yè)主和投資者的期望值進(jìn)行確定。對于委托管理的飯店而言，目標(biāo)利潤的確定要考慮到飯店業(yè)主費(fèi)用問題。所謂業(yè)主費(fèi)用是指那些與飯店投資成本高低以及資本結(jié)構(gòu)差異密切相關(guān)的且與飯店?duì)I業(yè)額變動(dòng)無直接關(guān)系的非經(jīng)營性費(fèi)用。一般情況下，兩個(gè)同等規(guī)?；蛲羌?、經(jīng)營收入和經(jīng)營利潤水平相近的飯店，因飯店建造投資成本以及資本結(jié)構(gòu)上的差異而產(chǎn)生不同的業(yè)主費(fèi)用，如土地使用稅、固定資產(chǎn)折舊、房產(chǎn)稅、保險(xiǎn)費(fèi)、董事會(huì)會(huì)費(fèi)、管理費(fèi)、利息支出等，這些費(fèi)用大部分在飯店開業(yè)之前就成為固定成本，經(jīng)營者無法進(jìn)行控制。因此，在進(jìn)行飯店利潤目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要按照扣除非經(jīng)營性費(fèi)用之前的利潤即“經(jīng)營利潤（GOP）”和“經(jīng)營利潤率（GOP%）”作為主要預(yù)算指標(biāo)，同時(shí)以飯店?duì)I業(yè)收入、現(xiàn)金流量和應(yīng)收賬款余額等作為質(zhì)量制約指標(biāo)。
　　
　　
　　三、利潤預(yù)算管理運(yùn)行的基礎(chǔ)
　　
　　飯店在確定編制預(yù)算的邏輯起點(diǎn)后，為實(shí)施預(yù)算管理提供有效的保障，還必須建立預(yù)算管理運(yùn)行體系，它包括預(yù)算管理運(yùn)行主體、預(yù)算管理運(yùn)行客體和預(yù)算管理制度體系三個(gè)基本要素。
　　（一）預(yù)算管理運(yùn)行主體
　　預(yù)算管理運(yùn)行主體是預(yù)算管理的組織體系，沒有合理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和明確的責(zé)任歸屬，利潤預(yù)算管理的運(yùn)行就失去了基礎(chǔ)。預(yù)算組織架構(gòu)是預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)，它是由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專門管理機(jī)構(gòu)以及預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體三個(gè)層次構(gòu)成。
　　1.預(yù)算管理委員會(huì)
　　預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理最高機(jī)構(gòu)，由飯店董事長或總經(jīng)理及有關(guān)高層負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，在董事會(huì)授權(quán)下處理和決定預(yù)算管理的重大事宜。其主要職責(zé)是主持召開的預(yù)算會(huì)議，組織預(yù)測和編制預(yù)算；審議預(yù)算方案，并提交董事會(huì)審批，接受并審查預(yù)算報(bào)告，對預(yù)算沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)、仲裁，預(yù)算年度終了進(jìn)行預(yù)算考評，兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰政策。從效率角度考慮，我國飯店設(shè)立的預(yù)算委員會(huì)一般應(yīng)通過授權(quán)制度來行使決策權(quán)，但是關(guān)于飯店資本性投資預(yù)算、飯店年度全面預(yù)算方案和飯店年度財(cái)務(wù)決算與預(yù)算獎(jiǎng)懲方案必須由董事會(huì)或股東大會(huì)負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)。
　　2.預(yù)算專門管理機(jī)構(gòu)
　　預(yù)算專門管理機(jī)構(gòu)隸屬于預(yù)算管理委員會(huì)，通常安排在財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任組長。主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常工作，包括將分解、下達(dá)預(yù)算總目標(biāo)；指導(dǎo)、督促部門預(yù)算編制；審核部門年度預(yù)算草案；測算、調(diào)整、平衡部門預(yù)算并形成初步方案，報(bào)預(yù)算委員會(huì)審議；及時(shí)搜集預(yù)算執(zhí)行信息，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提供預(yù)算動(dòng)態(tài)分析報(bào)告，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題；配合相關(guān)部門進(jìn)行預(yù)算考評，向預(yù)算委員會(huì)提交年度預(yù)算分析報(bào)告，提出改進(jìn)意見等。
　　3.飯店預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)
　　飯店預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)一般是以飯店的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則建立的預(yù)算責(zé)任主體，又稱責(zé)任中心。根據(jù)不同的控制范圍和責(zé)任對象的特點(diǎn)，責(zé)任中心可分為三種：成本費(fèi)用中心、利潤中心和投資中心。
　　（1）成本費(fèi)用中心，只對成本、費(fèi)用進(jìn)行控制，無需對收入、利潤和投資效果承擔(dān)責(zé)任。飯店的成本費(fèi)用中心主要包括行政、職能管理部門（如飯店人力資源部、財(cái)務(wù)部、工程部等）和某些銷售部門（如廣告部、公關(guān)宣傳部、倉儲部等）。
　　（2）利潤中心，是指既能控制成本，又能控制收入，要對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任主體。利潤中心有兩種：一種是自然的利潤中心，它直接對外出售飯店的產(chǎn)品取得收入并發(fā)生相關(guān)成本和費(fèi)用，如酒吧、餐飲部、客房部、商務(wù)中心、康樂部、商場等；另一種是人為的利潤中心，它主要是在飯店內(nèi)部按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品或勞務(wù)，如飯店維修部門，負(fù)責(zé)內(nèi)部設(shè)施的維護(hù)與修理，可按固定價(jià)格向使用部門收費(fèi)。
　　（3）投資中心，不僅對成本、費(fèi)用、收入、利潤預(yù)算負(fù)責(zé)，還要擁有資金支配權(quán)，對資金的投資效率負(fù)責(zé)。因各飯店組織結(jié)構(gòu)的不同在設(shè)立投資中心時(shí)采用不同的方式。對于經(jīng)營規(guī)模較小的飯店，一般采用直線職能制組織機(jī)構(gòu)，將整個(gè)飯店視為投資中心，總經(jīng)理即為責(zé)任人，有收入來源的部門即成為利潤中心，無收入來源僅有成本費(fèi)用發(fā)生的部門即為成本費(fèi)用中心。對于集團(tuán)化規(guī)?；娘埖甓?，一般采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這時(shí)事業(yè)部即為投資中心，其下屬分公司即為利潤中心。
　　在上述預(yù)算主體之間，飯店本身作為一級利潤中心應(yīng)向董事會(huì)負(fù)責(zé)，考評指標(biāo)主要是經(jīng)營毛利潤GOP和營業(yè)總收入，同時(shí)以現(xiàn)金流量、應(yīng)收賬款余額等指標(biāo)作為質(zhì)量制約指標(biāo)。由此，通過高層統(tǒng)馭低層責(zé)任預(yù)算，低層支撐高層責(zé)任預(yù)算，層層制約又層層支持，從而構(gòu)成了一個(gè)完整的預(yù)算責(zé)任體系。
　?。ǘ╋埖觐A(yù)算管理運(yùn)行的客體
　　飯店預(yù)算管理運(yùn)行的客體是飯店預(yù)算體系，其內(nèi)容包括預(yù)算總體方案和年度預(yù)算項(xiàng)目體系兩大部分內(nèi)容。
　　1.預(yù)算總體方案
　　預(yù)算總體方案用文字描述，概要內(nèi)容包括上年經(jīng)營情況自我診斷分析、市場分析和飯店定位、本年預(yù)算經(jīng)營舉措和經(jīng)營目標(biāo)說明。
　　2.年度預(yù)算項(xiàng)目體系
　　年度預(yù)算體系包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算三大部分。經(jīng)營預(yù)算，又稱為業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售收入預(yù)算、人工費(fèi)用預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算和營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算。投資預(yù)算是指對飯店的固定資產(chǎn)購置、擴(kuò)建、改造更新及其他投資等編制的預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算亦稱總預(yù)算，是指飯店有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，包括利潤表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。
　　（三）預(yù)算管理的制度體系框架
　　建立和完善預(yù)算管理的制度是實(shí)施預(yù)算管理的前提，制度規(guī)章深入人心，成為各責(zé)任單位和責(zé)任人的自覺行動(dòng)時(shí)，預(yù)算管理才能發(fā)揮其最大的效用。
　　完善的預(yù)算管理體系首先應(yīng)成立預(yù)算管理的組織制度，為預(yù)算管理從編制、執(zhí)行到考評搭建了一個(gè)良好的平臺。其次通過制定明確的預(yù)算目標(biāo)體系，引導(dǎo)飯店各項(xiàng)活動(dòng)按規(guī)定進(jìn)行，防止出現(xiàn)偏差；為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，飯店要以科學(xué)、合理的方法編制全面預(yù)算；建立相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行體系以保證編制的預(yù)算得到有效執(zhí)行。最后，通過預(yù)算考評信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而保證飯店目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理制度體系框架如圖2所示。
　　
　　四、利潤預(yù)算管理的應(yīng)用實(shí)例
　　
　　案例飯店是由上海A集團(tuán)股份有限公司和上海B實(shí)業(yè)投資有限公司共同出資建造的四星級飯店。飯店總投資約為人民幣2億元。建筑面積為40 000平方米。擁有客房453間，中西餐廳、酒吧、咖啡廳、多功能宴會(huì)廳等共11個(gè)。
　　案例飯店實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。董事會(huì)由投資雙方代表組成，負(fù)責(zé)審議決定飯店中長期發(fā)展規(guī)劃、年度預(yù)算，決定高級管理人員的任免，確定飯店總體管理體制，審查飯店財(cái)務(wù)決算。飯店總經(jīng)理由上海A集團(tuán)酒店管理公司派出，全權(quán)負(fù)責(zé)飯店的日常經(jīng)營管理事務(wù)，每年按實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營毛利向集團(tuán)管理企業(yè)負(fù)責(zé)，同時(shí)要按照B業(yè)主的要求確保資產(chǎn)的完整和凈利潤的實(shí)現(xiàn)。
　　飯店采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，共有12個(gè)職能部門，分別是行政辦公室、市場銷售部、前廳部、客房部、財(cái)務(wù)部、餐飲部、工程部、公關(guān)企劃部、康樂部、安保部、人事部、商場部。
　?。ㄒ唬┏闪ｉT的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，建立責(zé)任中心體系
　　為了確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，飯店成立了專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、執(zhí)行和控制。飯店的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)由三個(gè)層次人員組成：包括預(yù)算管理委員會(huì)（由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、各業(yè)務(wù)總監(jiān)等管理人員組成）、飯店預(yù)算工作小組（由財(cái)務(wù)部及各部門預(yù)算編制的專職或兼職人員組成）和部門預(yù)算工作小組（由各部門及下屬分部有關(guān)人員組成）。
　　飯店從工作性質(zhì)和管理要求出發(fā)，按照“利潤中心”和“費(fèi)用中心”構(gòu)建預(yù)算責(zé)任中心管理體系，飯店本身定位為一級利潤中心；飯店內(nèi)部各營業(yè)部門如客房部、餐飲部、康樂部等定位為二級利潤中心。各利潤中心根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)與管理精細(xì)程度的要求，進(jìn)一步細(xì)化到營業(yè)點(diǎn)和班組。費(fèi)用中心是飯店內(nèi)部提供行政管理服務(wù)的職能部門，如財(cái)務(wù)部、營銷部、人事部等。各營業(yè)部門和職能部門分別作為基層利潤中心和費(fèi)用中心，就本部門營業(yè)毛利潤和本部門可控費(fèi)用（間接費(fèi)用）向總經(jīng)理負(fù)責(zé)；總經(jīng)理以飯店經(jīng)營利潤向董事會(huì)負(fù)責(zé)，從而形成整個(gè)飯店的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。飯店責(zé)任中心體系如圖3所示。
　?。ǘ┛茖W(xué)確定目標(biāo)利潤，分解落實(shí)各項(xiàng)預(yù)算
　　對于目標(biāo)利潤，飯店采用本量利分析法和凈資產(chǎn)報(bào)酬率法并結(jié)合標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)法進(jìn)行確認(rèn)。
　　舉例：飯店總投資為20 000萬元，董事會(huì)要求飯店每年完成不少于10%的凈資產(chǎn)報(bào)酬率，并根據(jù)市場競爭對手進(jìn)行調(diào)整。
　　
　　第一步，計(jì)算目標(biāo)利潤。
　　20 000萬元×10%= 2 000（萬元）
　　第二步，計(jì)算目標(biāo)利潤及相關(guān)指標(biāo)的可行性，并提出修改意見，報(bào)董事會(huì)，重新確定目標(biāo)利潤。
　　一是與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可能性。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，收入要增長多少，成本費(fèi)用應(yīng)控制在什么水平，均應(yīng)結(jié)合市場水平進(jìn)行測算。
　　二是與競爭對手水平進(jìn)行比較。在同一檔次同一區(qū)域的同行酒店的銷售策略及定價(jià)方式資源采購渠道和客源類型均會(huì)影響到飯店相關(guān)指標(biāo)增長的可能性。
　　三是與飯店市場營銷部門進(jìn)行探討，確認(rèn)銷售收入增長的可能性。
　　四是與飯店財(cái)務(wù)及采購成本控制部門進(jìn)行探討，確認(rèn)銷售成本費(fèi)用控制的可能性以及原材料、能源、物料用品供應(yīng)的價(jià)格成本的可能性。
　　飯店按照銷售利潤率法、標(biāo)桿測試法等經(jīng)過綜合測算，最終確定目標(biāo)利潤為2 535萬元（見表1）。
　　第三步，以目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，按照上下結(jié)合“自上而下”和“自下而上”的模式分步驟進(jìn)行預(yù)算編制。
　　飯店編制的預(yù)算按照內(nèi)容的不同分為經(jīng)營預(yù)算、非經(jīng)營性費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四大類。經(jīng)營預(yù)算即GOP前的經(jīng)營利潤預(yù)算，由管理公司、飯店事業(yè)部負(fù)責(zé)審核、審批后執(zhí)行；非經(jīng)營性費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，由業(yè)主布置，飯店根據(jù)業(yè)主的要求編制，報(bào)管理公司和業(yè)主批準(zhǔn)后執(zhí)行。
　?。?）經(jīng)營預(yù)算，是飯店日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的預(yù)算。其中最主要的是銷售預(yù)算，其他的各項(xiàng)成本、費(fèi)用則是根據(jù)銷售預(yù)算的業(yè)務(wù)量分別編制的。經(jīng)營預(yù)算主要包括的內(nèi)容及分工見表2。
　?。?）非經(jīng)營性費(fèi)用預(yù)算，是指由飯店業(yè)主承擔(dān)的非經(jīng)營性支出預(yù)算，由飯店財(cái)務(wù)部配合業(yè)主財(cái)務(wù)總監(jiān)，在業(yè)主財(cái)務(wù)總監(jiān)的指導(dǎo)下編制。它主要包括固定資產(chǎn)折舊，房屋使用占用費(fèi)、房產(chǎn)稅、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、無形資產(chǎn)、上繳總機(jī)構(gòu)管理費(fèi)、上繳效益管理費(fèi)（概念）、裝修及大修費(fèi)、貸款利息支出等各項(xiàng)支出預(yù)算。
　　（3）投資預(yù)算，是對飯店固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造、更新及其它投資等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。投資預(yù)算由工程部會(huì)同財(cái)務(wù)部共同編制。它主要包括固定資產(chǎn)購置、基建投資和更新改造預(yù)算。投資預(yù)算編制的內(nèi)容包括購置或投資的時(shí)間、內(nèi)容、資金的來源、可獲得的收益、現(xiàn)金凈流量、投資的回收期等。
　　（4）財(cái)務(wù)預(yù)算，是指飯店在計(jì)劃期內(nèi)反映的有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，由財(cái)務(wù)部編制。它主要包括預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，亦稱總預(yù)算。
　　經(jīng)過飯店各部門的多次磨合，最終，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)匯總、協(xié)調(diào)各方利益后確定年度預(yù)算表（見表3）。
　?。ㄈ┲贫A(yù)算的控制措施，定期進(jìn)行預(yù)算情況分析
　　預(yù)算執(zhí)行與控制是保證預(yù)算目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的核心環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行與控制效果最終決定預(yù)算管理作用的大小。案例飯店采用緊控制的形式，綜合運(yùn)用總體控制與具體控制，以及效益達(dá)標(biāo)制度、授權(quán)制度和信息反饋、報(bào)告制度等方法進(jìn)行控制。
　　第一，效益達(dá)標(biāo)制度。在預(yù)算執(zhí)行過程，強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)重點(diǎn)控制，對飯店的客房部、餐飲部等重要營業(yè)部門一律實(shí)行效益目標(biāo)達(dá)標(biāo)制度，并且采用分部門會(huì)計(jì)核算即二級核算制作為控制手段，把各部門應(yīng)該達(dá)到的收入、成本費(fèi)用以及利潤指標(biāo)等均作為考核部門經(jīng)理經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，由部門經(jīng)理實(shí)施控制。
　　第二，資金控制授權(quán)制度。在現(xiàn)金支付中把握“先wVn4qJKi9Lk4VrhEzrKX2Q==算后花，先算后干”的原則，不允許發(fā)生沒有預(yù)算的支出。預(yù)算內(nèi)的支出，每一筆都要經(jīng)過部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的審簽同意，缺一項(xiàng)簽章都不能支付現(xiàn)金。采購物品都必須通過“采購申請單”渠道，按規(guī)定逐級批準(zhǔn)后，由采購部集中辦理采購業(yè)務(wù)，經(jīng)財(cái)務(wù)部驗(yàn)貨，業(yè)務(wù)使用部門收貨后，方可進(jìn)行支付，通過授權(quán)，使各責(zé)任單位的權(quán)力得以明確體現(xiàn)，由此達(dá)到控制效果。
　　第三，信息反饋、報(bào)告制度。有效的報(bào)告制度是執(zhí)行過程控制的一個(gè)重要基礎(chǔ)，沒有及時(shí)、相關(guān)的信息反饋?zhàn)鳛橹危A(yù)算控制將變成空話。為了有效進(jìn)行預(yù)算控制，飯店總經(jīng)理按月召開預(yù)算分析會(huì)議，會(huì)上首先由飯店市場營銷部對市場現(xiàn)狀概況作分析；其次由各部門詳細(xì)匯報(bào)月度預(yù)算執(zhí)行情況，凡是與年度預(yù)算有較大差異之處，都必須作出詳盡分析，提出充分理由和具體可行的策略。
　　飯店財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對整個(gè)飯店預(yù)算執(zhí)行的核算和日常監(jiān)控工作，每日向各部門提供銷售日報(bào)和預(yù)算執(zhí)行情況對比表（詳見表4），揭示預(yù)算執(zhí)行差異，為預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析提供重要依據(jù)，以便發(fā)揮事中控制作用。
　?。ㄋ模┚o跟市場環(huán)境變化，制定切實(shí)可行的預(yù)算調(diào)整制度
　　飯店年度預(yù)算一般不做調(diào)整，但為確保預(yù)算的有效性、嚴(yán)肅性，防止年度預(yù)算的松弛，案例飯店規(guī)定只有在實(shí)際經(jīng)營情況與年度預(yù)算發(fā)生±10%的偏離時(shí)，才能對預(yù)算進(jìn)行針對性的調(diào)整，并制定了調(diào)整要求。
　　一是由市場銷售部根據(jù)飯店的實(shí)際經(jīng)營情況提出年度經(jīng)營銷售預(yù)算調(diào)整的理由依據(jù)、初步方案、測算數(shù)據(jù)結(jié)果以及采取的相應(yīng)措施，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批并由預(yù)算管理管理委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整初步方案，最后報(bào)董事會(huì)和業(yè)主同意，編制調(diào)整預(yù)算。
　　二是由預(yù)算工作小組根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行調(diào)整預(yù)算的編制。
　　編制經(jīng)營預(yù)算調(diào)整方案，并將年度經(jīng)營預(yù)算調(diào)整表下發(fā)至各經(jīng)營部門。
　　編制非經(jīng)營預(yù)算調(diào)整方案，將年度非經(jīng)營性預(yù)算調(diào)整表下發(fā)至各有關(guān)部門。
　　各有關(guān)部門根據(jù)預(yù)算調(diào)整方案要求編制費(fèi)用調(diào)整預(yù)算。
　　三是預(yù)算工作小組匯總各部門的預(yù)算，經(jīng)審核后，將調(diào)整預(yù)算初稿報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。
　　四是由預(yù)算管理委員會(huì)召集飯店各部負(fù)責(zé)人召開年度預(yù)算調(diào)整方案審批會(huì)，經(jīng)一致同意后上報(bào)董事會(huì)和業(yè)主審核。
　　五是飯店董事會(huì)和業(yè)主批準(zhǔn)調(diào)整預(yù)算后，由飯店財(cái)務(wù)總監(jiān)配合總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織各部門執(zhí)行新預(yù)算。
　　六是年度調(diào)整預(yù)算的編制時(shí)間一般在一個(gè)月內(nèi)完成。
　　經(jīng)過實(shí)施以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理，案例飯店?duì)I業(yè)收入同比增加了37%，凈利潤更是創(chuàng)造了歷史新高，達(dá)到了2 630萬元，主要客源市場中商務(wù)散客營業(yè)收入占客房總營業(yè)收入的比例高達(dá)94.5%，同比增加45.4%，回頭客的比例達(dá)到67％，同比增加30%。同時(shí)飯店整合銷售部與預(yù)定部之間的功能，成立了收益管理部，對飯店的房價(jià)和出租率實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，提高了銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性，極大地提高了飯店的市場競爭力。通過整合人力資源，實(shí)施目標(biāo)考核，增強(qiáng)了管理層和員工的工作責(zé)任心，進(jìn)一步提高了員工的預(yù)算意識，餐飲收入扭轉(zhuǎn)了以前年度逐年滑坡的趨勢，當(dāng)年超額完成預(yù)算11.2%。
　　
　　五、結(jié)束語
　　
　　綜上所述，利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為核心的一種新型的預(yù)算管理模式，它是以預(yù)算管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合目標(biāo)管理思想而提出的，利潤預(yù)算管理的過程，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。現(xiàn)實(shí)中，飯店預(yù)算管理撿“芝麻”丟“西瓜”的情況屢見不鮮。飯店業(yè)激烈競爭的態(tài)勢和行業(yè)的快速發(fā)展，要求飯店必須以利潤預(yù)算管理為支撐，加強(qiáng)管理，站在行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，依靠信息化手段，保證利潤預(yù)算編制、分析、控制、調(diào)整、考核的實(shí)時(shí)性和有效性，深化飯店管控能力。
　　
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