依附于本土汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展是輪胎行業(yè)的普遍戰(zhàn)略，那么，瑪吉斯如何從汽車工業(yè)并不發(fā)達(dá)的臺灣脫穎而出?
　　汽車輪胎業(yè)尤其是轎車輪胎領(lǐng)域是一個高度依隨本國家、本地區(qū)汽車工業(yè)的產(chǎn)業(yè)。在每一個知名的輪胎企業(yè)背后都可以數(shù)得出知名的汽車品牌，比如在日本，有普利司通，也有豐田、本田；在韓國，有韓泰、錦湖，也有現(xiàn)代；在法國，有米其林，也有標(biāo)致；在意大利，有倍耐力，也有瑪莎拉蒂。
　　近來，連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)年增長30％以上，在中國大陸的年銷售額為43億元的輪胎品牌瑪吉斯嶄露頭角，其品牌影響力雖然很難趕上普利司通、米其林這樣的百年老店，但已經(jīng)可以和錦湖、韓泰等并列位居輪胎產(chǎn)業(yè)的第二集團(tuán)。但是，值得注意的是，瑪吉斯來自缺乏強(qiáng)大的汽車工業(yè)基礎(chǔ)的臺灣。
　　
　　逆向選擇
　　
　　瑪吉斯輪胎是臺灣正新橡膠集團(tuán)旗下的汽車輪胎品牌。正新橡膠創(chuàng)立于1956年，是一個老牌的自行車、摩托車輪胎制造商。上世紀(jì)70年代，全球日益龐大的汽車市場讓正新看到了一個新的且充滿潛力的市場——汽車輪胎。同為橡膠產(chǎn)品，但汽車輪胎相比正新所熟悉的自行車、摩托車輪胎來說，是個技術(shù)含量很高的產(chǎn)品。向上切入更具技術(shù)含量的市場，對于正新來說并不是順理成章的事。在經(jīng)過一段時間的卡車輪胎(技術(shù)相對簡單)的試水生產(chǎn)后，正新建立了一定的生產(chǎn)經(jīng)驗，再后來，正新通過購買技術(shù)、代工等方式積累了一定的經(jīng)驗和資源，1973年，正新正式進(jìn)入轎車輪胎領(lǐng)域，但馬上就面臨戰(zhàn)略路徑的選擇。
　　汽車輪胎是一類較為有趣的產(chǎn)品，它既有B2B的一面 消費(fèi)者第一次“購買”輪胎產(chǎn)品時往往沒有選擇權(quán)，選擇什么樣的輪胎完全由汽車廠商代為決定；又有B2C的一面——輪胎是消耗品，一般來說，平均兩三年消費(fèi)者就要更換一次輪胎，這還不算意外中的爆胎。這也就讓輪胎形成了兩個市場，原車配套市場和替換胎市場。
　　對于輪胎企業(yè)來說，如果能夠依附一家大型汽車生產(chǎn)商就意味著企業(yè)有了穩(wěn)定、龐大而且持續(xù)性很強(qiáng)的市場份額。并且輪胎是一個需要非常多冷門的專業(yè)知識才能了解的耐用品，許多非資深車迷恐怕都不清楚子午胎和斜交胎的概念，所以換胎時大都愿意“保持慣性”選擇原有的配套品牌。所以，即便相對來說利潤較低，一般廠家還是愿意“捆綁”大型汽車企業(yè)做配套胎市場，甚至許多輪胎廠家寧可賠錢也要去做整車配套。
　　但硬幣的另外一面是，依附于汽車生產(chǎn)商的輪胎廠家需要提前兩年就開始參與到廠家的研發(fā)中去，按照汽車廠家的性能要求設(shè)計輪胎，達(dá)到同汽車產(chǎn)品最大的適配性。因此，汽車廠家對輪胎供應(yīng)商的審核也非常嚴(yán)格，過程十分繁瑣和漫長。
　　在權(quán)衡之后，正新決定以個人替換胎市場作為行業(yè)的切入點(diǎn)。在分析全球市場的特點(diǎn)之后，正新想到了一個突破口：美國市場的消費(fèi)者相對比較“開明”和專業(yè)，美國的汽車廠家也不像日本、韓國廠家那么“固執(zhí)”地傾向本土的輪胎品牌。正新決定先從美國個人消費(fèi)市場做起，有了一定的影響力后再爭取美國汽車廠家的配套業(yè)務(wù)。首先正新需要一個適合英文發(fā)音，而且顯得國際化的品牌名稱，MAXXIS(瑪吉斯)由此誕生了。正新對瑪吉斯的定位是主要面向中低端車型，強(qiáng)調(diào)性價比的品牌。
　　最初瑪吉斯外銷美國時，沿用了國內(nèi)的銷售習(xí)慣：找大代理商，批發(fā)給它。但瑪吉斯很快發(fā)現(xiàn)美國的輪胎渠道同國內(nèi)很不同：中國消費(fèi)者換胎需要到店，但美國人工很貴，加上自己有別墅、車庫、工具，消費(fèi)者都是把輪胎真正當(dāng)成個人消費(fèi)品，會買回家自己換，因此美國的輪胎渠道主要是類似沃爾瑪這樣的渠道。借助臺灣制造的紅利，瑪吉斯在價格上擁有一定的優(yōu)勢，逐漸在美國個人替換胎市場有了一定份額和品牌知名度。但是隨著上世紀(jì)末中國汽車市場的井噴，瑪吉斯的戰(zhàn)略重心自然而然地轉(zhuǎn)移到了中國大陸。
　　1997年，瑪吉斯正式在中國的昆山設(shè)廠投產(chǎn)，緊鄰國內(nèi)汽車工業(yè)最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一上海。1999年，憑借在美國個人消費(fèi)市場的影響力，瑪吉斯通過美國通用總部聯(lián)系到上海通用，獲得了自己的第一個配套合同：上海通用君越。雖然配套量不高，但對于瑪吉斯來說，這是逆向銷售成功的第一步。
　　有了第一個配套業(yè)務(wù)作為“標(biāo)桿”，瑪吉斯接下來的發(fā)展道路就輕松了很多，其后陸續(xù)獲得了上海大眾等主流汽車廠商旗下品牌的配套合同，同時開始針對個人消費(fèi)市場建設(shè)渠道和贊助一些專業(yè)的體育賽事，但相比在產(chǎn)品定位和價格上相近的對手錦湖、韓泰依靠韓國汽車工業(yè)在中國的飛速發(fā)展，但瑪吉斯的增長速度還顯得不溫不火。瑪吉斯意識到，自己必須采取措施加速發(fā)展，否則很可能錯失中國汽車高速增長的良機(jī)。
　　
　　換成“中國擋”
　　
　　相比較發(fā)展較為規(guī)范的輪胎產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)輪胎渠道并不規(guī)范。除了如普利司通之類的可以投入巨資自建高端直營渠道的品牌，市場上的輪胎銷售渠道大都比較散亂，一家終端同時販賣幾個品牌，有些甚至還會摻雜假貨。 2005年以前，瑪吉斯的渠道管理同樣粗放：直接把貨給經(jīng)銷商，每年給經(jīng)銷商制定一定的銷售指標(biāo)，如果沒有完成，那么換掉。但瑪吉斯逐漸發(fā)現(xiàn)，這種做法存在著一個特別大的問題：瑪吉斯在剛進(jìn)入中國轎車輪胎市場時，為了降低風(fēng)險，堅持對代理商采取款到發(fā)貨的方式。但一方面優(yōu)質(zhì)的輪胎經(jīng)銷商資源本身就不好找，另一方面瑪吉斯款到發(fā)貨的政策也給代理商增加了代理成本和風(fēng)險，因此瑪吉斯最早的一批經(jīng)銷商有一部分都不是圈內(nèi)人。他們對輪胎行業(yè)的情況不是那么了解，銷售指標(biāo)很難次次完成，為此更換經(jīng)銷商也不太現(xiàn)實(shí)。
　　從2005年開始，瑪吉斯全面加強(qiáng)了渠道管理，分為兩個方面：一方面是幫助經(jīng)銷商成長。另一方面，瑪吉斯開始加強(qiáng)對終端渠道的管理，主要還是三個措施：首先是制定和優(yōu)化銷售返利的政策，直接刺激終端銷售；其次是發(fā)展形象店和加盟店；第三就是加強(qiáng)廠派業(yè)務(wù)員權(quán)限和職責(zé)?，敿乖诒本┑臉I(yè)務(wù)員和代理商就遇到過這樣一個事情，某終端店一個消費(fèi)者剛換的瑪吉斯輪胎由于個人使用操作問題導(dǎo)致輪胎“受傷”，但他認(rèn)為這是質(zhì)量事故，于是瑪吉斯的業(yè)務(wù)員和代理商迅速帶著廠家的資料趕到事故現(xiàn)場，同消費(fèi)者解釋說明和協(xié)商后續(xù)事宜。事實(shí)上這類問題如果沒有廠家直接介入，終端店是不會特別有動力來做，但如果做了，對于品牌無疑是一種促進(jìn)。渠道調(diào)整之后，瑪吉斯實(shí)現(xiàn)了高速增長，尤其是替換胎業(yè)務(wù)始終強(qiáng)勢壓過配套業(yè)務(wù)。
　　在加強(qiáng)渠道管理和建設(shè)的同時，瑪吉斯開始有意識地調(diào)整布局全國市場的策略。盡管北上廣是全國汽車消費(fèi)的重要陣地，但競爭也更為激烈，而且消費(fèi)者“見多識廣”，對于品牌的忠誠度也不高。于是，瑪吉斯在不放棄北上廣的前提下，加大二三線城市的投入力度，如今，在個人業(yè)務(wù)部分，二三線城市銷售額占據(jù)瑪吉斯總銷售額的85％。
　　對于一家以替換胎市場為主要切入點(diǎn)的輪胎企業(yè)來說，營銷的重要性似乎要高于渠道，但瑪吉斯卻將渠道整改放在了更高的優(yōu)先級。對此，瑪吉斯副總經(jīng)理張傳順的解釋是：“我們本身資源有限，如果兩個都做的話，怕難以兼顧，我們就選擇先做渠道，渠道達(dá)到規(guī)模以后再推品牌，讓消費(fèi)者看到想買的時候哪里都有?！?br/>　　瑪吉斯做品牌推廣的主要手段是贊助體育賽事，比如在NBA賽場，瑪吉斯曾經(jīng)贊助過火箭和湖人隊兩支人氣球隊；美國職棒大聯(lián)盟(MLB)中，久負(fù)盛名的紐約洋基隊亦是瑪吉斯輪胎的贊助球隊；還有英超賽場上的利物浦隊。不過，瑪吉斯最看重的還是2009年年底，與上海東方籃球俱樂部簽約贊助，球隊同時以“上?，敿馆喬ツ凶踊@球隊”征戰(zhàn)CBA聯(lián)賽。
　　從以上活動中不難看出，首先，瑪吉斯的品牌推廣以贊助為主，少有電視廣告。按照張傳順的說法是：“電視廣告的效果雖然很直接，受眾面也廣，但我們在資金有限的情況下，還是選擇更有性價比的投資策略，如果用來贊助冠名，每次比賽瑪吉斯在電視上‘待’上幾個小時，每次播報比賽或是介紹賽況時，主持人都會念上一遍‘上海瑪吉斯’。”
　　其次，瑪吉斯贊助的比賽多以美國消費(fèi)市場比較喜愛的體育項目為主，一方面，美國依然是瑪吉斯的重要陣地；另一方面，贊助美國主流的體育活動，如NBA等，當(dāng)中國消費(fèi)者在轉(zhuǎn)播時看到瑪吉斯的品牌，更有一種國際化的感覺。
　　一條不同逆向戰(zhàn)略路徑的選擇，加上相宜的渠道布局與營銷推廣，“先天條件”不足的瑪吉斯實(shí)現(xiàn)了突圍。截止到2010年，國內(nèi)懸掛瑪吉斯招牌的店面已經(jīng)達(dá)到5000多家，只針對終端的數(shù)量而言，瑪吉斯已經(jīng)進(jìn)階國內(nèi)輪胎品牌的第一梯