我們已經(jīng)不去把霍尼韋爾和其他跨國公司作對比，而是和中國的一些強有力的本土公司去對比，我們立志于讓霍尼韋爾公司成為一個“中國式的競爭者”。
　　來自蒙特利爾的沈達理說著一口極為標準的普通話，考慮到他已經(jīng)在中國工作、生活了近20年，而且很可能是拜訪中國企業(yè)客戶最多的外國人，他高超的漢語水平就不奇怪了。沈達理現(xiàn)在把中國當成自己的家——他剛剛拿到中國的永久居留證，是在中國擁有永久居留權(quán)的極少數(shù)外國人之一。
　　沈達理服務(wù)的霍尼韋爾公司的核心業(yè)務(wù)之一是在航空航天領(lǐng)域。巧合的是，沈達理本人就非常喜愛飛行，他是一名獲得許可的商用飛行員，經(jīng)常駕駛飛機穿梭于世界各地。
　　或許是經(jīng)常登高望遠之故，沈達理正在醞釀一部關(guān)于中國社會與文化的巨大變革的著作。他想寫的是對中國今后100年發(fā)展的展望，以及這些展望對中國和全人類發(fā)展的影響。他認為，中國的變化太快了，預(yù)測5年后的事情，也許還有些可能；要預(yù)測10年后的事情，就很有可能出錯；但如果預(yù)測100年后的變化，反而有可能準確些。
　　在中國多年的生活經(jīng)歷讓沈達理感到，西方對中國的誤解太深了，就好像是通過一個竹簾來看中國，有很多的恐懼和不理解，而這些是根本沒有必要的。當然，人文研究并不是沈達理的職業(yè)，他首先還是一名商務(wù)人士。作為霍尼韋爾公司的中國主管，他正努力讓公司借助中國的本土力量，吸收中國企業(yè)的長處，成為“中國式的競爭者”。
　　
　　借助中國本土力量
　　
　　相對于其他發(fā)展中國家，中國影響全球市場的方式非常特殊。從某種程度上看，中國既代表發(fā)達國家，也代表發(fā)展中國家，還代表著相對落后的國家，它是整個世界的縮影。相應(yīng)的，中國面臨的挑戰(zhàn)正是全世界面臨的挑戰(zhàn)，比如貧富差距、能源短缺、環(huán)境污染等問題。
　　從這一點我認識到，跨國公司應(yīng)該更好地借助中國的本土力量，針對中國的需求和問題來開發(fā)產(chǎn)品，把中國看成是全球化業(yè)務(wù)的一部分。事實證明，一旦你找準了中國的問題，生產(chǎn)出針對中國問題的產(chǎn)品，你會發(fā)現(xiàn)這些問題跟世界其他國家和地區(qū)的問題是很類似的。你在中國市場上獲得成功的產(chǎn)品，也將幫助你進一步打開全球市場。這將幫助公司在全球經(jīng)濟危機的大環(huán)境中獲得新的業(yè)務(wù)增長點。
　　相對于一些西方公司把當?shù)厥袌龀墒斓漠a(chǎn)品與技術(shù)引進到中國市場的“西方服務(wù)于東方”(West Tor East)的做法，我們提倡“東方服務(wù)于東方”(East For East)和“東方服務(wù)于西方”(East Tor West)的戰(zhàn)略。中國市場的廣闊容量，及其多元化的形態(tài)，為中國本土各類企業(yè)的發(fā)展和成長提供了理想的平臺。雖然它們中的大部分不會超越“車庫里的模仿者”的規(guī)模，但也有少數(shù)在競爭中茁壯成長，實現(xiàn)了從簡單模仿到真正創(chuàng)新的跨越，有些公司甚至成為了“全球挑戰(zhàn)者”。這些公司在低端和中端市場的滲透能力很強，而且它們以這些市場為平臺，正在向以前主要由外資企業(yè)主導(dǎo)的高端市場滲透發(fā)展。
　　從去年開始，我們已經(jīng)不去把霍尼韋爾和其他跨國公司做對比，而是和中國的一些強有力的本土公司去對比，我們立志于讓霍尼韋爾成為一個“中國式的競爭者”。我們相信，如果我們能夠比中國公司做得更好，那我們就能在中國成功。
　　中國本土企業(yè)有著獨特的優(yōu)勢。它們敢于幻想，勇于冒險，做事情的速度之快讓它們在新興市場經(jīng)濟中獨占鰲頭。我們要在方方面面去和它們進行比較。中國公司普遍在生產(chǎn)成本上控制得很好，但我們要和它們比的不僅僅是成本控制，還有研發(fā)的投入、市場渠道的拓展，甚至是在競爭激烈的中端市場，也要比一比市場占有率。我們還要和中國企業(yè)比對客戶的理解力。這一點我感受尤深，中國企業(yè)對客戶的理解和溝通能力都非常強。
　　我和很多中國公司合作過，我拜訪和合作過的中國公司超過400家，我可能是全世界和中國公司合作最多的人。我認為，中國企業(yè)對市場的理解非常好，甚至超過跨國公司的同行。中國企業(yè)沒有跨國公司的技術(shù)，也沒有像我們一樣的客戶數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，它們是怎樣做到這一點的呢?它們是如何培養(yǎng)起對市場和價格的敏感呢?
　　經(jīng)過大量觀察后我發(fā)現(xiàn)，這些中國公司不是簡單地拜訪客戶，而是和客戶住在一起，與客戶“貼身”溝通，而不是像跨國公司經(jīng)理們坐在辦公室里通過信息系統(tǒng)來研究客戶需求。在中國，需求的變化太大了，所以中國企業(yè)就和客戶“生活在一起”。這些本土公司有70％的時間花在了解客戶需求上。在中國，有很多客戶甚至都不知道自己的需求。你只有每天和他們一起生活、一起吃飯，才有可能了解他們的需求。
　　
　　適應(yīng)變化的速度
　　
　　成為“中國式的競爭者”對我們而言意味著什么?我們需要吸取中國企業(yè)的長處，還要思考怎樣才能讓我們這種在全球100個國家擁有13萬名員工的公司能像小型企業(yè)一樣反應(yīng)靈敏，行動迅速?要具有長遠的愿景，敢于夢想；要有智慧地去冒險，并對熟悉的和新的想法采取開放的態(tài)度；要具備創(chuàng)業(yè)家的精神，要具有“只能成功不許失敗”的態(tài)度，要快速決策并執(zhí)行。
　　成為“中國式的競爭者”是一種心態(tài)的轉(zhuǎn)變。其核心就是速度和放權(quán)。我們必須授權(quán)給最優(yōu)秀的員工，很多決策都能在本地實時決定，我們必須帶著極大的緊迫感在中國做事。中國的發(fā)展速度對跨國企業(yè)而言是個挑戰(zhàn)。那些能夠成功面對這些挑戰(zhàn)的企業(yè)，將會成為日后真正的領(lǐng)頭羊。
　　沒有一個變化是不困難的。比如說，有業(yè)務(wù)部門招聘一線銷售人員，職位描述及要求都是由總部擬定的，其中一條就是必須能講流利的英語。事實上，這個銷售職位主要面向中國客戶，英語流利與否并不是關(guān)鍵。經(jīng)過中國團隊與總部的溝通，這條硬指標最終取消。我們必須適應(yīng)變化。我們對推行“中國式的競爭者”非常有決心。其實變化已經(jīng)開始了。
　　我于2004年9月加入霍尼韋爾，我所面對的最大挑戰(zhàn)發(fā)生在2005年1月。當時我們在中國設(shè)立了第一個“產(chǎn)品評估委員會”，這在霍尼韋爾100年的歷史上從來沒有發(fā)生過。以前霍尼韋爾的新產(chǎn)品決策都是在美國總部進行的，從來沒有在美國以外的地方發(fā)生過。在中國成立產(chǎn)品評估委員會意義非同凡響，十分具有里程碑意義。
　　值得一提的是，這個決定并非產(chǎn)生于董事會上的討論，而是在從上海去杭州的面包車上決定的。當時，我們一些人坐在車里討論，為什么我們不能在中國成功?我們意識到，我們需要真正的在中國本土設(shè)計的產(chǎn)品。于是我們決定成立產(chǎn)品評估委員會。這個決定其實有很大的風(fēng)險。所有人都在問我，你們在中國到底要推行怎樣的技術(shù)?這個技術(shù)能夠確保質(zhì)量上符合霍尼韋爾的高標準高要求嗎?產(chǎn)品安全性能符合全球的標準嗎?
　　我們歷經(jīng)重重阻礙，最后才取得了成功。這個委員會的成員全都在中國，接受中國公司的領(lǐng)導(dǎo)。我們并不是說要拋棄霍尼韋爾現(xiàn)有的技術(shù)，而是看全球所有的技術(shù)中有哪些適合中國。如果現(xiàn)有技術(shù)已經(jīng)能夠滿足中國客戶的要求，那我們引入；如果不能，我們重新設(shè)計。我們在歐洲也沒有產(chǎn)品評估委員會，現(xiàn)在在全球范圍內(nèi)只有中國和美國有。
　　事實證明，這種做法是正確的?，F(xiàn)在，我們能夠在中國市場上敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，找到正確的解決方案，以符合中國特色的效率和速度將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)和產(chǎn)品，并合理地控制成本。2004年到2008年左右，我們都在為霍尼韋爾的發(fā)展打基礎(chǔ)?，F(xiàn)在打基礎(chǔ)的時間已經(jīng)過去了，我們已經(jīng)完成了企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在霍尼韋爾的發(fā)展非?？?，就像一個大雪球越滾越大。我們覺得不僅僅要在中國改變企業(yè)文化，我們應(yīng)該讓霍尼韋爾全球的企業(yè)文化脫胎換骨。
　　
　　中國企業(yè)的文化感染力
　　
　　中國是霍尼韋爾發(fā)展的重心。以前我們只有一個發(fā)展重心，就是美國，現(xiàn)在中國也是我們的重心。我們把優(yōu)秀的人才、充分的資金和卓越的流程都用到了中國。
　　霍尼韋爾有一個高層管理者拓展項目(Executive DevelopmentProgram)，主要是針對表現(xiàn)突出、重點培養(yǎng)的副總裁級別，每年由全球CEO高德威選定20余人，參加為期三周的集中培訓(xùn)。有一周就被安排在中國，通過一系列市場考察、客戶拜訪和交流活動，加深這些決策者對中國文化的理解和對中國市場的重視。
　　每次培訓(xùn)，我無論多忙都會全程陪同，以我近20年在中國的經(jīng)歷和見聞，推動這些高管在文化和視角上有所轉(zhuǎn)變。我還邀請這些高管到中國的優(yōu)秀本土企業(yè)參觀交流。這些企業(yè)就是我們定義的“中國的競爭者”，我們希望從這樣的參觀交流中，讓霍尼韋爾公司的高管切身體會到中國企業(yè)的優(yōu)秀表現(xiàn)在哪里，我們要向這些優(yōu)秀的中國企業(yè)學(xué)習(xí)什么。
　　2010年和2011年，在公司全球高級管理者大會上(senior LeadershipMeeting)，我曾做過兩次報告。2010年我給與會者講中國的市場機會和“東方服務(wù)于東方”、“東方服務(wù)于西方”的戰(zhàn)略；2011年我又向大家闡釋“中國式的競爭者”的理念。我的演講對與會者形成很大的思想沖擊。有的高管直言“大開眼界”。很多業(yè)務(wù)部門一把手都留言說，“中國式的競爭者”非常給力，提得及時。他們表示要把這樣的思路帶回到團隊，融入工作實踐。
　　20年前剛到中國的時候，我經(jīng)常與中國的銀行打交道，我看到很多中國的銀行從國外買了不少高端產(chǎn)品卻不會用，所以當時我就想到要在中國研發(fā)屬于中國市場的產(chǎn)品。那時我還沒有“東方服務(wù)于東方”的提法。從“東方服務(wù)于東方”到“東方服務(wù)于西方”，再到“做中國式的競爭者”，這是一個不斷演化的過程，是根據(jù)中國的實際情況和發(fā)展不斷進化的一個戰(zhàn)略。我相信，只要能按照這個思路去做，我們就會行走在正確的軌道之上。(本文由張述冠采訪整