輾轉(zhuǎn)于歐洲、日本市場的海外經(jīng)驗(yàn)讓艾美特反而更加懂得貼近中國本土市場消費(fèi)者，在一個(gè)小產(chǎn)業(yè)中做出大生意。
　　在很多人眼中，電風(fēng)扇早就是個(gè)沒什么“嚼頭”的產(chǎn)業(yè)了，除了依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)來不斷降低成本，拆出來關(guān)鍵部件唯有馬達(dá)和扇葉的電風(fēng)扇也沒什么可創(chuàng)新和差異化的空間，自從其被發(fā)明出來后，就基本沒大變過樣子。于是，依靠季節(jié)銷售和打價(jià)格戰(zhàn)成為了這個(gè)行業(yè)的常態(tài)，越來越高的氣溫則是最大利好。
　　以代工為主的電扇工廠艾美特電器有限公司從臺(tái)南地區(qū)發(fā)跡，這家公司也曾經(jīng)享受過高溫所帶來的爆發(fā)式增長，在市場泡沫破裂之后又一度走到了崩潰的邊緣。面對(duì)電扇這樣一個(gè)依靠廉價(jià)勞動(dòng)力進(jìn)行傳統(tǒng)大規(guī)模制造的行業(yè)，也曾陷入到價(jià)格戰(zhàn)的泥沼中難以自拔。如果沒有后來的改變，也許艾美特的故事與那些依靠人口紅利與規(guī)模優(yōu)勢掙取微弱價(jià)差的代工企業(yè)一樣，或消失在市場的大潮中，或僥幸存活，卻過著風(fēng)聲鶴唳的日子。但就在很多人都認(rèn)為隨著空調(diào)的普及和空調(diào)價(jià)格的逐漸走低，電扇行業(yè)將日益沒落的時(shí)候，艾美特卻憑借著自己的努力，將幾百元錢的小生意做成了年銷售額近20億元的大生意。
　　與燦坤不同，艾美特依靠的并不是服務(wù)海外成熟市場積累的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，再將這種設(shè)計(jì)風(fēng)格帶到國內(nèi)，借助國內(nèi)消費(fèi)者消費(fèi)理念升級(jí)之勢，將洋化的東西帶給一二線消費(fèi)者，而是通過更多貼近消費(fèi)者需求的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)與本地化產(chǎn)品的推陳出新。
　　
　　市場之風(fēng)
　　
　　與華碩、宏達(dá)這些最初以代工起家，如今已經(jīng)響當(dāng)當(dāng)?shù)呐_(tái)系品牌一樣，艾美特早期也是臺(tái)灣代工熱潮中的一員。1973年，艾美特在臺(tái)灣成立，主要為歐洲和南美洲的眾多電扇企業(yè)做代工。當(dāng)時(shí)，雖然賺取的只是零點(diǎn)幾美金的差價(jià)，但對(duì)于“開眼看世界”沒多久的臺(tái)灣制造業(yè)來說已是不小的誘惑。
　　在進(jìn)入上世紀(jì)80年代之后，雖然隨著大陸工廠的相繼崛起，技術(shù)門檻不高的臺(tái)灣電扇代工市場開始被蠶食。然而，在持續(xù)上漲的行業(yè)大勢下，大多數(shù)企業(yè)并沒有感到潛在的危機(jī)。
　　對(duì)于艾美特來說，1996年可能是“最好的時(shí)刻”，也是“最壞的時(shí)刻”。之前一年，占艾美特八成營業(yè)額的歐洲市場，因?yàn)闅夂虺霈F(xiàn)了20世紀(jì)以來罕見的“厄爾尼諾”現(xiàn)象，夏季平均氣溫逼近40攝氏度，造成電扇市場嚴(yán)重的供不應(yīng)求。當(dāng)時(shí)，在臺(tái)灣，就連電扇企業(yè)的黃頁也能賣錢。艾美特中國市場營銷總部總部長丁和華回憶說：“排隊(duì)上門的歐洲客戶多到15分鐘接待一批，從早上8點(diǎn)一路排到晚上?！?br/>　　供不應(yīng)求的情況當(dāng)然不只發(fā)生在艾美特。因?yàn)閾?dān)心“厄爾尼諾”現(xiàn)象會(huì)持續(xù)蔓延，電扇客戶紛紛調(diào)高來年訂單需求。當(dāng)時(shí)，幾乎所有的電扇代工廠商都在擴(kuò)廠、加裝生產(chǎn)線搶訂單，就連那些只有四五個(gè)人組成的家庭馬達(dá)工廠也都成為了眾多公司的爭奪對(duì)象。
　　然而，在盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的背后，卻是逐漸高漲的債務(wù)危機(jī)。也許是物極必反，在1996年的“厄爾尼諾”現(xiàn)象之后，全球緊接著出現(xiàn)了罕見的涼夏，這一年，所有的電扇廠家根本沒有足夠的訂單來支撐盲目擴(kuò)張出的龐大生產(chǎn)線，資金鏈的斷裂一下子讓所有人從波峰跌入了深淵。艾美特也難逃一劫，最終出口到歐洲的200萬臺(tái)電扇變成了200萬臺(tái)庫存。一臺(tái)12寸電扇的價(jià)格，也從每臺(tái)16.5美元，掉到10美元以下。更為嚴(yán)峻的是，憑借更為低廉的勞動(dòng)力成本和政策優(yōu)勢，以美的為首的一批大陸家電企業(yè)開始崛起。僅以美的為例，彼時(shí)，美的已將廣東近200家Ete9eu4YYm0SL0vIqF26ATLjEzchY6TlqvHxs9KiD14=電扇工廠全數(shù)收編，一躍成為全球最大的電扇廠，產(chǎn)量是當(dāng)時(shí)艾美特的5倍以上。這對(duì)于已經(jīng)哀鴻遍野的臺(tái)灣制造業(yè)來說無疑是雪上加霜。
　　面對(duì)著日益惡化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和虎視眈眈的競爭對(duì)手，艾美特開始感到單純依靠歐洲市場的代工模式最終只能受制于人。艾美特決定分散市場，一方面開掘當(dāng)時(shí)消費(fèi)力很強(qiáng)，同時(shí)國內(nèi)的勞動(dòng)力成本和地價(jià)逐年上漲的日本市場，在最短的時(shí)間內(nèi)成為日本最大的電扇代工企業(yè)；另一方面進(jìn)入制造業(yè)方興未艾，但市場潛力巨大、勞動(dòng)力成本更為低廉的大陸市場，以此來轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)代工的被動(dòng)模式。
　　
　　東渡苦修
　　
　　眾所周知，日本是一個(gè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)要求都很嚴(yán)苛的國家。要成為“日本最大的電扇代工企業(yè)”，對(duì)于當(dāng)時(shí)只有兩三百人，而且長期只會(huì)按圖索驥的艾美特來說，不僅外界不看好，就連內(nèi)部的許多員工也都沒有信心。然而在時(shí)任艾美特董事長鄭立平看來，陣痛之后的艾美特已經(jīng)沒有打價(jià)格戰(zhàn)的資本，必須為產(chǎn)品找出更高的附加值。與日本客戶做生意，能夠?yàn)樽约悍e累更多的生產(chǎn)和制造經(jīng)驗(yàn)，學(xué)會(huì)如何主動(dòng)去滿足消費(fèi)者需求，進(jìn)而為日后經(jīng)營自己的品牌市場奠定基礎(chǔ)，這是一個(gè)“不賺錢也必須做的買賣”。
　　最初，艾美特的產(chǎn)品根本無法滿足日本客戶的需求，與艾美特合作較早的日本三洋電器也一直只把電機(jī)等不需要發(fā)揮過多自主能動(dòng)性的零部件交給艾美特生產(chǎn)。以往艾美特的客戶最為關(guān)注的都是風(fēng)扇電機(jī)的質(zhì)量和使用壽命，只要保證三五年內(nèi)不出問題，能吹風(fēng)就行。而日本客戶不僅要求風(fēng)扇的使用壽命要有保障，就連扇片旋轉(zhuǎn)時(shí)聲音的大小也有要求，其它細(xì)節(jié)也一樣要求苛刻，如伸縮和調(diào)節(jié)的連接處必須給使用者有一步到位的感覺。如此瑣碎的細(xì)節(jié)要求是艾美特以前想也沒有想過的，為此，鄭立平親自帶著管理和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)到日本實(shí)地考察。
　　此次日本之行讓艾美特的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，日本客戶的這些需求并非是吹毛求疵，而是跟日本消費(fèi)者的實(shí)際生活環(huán)境密切相關(guān)。大多數(shù)購買電扇的日本普通消費(fèi)者的居住空間都很小，與國內(nèi)動(dòng)則一個(gè)人就住在二三十平方米的房間里不同，很多人睡覺的地方就緊挨著電扇。一般的日本人回到家里本身就非常緊張了，加上空間也比較壓抑，晚上睡覺還要聽到電扇旋轉(zhuǎn)的聲音肯定會(huì)很不舒服。而且，在這樣一個(gè)狹小的空間里，人與產(chǎn)品的互動(dòng)也就更為密切，所以其他許多地方消費(fèi)者并不在意的一些細(xì)枝末節(jié)，對(duì)于日本消費(fèi)者來說都非常重要。
　　在切實(shí)地了解到目標(biāo)消費(fèi)者的真實(shí)需求后，艾美特感到電扇這樣看似一個(gè)簡單的小商品，其實(shí)有著很大的開掘空間，消費(fèi)者的很多需求并沒有被許多企業(yè)關(guān)注到。為此，艾美特建立了一個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，專門針對(duì)消費(fèi)者的細(xì)微需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，力爭在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，在細(xì)節(jié)上也能征服日本消費(fèi)者。
　　這支工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，每年為艾美特開發(fā)出200件新產(chǎn)品，相較于主要競爭對(duì)手美的，艾美特的產(chǎn)品目錄足足是其6倍之多。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，艾美特還耗費(fèi)巨資購買了一批當(dāng)時(shí)最為先進(jìn)的測試設(shè)備，專門建立了一棟設(shè)立各種實(shí)驗(yàn)室的建筑物。其中，價(jià)值過百萬的靜音設(shè)備原本在日本日立的冷氣事業(yè)部門才看得到，而艾美特卻用來測試每臺(tái)售價(jià)不到20美元的電扇。
　　直到今天，艾美特的三位高層管理者還共用著兩輛豐田皇冠汽車，艾美特副董事長蔡正富曾開玩笑地對(duì)員工說：“我們不是沒有奔馳、寶馬，我們的奔馳、寶馬都在這個(gè)檢測車間里，這個(gè)‘寶馬車間’可比開著舒服多了?！?br/>　　此外，為了讓日本客戶更加省心，艾美特還提出了“虛擬工廠”的概念。由于當(dāng)時(shí)日本市場大部分制造型企業(yè)都面臨著生產(chǎn)危機(jī)，勞動(dòng)成本上升，土地審批嚴(yán)格，這些都嚴(yán)重地影響到了企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展。許多企業(yè)都在考慮如何把生產(chǎn)制造的部分轉(zhuǎn)移到成本更低的地方去，大陸是當(dāng)時(shí)許多人心儀的目標(biāo)。然而，由于對(duì)大陸市場環(huán)境缺乏了解，很多人都猶豫不決。在這樣的情況下，艾美特提出幫助客戶建立一個(gè)虛擬工廠。
　　“就是說你可以不用實(shí)際來設(shè)一個(gè)廠，你不用買地，不用蓋廠，不用找工人甚至不用找經(jīng)理。你需要多少產(chǎn)能，你需要大概什么樣的產(chǎn)品線，這些都是我們來做，客戶只需要做好前端的品牌經(jīng)營，我們絕對(duì)把你的后端部分做好?！倍『腿A說，當(dāng)時(shí)“虛擬工廠”概念一經(jīng)提出，就受到了很多品牌制造商的歡迎，也打消了很多人想到大陸投資建廠，但卻擔(dān)心投入很大最終無法成行的顧慮。2000年，日本三洋終于決定關(guān)閉全部海外工廠，將訂單交給艾美特。接下來的兩年，東芝、湯淺(Yuasa)等日本廠商也相繼退出電扇生產(chǎn)行列，從此，艾美特一舉拿下了日本三分之一的電扇市場。
　　
　　走出“零創(chuàng)新地區(qū)”
　　
　　1997年，艾美特正式將自己的主體工廠全部遷移到深圳，并且開始打造自主品牌的產(chǎn)品。有了征服日本市場的經(jīng)驗(yàn)后，對(duì)于進(jìn)軍大陸市場艾美特原本充滿了信心。然而，令人意外的是，當(dāng)時(shí)大陸的市場環(huán)境與日本市場大相徑庭。當(dāng)時(shí)的日本市場，在電扇的功能性之外，還非常關(guān)注產(chǎn)品的人性化設(shè)計(jì)。
　　一款能夠在細(xì)節(jié)上打動(dòng)消費(fèi)者的產(chǎn)品，很容易獲得較高的溢價(jià)空間。而此時(shí)國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)能力還比較有限，對(duì)于風(fēng)扇的要求也只是能夠送涼而已，顯然不愿為一些瑣碎的設(shè)計(jì)而花更多的錢。因此，在進(jìn)入大陸市場前十年時(shí)間里，艾美特一直都在虧錢。
　　但即便如此，在艾美特的管理層看來，大陸市場必然是一只“潛力股”，不能單純地套用國外的游戲規(guī)則來審視大陸，必須要找到一條更為有效的途徑。2003年塔式風(fēng)扇的推出，可以說是艾美特在國內(nèi)市場非常成功的一次表演。這種新型風(fēng)扇完全不同于傳統(tǒng)的風(fēng)扇設(shè)計(jì)，不再依靠扇片旋轉(zhuǎn)吹風(fēng)制冷，而是類似于空調(diào)通過吹出氣流來達(dá)到制冷效果。同時(shí)，能耗比空調(diào)低很多。
　　推出這款風(fēng)扇的初衷，一方面是由于塔式風(fēng)扇整體與傳統(tǒng)風(fēng)扇的差異度很高，對(duì)于急于樹立品牌形象的艾美特來說，正好可以通過這款風(fēng)扇表明自己與其他品牌風(fēng)扇的差異度，讓消費(fèi)者感受到艾美特設(shè)計(jì)上的特別之處。
　　“如果我們還是做傳統(tǒng)風(fēng)扇，雖然我們的做工比較精制，但是差異不大，沒有辦法形成一個(gè)比較震撼的效果。所以我們做這個(gè)產(chǎn)品，有點(diǎn)想拿產(chǎn)品來打廣告?！倍『腿A回憶說，當(dāng)時(shí)這個(gè)售價(jià)接近千元的風(fēng)扇一經(jīng)推出，很多人都覺得艾美特瘋了，“我們就是想在2000個(gè)終端里，每個(gè)終端放一臺(tái)。即便消費(fèi)者買不起，但可以知道艾美特的風(fēng)扇確實(shí)很特別?！?br/>　　另一方面，塔式風(fēng)扇的適用度也很高。在塔式風(fēng)扇設(shè)計(jì)之初，首先針對(duì)的是城市里很多已經(jīng)買了空調(diào)的家庭。能耗和空調(diào)氣流的死角是讓空調(diào)用戶頭疼的問題，而塔式風(fēng)扇的制冷方式，正好可以彌補(bǔ)空調(diào)的氣流死角，攪動(dòng)整個(gè)房間的空氣流動(dòng)。而對(duì)于一些二三線城市甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的家庭來說，購買空調(diào)的負(fù)擔(dān)顯然太重，傳統(tǒng)電扇也不夠彰顯家庭的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。
　　最終，這款售價(jià)接近千元，艾美特自己預(yù)估只能賣1萬臺(tái)的風(fēng)扇在投放市場的第一年就賣了10萬臺(tái)，“被迫”在下半年又投放了第二套模具。更為重要的是，塔式風(fēng)扇在內(nèi)陸二三線城市的銷量反而比在沿海發(fā)達(dá)城市的銷量更高，這也讓艾美特率先在競爭還不是太激烈的大陸市場率先樹立起了自己的品牌形象。
　　此后，艾美特又根據(jù)大陸市場特性推出了一些特別設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。比如，艾美特推出了一款防凍結(jié)電曖器。只要是在插著電源的情況下，即使關(guān)閉開關(guān)，一旦室內(nèi)溫度低到0攝氏度這臺(tái)電暖氣就會(huì)自動(dòng)開啟，防止室內(nèi)的水管因?yàn)闇囟冗^低而爆裂。
　　最初，這款產(chǎn)品的銷量并不太好，因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者無法理解為何在沒人的情況下還需要啟動(dòng)電暖器。然而，2008年的凝凍讓很多人的家里都出現(xiàn)了水管爆裂的狀況，因此感受到了艾美特此款產(chǎn)品的特別之處，一時(shí)間艾美特的電曖器幾乎賣到脫銷。目前，艾美特電扇和電曖器的平均價(jià)格比市場的平均價(jià)高出22％左右，然而銷量卻在不斷上漲。
　　到2010年，艾美特的電扇和電暖器生產(chǎn)量已經(jīng)位列全球第一和第二位。在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，艾美特國內(nèi)銷售總額仍然達(dá)到了8億元，成長近40％，自主品牌銷售和代工生產(chǎn)也幾乎平分秋色，丁和華透露，艾美特下一步的目標(biāo)將是回臺(tái)上市。
　　“電扇這樣的小家電與電視、空調(diào)這樣的大家電不同，電視、空調(diào)可能很多人5年、10年只買一兩臺(tái)，它的許多核心技術(shù)就是一個(gè)硬指標(biāo)。而電扇這樣的小家電10年時(shí)間里可能有無數(shù)多的消費(fèi)者會(huì)接觸。所以，小家電與消費(fèi)者的互動(dòng)性更強(qiáng)，在核心技術(shù)差別不大的情況下，一些人性化的設(shè)計(jì)是能夠帶來較高的溢價(jià)空間的。”在丁和華看來，小家電是完全有機(jī)會(huì)做成大生意的，關(guān)鍵就在于企業(yè)如何真正觸及消費(fèi)者的真實(shí)需