家族掌控的企業(yè)遍及全球，從零售業(yè)、銀行業(yè)到時(shí)尚業(yè)和汽車業(yè)，比比皆是。從主要衡量指標(biāo)比如股票市值和股本回報(bào)等方面看，家族企業(yè)的表現(xiàn)一般勝過(guò)公眾持股的公司。在不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，家族企業(yè)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)撐起了大半邊天。INSEAD商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授、國(guó)際家族企業(yè)研究中心創(chuàng)辦主任Randel Carlock認(rèn)為，家族企業(yè)的成功與否在于其是否能在家族和企業(yè)之間找到戰(zhàn)略契合點(diǎn)。家族企業(yè)往往有著健全的商業(yè)戰(zhàn)略，但是卻忽視了家族代際傳承的規(guī)劃和技巧——直到家族成員之間發(fā)生沖突時(shí)他們才不得不面對(duì)。當(dāng)家族企業(yè)兩名股東為企業(yè)的戰(zhàn)略方向爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，他提出，最能解決問(wèn)題的人就是首席情感官(Chief Emotional Officer)。卡洛克指出，情感因素在家族企業(yè)扮演著很重要的角色，管理者必須了解如何應(yīng)對(duì)，因?yàn)榧易迤髽I(yè)從一代到另一代的傳承成功與否只有20％是“硬性因素”，而80％則是“軟性因素”，家族企業(yè)管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)業(yè)務(wù)和制度管理，它包含業(yè)務(wù)和個(gè)人生活多個(gè)層面。所以家族企業(yè)的管理者必須善于應(yīng)對(duì)來(lái)自各方的壓力，這需要有成熟的情感管理能力，而這正是設(shè)立并尋找優(yōu)秀的“首席情感官”的目的。
　　如何應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的行業(yè)性變故，這是企業(yè)高管隨時(shí)可能面臨的挑戰(zhàn)。他們必須在第一時(shí)間決定是否改變企業(yè)的所有權(quán)或治理結(jié)構(gòu)。然而，在做出此類決策時(shí)，企業(yè)所有者與經(jīng)理人之間的信任危機(jī)往往成為變革的阻礙。
　　Arino Martin等三位教授聯(lián)合調(diào)查了50余家經(jīng)歷改組的企業(yè)后，認(rèn)為，當(dāng)面臨行業(yè)內(nèi)重大變革，或遭遇同行強(qiáng)勁挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)的治理和管理過(guò)程可能向3個(gè)方向變化：其一，企業(yè)所有權(quán)和管理機(jī)制雙雙失效，在競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位愈發(fā)不利，最終導(dǎo)致價(jià)值損失；其二，如果企業(yè)由盡責(zé)的高水平經(jīng)理人掌舵，他可能實(shí)施權(quán)力結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上的變革，打破之前的所有權(quán)和權(quán)力模式；其三，改善權(quán)力的行駛過(guò)程，即在避免企業(yè)遭受價(jià)值損失的同時(shí)，盡量不徹底打破原有所有權(quán)和管理機(jī)制，只對(duì)其進(jìn)行必要調(diào)整。如果企業(yè)已無(wú)法實(shí)現(xiàn)其社會(huì)功能，管理機(jī)制徹底失效時(shí)，它就需要解體，即對(duì)所有權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整。理論上，公司的決策權(quán)應(yīng)該掌握在擁有最多股權(quán)，以及能夠根據(jù)環(huán)境調(diào)整企業(yè)發(fā)展的決策者手里。然而，實(shí)際上決策過(guò)程往往受到信息匱乏，大環(huán)境充滿不確定因素，技術(shù)條件不成熟，高管之間利益>中突等因素的影響。要想做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，企業(yè)應(yīng)及時(shí)踢走失去權(quán)威者，把具備專業(yè)背景的道德權(quán)威引入新的決策層。
　　通常意義上，人們會(huì)認(rèn)為最好的領(lǐng)導(dǎo)者是那些在溝通中賦予員工充分尊敬與公平對(duì)待的人，管理學(xué)界的眾多研究報(bào)告也證實(shí)了這種論點(diǎn)。但是近期，紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院教授Batia M.Wiesenfeldv等三位研究者通過(guò)對(duì)數(shù)百位領(lǐng)導(dǎo)者、雇員和學(xué)生調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視平等溝通的領(lǐng)導(dǎo)者往往在調(diào)動(dòng)資源、實(shí)行獎(jiǎng)懲，以及獲得職位晉升的能力上，相較于更注重建立威權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者稍遜一籌。在大多數(shù)調(diào)查者的心中，態(tài)度溫和、尊敬雇員的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)力上不及態(tài)度強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)者。但對(duì)于很多領(lǐng)導(dǎo)者而言，平等與威權(quán)是兩條永不相交的平行線，并且毫不猶豫選擇后者，這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大風(fēng)險(xiǎn)。三位作者認(rèn)為，在企業(yè)文化中加入平等觀念長(zhǎng)遠(yuǎn)而言對(duì)企業(yè)大有裨益，因此學(xué)習(xí)在維護(hù)威權(quán)的同時(shí)加入更多平等化因子是領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)的技巧。隨著這種價(jià)值觀在企業(yè)高層的普及，兩種觀念的并行也將為領(lǐng)導(dǎo)者自身的職業(yè)生涯帶來(lái)良性驅(qū)動(dòng)力。
　　人是社會(huì)化的動(dòng)物，人與人之間存在著種種可見(jiàn)不可見(jiàn)的相互作用。有研究表明，服務(wù)員有意識(shí)地模仿顧客的聲調(diào)，就能夠獲得更多的小費(fèi)。在無(wú)聲的網(wǎng)絡(luò)世界，能否通過(guò)模仿他人獲得信任呢?I NSEAD商學(xué)院教授RoderickSwaab、William Maddux和Marwan Sinaceur發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)上商務(wù)談判中，模仿對(duì)手的語(yǔ)言風(fēng)格可以幫助談判代表更有效地進(jìn)行溝通，建立積極的人際關(guān)系。當(dāng)然，模仿哪些內(nèi)容也十分重要，調(diào)查顯示，在文本中模仿對(duì)方正面情緒對(duì)建立信任的作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于模仿中性和負(fù)面情緒。三位教授還在美國(guó)和泰國(guó)展開(kāi)了兩個(gè)關(guān)于招聘過(guò)程的研究項(xiàng)目，他們要求面試官對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行模仿。結(jié)果顯示，在交談的最初10分鐘內(nèi)，這一模仿令應(yīng)聘者更容易對(duì)面試官產(chǎn)生信任感，也使得談判氛圍更為愉悅。隨后，一名面試官按照要求模仿其他面試官，談判結(jié)果變得更為令人滿意。這是因?yàn)椋R近談判尾聲時(shí)，招聘人員使用同一種語(yǔ)言模式，就形成了一種微妙的妥協(xié)，有利于最終達(dá)成協(xié)議。當(dāng)然，要想模仿得自然且惟妙惟肖卻并非易事。
　　沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授Katherine L.Milkman通過(guò)對(duì)消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物模式進(jìn)行調(diào)研，試圖弄清楚送貨時(shí)間長(zhǎng)短如何對(duì)“欲望型”或“必需型”商品選擇造成影響。她發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)情況下，從網(wǎng)上下訂單到貨物送達(dá)的時(shí)間越長(zhǎng)，顧客的消費(fèi)意愿就越低，但是訂單中健康物品的比例卻上升。而如果物品送達(dá)的時(shí)間越短，則顧客消費(fèi)的意愿和自由度都會(huì)更高。以食物為例，如果網(wǎng)點(diǎn)能在幾小時(shí)以內(nèi)送貨，顧客選擇冰激凌等“欲望型”食物的可能性更大；但是如果需要兩天左右的時(shí)間，他們選擇有機(jī)蔬菜的可能性就更大。相比較那些較晚兌現(xiàn)的享受，大多數(shù)消費(fèi)者更樂(lè)意實(shí)現(xiàn)能夠馬上兌現(xiàn)的享受，即便數(shù)量可能會(huì)少很多，而且這種享受大半于對(duì)身心并非有益。米爾科曼的研究還發(fā)現(xiàn)，除了送貨速度快慢的標(biāo)準(zhǔn)之外，所處環(huán)境也成為左右人們選擇的重要指標(biāo)。一般而言，置身于不確定環(huán)境中的消費(fèi)者更傾向于購(gòu)買“欲望型”商品以得到及時(shí)享受。這種短時(shí)消費(fèi)和長(zhǎng)期消費(fèi)間的差別將有利于網(wǎng)上零售商更精準(zhǔn)地針對(duì)商品特色進(jìn)行營(yíng)銷，同時(shí)也有利于人們改變選擇習(xí)慣拉長(zhǎng)購(gòu)買周期，以促使自己消費(fèi)更多健康的“必需型”商