如果把公司經(jīng)營看成一個數(shù)學(xué)模型的話，最后其實(shí)是各個要素的權(quán)重問題。一定程度的激勵有幫助，但機(jī)制調(diào)整更重要，讓更多人能自我驅(qū)動，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)來激勵。
　　
　　編者按：僅憑新浪微博上那張清秀有余的照片，你看不出鄭南雁的真實(shí)性格。
　　俏江南會所，下午兩點(diǎn)整，一個戴著變色近視眼鏡的男人搖搖晃晃地向我走來。嗯，我承認(rèn)，有幾分明星范。但這種出場方式真是和我的想象有差距。對于墨鏡天生有距離感的我，心里有點(diǎn)犯嘀咕。沒想到他一坐下來，我們就聊開了。
　　“最近廢話太多，嗓子疼!”他指指脖子說道。在公司2011媒體春茗會上，他發(fā)言時長不到1分鐘。他坦言，自己在公司話很少，也不喜歡接受媒體采訪，因?yàn)樽约禾S性，容易說錯話，但公司宣傳需要也就不得不“賣身”了。
　　2010年，7天酒店連鎖集團(tuán)新開店達(dá)到231家，增速位列行業(yè)第一，整體規(guī)模在行業(yè)中僅次于如家。7天連鎖酒店自創(chuàng)立以來，就以“快”著稱。按7天的計劃，今年開店數(shù)將達(dá)到300家，趕超如家儼然已成為7天的下一個目標(biāo)。然而，這個廣東小伙(實(shí)在是顯年輕)卻認(rèn)為7天的速度并不快，自己對于行業(yè)第一沒有什么特殊情結(jié)，他想要的是一家擁有獨(dú)特管理風(fēng)格的公司。于是，在7天強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持的基礎(chǔ)上，鄭南雁參照美國憲政，推行了“立法會”、“執(zhí)政官”、“放羊式管理”和“四線支持”等一系列管理創(chuàng)新。
　　
　　想通它或者擺平它
　　
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱CBR)：都說你喜歡鉆研《道德經(jīng)》，從中讀到了什么?
　　鄭南雁：我喜歡看《道德經(jīng)》，但研究不深?！兜赖陆?jīng)》里面講的一個東西，我覺得和猶太教義是一致的——這個世界是有規(guī)律的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。猶太教講的是神和人的約定。前年去了耶路撒冷，感觸很深，之前從來不看宗教一類的東西，回來后開始看《圣經(jīng)》等。在我看來，宗教最高層面的是猶太教義和《道德經(jīng)》的一部分，都是講規(guī)律。而基督教有“贖罪”一說，則加上了人的意志。再往下的伊斯蘭教都是一脈相承的，它講的是服從。中國也一樣，從《道德經(jīng)》到儒家，變成自上而下的遵從。但《道德經(jīng)》和猶太教義是最純粹的，它完全講的是規(guī)律和神性。
　　想通了這一點(diǎn)，你就知道很多東西可以去努力，但如果找到一些規(guī)律，尤其是人和公司的規(guī)律，就能事半功倍。其實(shí)在組織中，大家都是想進(jìn)步，都是想做好，但做好的原意不是討好領(lǐng)導(dǎo)，而是能夠在競爭中勝出，就這點(diǎn)很多組織都走偏了。而美國社會就有某些制度，在長期看可以確保不走偏，雖然在短期節(jié)點(diǎn)上不一定做得最好。
　　我曾經(jīng)開玩笑地說，美國就是以《道德經(jīng)》為基礎(chǔ)，加上法家的概念，同時去除儒家。法家最大的問題是沒有制約因素，道家很強(qiáng)調(diào)制約因素，但又沒有主導(dǎo)因素。僅靠規(guī)律制約，如果沒有愿望主導(dǎo)，到一定程度就會散亂。儒家會出現(xiàn)什么問題?它既削弱制約因素，也削弱主導(dǎo)因素，長遠(yuǎn)來看，就會變得沒有準(zhǔn)則。其實(shí)儒家和法家都是集權(quán)，但儒家集權(quán)得更巧妙一點(diǎn)。中國好多話，用儒家思維去理解和《道德經(jīng)》的理解是不一樣的。如對“功成身退”這個詞的理解。儒家的理解是你在做成之后要給自己留條后路，主動退下來。而《道德經(jīng)》講“功成身退天之道”，到了一定高度，你必定會下來，這是更加樸素的唯物主義。
　　美國把集權(quán)因素的精英整合和制約因素的草根民主結(jié)合得比較好。儒家是自我修正，道家是客觀修正。儒家強(qiáng)調(diào)是一個點(diǎn)，道家是多個點(diǎn)。這里沒有絕對對錯，就看你認(rèn)可哪個出發(fā)點(diǎn)。追隨儒家的人，在他清醒的時候效率是很高的，自我調(diào)節(jié)是最快的，但沒有這個狀態(tài)的時候，失去自我糾正能力，就必須通過外在力量糾正。由于這種制度本身做不到外在糾正，就會出現(xiàn)沖突。我還是相信民主，當(dāng)然不排除短期內(nèi)可能會有一些問題，這個很復(fù)雜。
　　我欣賞喬治·華盛頓(George washington)，叫他做國王他不做，留下了一個好的體制，很有遠(yuǎn)見。在世的企業(yè)家里，我挺佩服谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞爾吉’布林(Sergey Brin)，不管外界有多少評論，谷歌當(dāng)時作出退出中國的決策不是那么容易的事，沒有哪個企業(yè)有這么大魄力。對于“不作惡”，他們真的是在堅守，算是“站著把錢掙了”。
　　對于7天而言，我有個原則——堅持不去做靠關(guān)系運(yùn)作的事，最后讓自己變得沒觀點(diǎn)。
　　CBR：從職業(yè)生涯來看，你是對各種角色都有很強(qiáng)適應(yīng)力的人，這種人往往善于妥協(xié)。
　　鄭南雁：可以這么說?？傮w來說，我的目的性不強(qiáng)，但有個大致的方向。去攜程是希望搞清楚商業(yè)，有一些能力和財富后，我的方向是實(shí)踐自己的觀點(diǎn)，能夠做一家好的公司，這個“好”很抽象——希望7天是一個自動自發(fā)的公司，大家樂于在這里工作。創(chuàng)業(yè)就是一種人生的體驗(yàn)，雖然有一些想法，但不敢說人生有計劃。
　　在攜程時，有想法也一樣直接提，有時候也很激烈，后來慢慢覺得自己看問題有很多角度，而這本身就需要妥協(xié)。我們夫妻倆是和我媽、岳母住在一起的，家里三個女人一鍋粥，還不包括阿姨和女兒，但處得很好，各個方面的意見都會講給我聽，我就引導(dǎo)她們不斷換角度看問題。
　　很多人覺得妥協(xié)是一種忍讓，其實(shí)不過是換個角度看問題。解決問題無非兩種辦法，一個是想通它，一個是擺平它。如果擺不平，就要接受這個問題在某個階段內(nèi)存在的合理性，千萬不要因?yàn)閿[不平又想不通，而讓自己對現(xiàn)狀感到無法接受。市場沒有對錯，存在就是合理，當(dāng)時的力量對比是怎樣就會形成怎樣的結(jié)果。
　　我喜歡騎馬。騎馬這項(xiàng)運(yùn)動最大的特點(diǎn)就是你不能完全主宰它，卻可以施以影響。一個好的騎手不能完全掌控馬，但能和它溝通，讓馬兒對他的動作很敏感，一點(diǎn)暗示就知道，信任感特別強(qiáng)。那是一種不斷逼近的心態(tài)，你知道目標(biāo)在哪，但實(shí)現(xiàn)起來頗有難度。這和做企業(yè)是一樣的，主宰欲望太強(qiáng)會適得其反，要的是駕馭。更多的是提醒它，不是控制，是一種相互適應(yīng)，信任很重要。騎馬還有一個特點(diǎn)是不能停，這種狀態(tài)和做企業(yè)很像，不是你想干嘛就干嘛。
　　我的辦公室有兩幅字，一幅是“胸懷”。以前爭強(qiáng)好勝，現(xiàn)在學(xué)著讓自己接受更多不同的角度。我有一個很大的缺點(diǎn)是對一些小錯誤受不了，忍不住會去說，現(xiàn)在的改法是說完后給人家道歉。另一幅是“不自生，故而長生”，做事不要太刻意，該有的自然會有。
　　
　　讓自己在邊上觀察
　　
　　CBR：你對7天采用怎樣的管理風(fēng)格?
　　鄭南雁：大家都說7天快，我覺得很正常，本來就該這么快，現(xiàn)在還在搶地盤，規(guī)模很重要。但我對“第一”并沒有什么情結(jié)，不是求大，而是求效率。經(jīng)濟(jì)型酒店就是量要大，利益就來自于效率高，薄利多銷。經(jīng)濟(jì)型酒店很難從產(chǎn)品特性來表述它多牛逼，但作為一個勞動密集型的行業(yè)，可以從管理上下功夫，讓更多人更有效地工作，這個可能是我們更大的追求。我希望能夠有一個很獨(dú)特的管理風(fēng)格，同時給相關(guān)方帶來利益。
　　如果把公司經(jīng)營看成一個數(shù)學(xué)模型的話，最后其實(shí)是各個要素的權(quán)重問題。一定程度的激勵有幫助，但機(jī)制調(diào)整更重要，讓更多人能自我驅(qū)動，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)來激勵。影響公司的幾個要素中，最重要的肯定是人；第二是經(jīng)營思路和戰(zhàn)略，想清楚了才知道取舍；第三是管理模型和管理結(jié)構(gòu)。員工如果是靠領(lǐng)導(dǎo)激勵前進(jìn)，公司越大，領(lǐng)導(dǎo)就越累。
　　這里有個問題，往往對他人激勵能力強(qiáng)的人，找人的時候更容易忽視別人的自我動力。一切都在他的影響和“普照”下，公司更趨向于在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下前進(jìn)，公司管理文化就自然而然向這個方面傾斜，更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。而如果相反，則會更強(qiáng)調(diào)員工自己的動力，大家的努力點(diǎn)就是如何讓制度和機(jī)制變得更好，這要依靠管理文化和管理系統(tǒng)。
　　CBR：“數(shù)學(xué)模型”、“系統(tǒng)”、“機(jī)制”，這些理工科用詞不斷在您腦中盤旋，你認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的概念嗎?
　　鄭南雁：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)當(dāng)然存在，但我認(rèn)為不重要，我也不愿意在公司用這個。我經(jīng)常在公司強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)不重要，但領(lǐng)導(dǎo)力很重要。領(lǐng)導(dǎo)力是公司的戰(zhàn)略管理思路，能領(lǐng)導(dǎo)公司員工朝著一個方向走。其實(shí)很簡單，只要在你的位置上，你有一定的成就，員工就會崇拜，只要藝術(shù)性地使用這個東西，總會有一定效果。但這和我的經(jīng)營管理思路相悖，所以就刻意不用。我更希望有一個公平公開的機(jī)制，讓大家自己能發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)用多了，大家就會慢慢地變成唯領(lǐng)導(dǎo)意志是從。也許你只是想激發(fā)大家，但慢慢你會發(fā)現(xiàn)，大家都變成圍著你轉(zhuǎn)。我最不喜歡“團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍”的說法。信息技術(shù)在進(jìn)步，信息成本在下降，犯錯成本在上升，管理思路就要隨之改變。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)思路還是領(lǐng)導(dǎo)者在前面拖著大家走。雖然美國也強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重要性，但美國制度的關(guān)鍵是讓大家都有機(jī)會往前面走。中國是你不能離領(lǐng)導(dǎo)太遠(yuǎn)，同時又不能超過領(lǐng)導(dǎo)，這個很要命。
　　CBR：以你的經(jīng)驗(yàn)，該怎么做比較好?
　　鄭南雁：《道德經(jīng)》里說：太上，不知有之。領(lǐng)導(dǎo)要不斷讓自己有機(jī)會從排頭兵的位置撇下來，你就有機(jī)會讓自己在邊上觀察，看這個東西到底對不對，調(diào)整體系和制度。盡可能地讓公司的目光不要太聚焦在自己身上。
　　我最反對中國企業(yè)的很多領(lǐng)導(dǎo)搞什么“胡蘿卜加大棒”，和各個高管單獨(dú)談話，最后大家就變成在爭取領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。而我讓大家在一起，把所有想法說出來討論。高管之間不可能沒有矛盾，但很多矛盾都只是因?yàn)閷ぷ鞯目捶ú煌?。?dāng)然，這樣做可能會削弱領(lǐng)導(dǎo)的神秘感。有時候你的權(quán)位是由于信息不對稱，你可以操控，而一旦攤開就沒有了，大家對你減少了畏懼，缺點(diǎn)容易暴露。但就看你想要什么了，有時候我也很不爽，明明事情是這樣子，但大家卻都不同意。但換個角度去看看，會發(fā)現(xiàn)公司的運(yùn)作更成熟了。
　　CBR：聽得出來，你是機(jī)制的信徒。
　　鄭南雁：公司總是在一個克服困難的過程中前進(jìn)，靠的是每一個環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)，從長遠(yuǎn)看，還是要看每一個人的動力。美國每次遇到危機(jī)都能夠很快調(diào)整過來，領(lǐng)導(dǎo)不行就干掉，換人!而中國一遇到問題就會有很長時間受到影響。貌似中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往都是“正確英明”的。
　　我也常常否定自己的想法。領(lǐng)導(dǎo)一定要臉皮厚，做錯了要敢于糾正自己。同樣拿社會機(jī)制來作參照，一個社會機(jī)制有很多假設(shè)，如果用集權(quán)的思想去看民主是看不通的，而民主里面有一個很重要的思想是妥協(xié)。雖然妥協(xié)的結(jié)果某段時間看不是最好的，但它使得整個體系在前進(jìn)。在7天，就權(quán)力來說，我肯定比大家要大很多，本來人家就很容易聽你的，現(xiàn)在不過是讓別人聽你的動力下降一點(diǎn)。從集權(quán)思路來看，不是0，就是1，而民主就可能產(chǎn)生0.5。很多事情進(jìn)入公開的氛圍中就容易找到很多妥協(xié)點(diǎn)。
　　CBR：這些想法都來自哪里?
　　鄭南雁：我也不知道，理科生想問題的出發(fā)點(diǎn)，總是想讓系統(tǒng)更合理。我們設(shè)計的管理體系之所以能夠相對扁平，因?yàn)樵O(shè)計理念上的出發(fā)點(diǎn)是不同的。很多管理系統(tǒng)都是為了保證不犯錯，而我們設(shè)計的管理系統(tǒng)是允許它犯錯，因?yàn)榉稿e的損失常常要比保證毫不犯錯的成本更小?，F(xiàn)在很多公司的機(jī)構(gòu)是層層下沉，從中心引發(fā)，直到末端，不能犯錯。但我們不同，如100家店，我們可能有5家店要出問題，但這其實(shí)比為了保證100家店都不出問題所耗費(fèi)的代價要小得多。
　　CBR：7天的運(yùn)作機(jī)制一開始就設(shè)計好了?
　　鄭南雁：當(dāng)然不是，一開始也是覺得能靠自己的聰明勤奮，強(qiáng)調(diào)個人能力，包括領(lǐng)導(dǎo)力，“忽悠”大家來干這個事，后來發(fā)現(xiàn)這樣搞得自己很累，發(fā)現(xiàn)個人的能力越來越小。2006年開始看到一些美國憲政民主的書，當(dāng)然它的不足也很多，但合理性更多。這段時間還看過作家豆豆的一本書——《遙遠(yuǎn)的救世主》，它的一個核心理念是——人最關(guān)鍵的是自己拯救自己。我是一個愛琢磨的人。我相信每個人都是個單獨(dú)的利益體，但在中國文化中，總感覺單獨(dú)利益不大好，喜歡拿個大帽子扣著，其實(shí)最后大家要妥協(xié)的。管理系統(tǒng)就是盡可能不斷調(diào)整這個結(jié)構(gòu)，達(dá)到利益平衡。有朋友說我沒準(zhǔn)則，但什么是準(zhǔn)則?所謂準(zhǔn)則就是你從更多的角度看問題之后，它的平衡點(diǎn)在哪，那個就是準(zhǔn)則。越把自己往外拉，才越有機(jī)會這么看。我不想當(dāng)救世主，這把自己搞得太累了，你一出錯這個世界就出問題。而且救世主最后的下場都不好，我希望自己能夠善終一點(diǎn)。(笑)
　　
　　管理不像數(shù)學(xué)題
　　
　　CBR：與其他企業(yè)家相比，你覺得自己最大的不同是什么?
　　鄭南雁：我做事的目的性弱一些。我去讀一些書，學(xué)一些東西并不是為了去解決手頭的問題，而是看了之后被吸引進(jìn)來了。我認(rèn)可黑格爾的觀點(diǎn)，存在即合理。你手頭的困難是個存在，有可能永遠(yuǎn)解決不了?？此茮]有原則，但我認(rèn)為原則就是現(xiàn)實(shí)終究是這樣，它合理地存在著?；蛘哒f，我現(xiàn)在沒法解決某個問題，因?yàn)楦鞣N力量的平衡沒有達(dá)到。就像融資，誰都想融成某一個方案，你做不到就是因?yàn)槟愕牧α繘]到。而存在的問題到一定程度，就會有某種力量告訴你，力量平衡就會發(fā)生改變，那時就有可能解決問題。
　　當(dāng)然，我對公司的高管也不是很客氣，有時候當(dāng)場在會議室就發(fā)脾氣。CEO是船長，定方向。我不覺得自己有很大的壓力一定需要用手中的權(quán)力去做什么。創(chuàng)業(yè)者本身的權(quán)力已經(jīng)夠大了。只有一個外來人你才能希望賦予他一些權(quán)力，讓他能推動一些東西。我本身就是這個船上的，我需要做的是降低自己的影響力。只要我的影響力不要低于臨界線就可以了。只有這樣才有可能更客觀地去看問題。當(dāng)然這個臨界點(diǎn)不好把握，需要摸索，但總體方向是降低影響力。
　　CBR：降低影響力是個有意思的說法。
　　鄭南雁：我只要一進(jìn)去，參與了，肯定影響力是最大的。如運(yùn)營會等，我故意不去開。一開始，肯定會出現(xiàn)一些混亂，但只能忍著。只要不出現(xiàn)大的問題。每個事情你設(shè)個底線，沒到底線你就忍著。過段時間它就開始自行運(yùn)作。這就是《道德經(jīng)》里說的規(guī)律，它必然會形成制約。我常常強(qiáng)迫高管作出自己的判斷和決定，你不能不定，不能不管，一定要作判斷，一定要作決策。要相信規(guī)律，這世界少了誰都會繼續(xù)轉(zhuǎn)。當(dāng)然，這個過程可能會出現(xiàn)某些損失，給它一定的空間來作自我修正，而不能完全掐死。否則，如果以后真的遇到什么問題，這個系統(tǒng)就沒有制衡能力了。
　　管理不像做數(shù)學(xué)題，如果沒有問題，公司就不會破產(chǎn)，管理本身可能就是一個試錯過程。傳統(tǒng)的管理學(xué)很強(qiáng)調(diào)以自我為中心地轉(zhuǎn)動這個世界，但我覺得要有很多中心，是互相轉(zhuǎn)動的。也許我的力量大一些，但退出來后你會發(fā)現(xiàn)，它會重新形成一定的秩序。當(dāng)然，我作為創(chuàng)始人希望公司走某一條路，會施加一些影響，但不能別人有些偏差就讓他們下車，我來開。其實(shí)，可能只需要搖搖旗，調(diào)整一下方向。
　　CBR：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系處理中，最大的一個誤區(qū)是什么?
　　鄭南雁：不要隨意將問題上升到道德制高點(diǎn)，不要輕易作價值判斷。你要下屬干什么可以，但不要企圖把自己撇在外面。其實(shí)很多事只是個取舍問題，只和目的相關(guān)。例如，我們現(xiàn)在將店長的誠信放在很高的位置，有的店長很能干，但因?yàn)檎\信問題就是被干掉了，你說是對還是錯?也就是他要做的事情本來就是應(yīng)該這樣做，而不是作為領(lǐng)導(dǎo)的我要求才這樣，否則就容易讓人無所適從。與團(tuán)隊保持若即若離的狀態(tài)最好，我不喜歡大家和兄弟一樣，盡管我可以做